论文部分内容阅读
工程成本控制是在保证工程质量、进度要求等方面符合合同约定的前提下,进行事先制定的成本目标计划,通过采用各种有效措施,使项目的实际成本控制在目标计划范围内的管理过程,以实现施工项目的利润最大化。工程成本控制主要做好过程控制、动态控制。
工程成本控制是施工企业项目管理中的一项重要工作,它贯穿于施工项目管理的全过程,是工程项目管理的关键。施工单位有效控制成本应注意以下事项。
一、工程预算进行事前控制
事先控制是指对企业中某一事件,在其活动前进行调节控制的一种方法,其重点在于事前决策和计划上,在行动之前根据企业经济活动的各种预测和环境资料等信息,拟定出不同的可行方案,从中选优,以编制计划和预算。就工程施工单位来说,事先控制应包括以下几点:
1、慎重的承揽工程,在工程承包之前,应深入、细致的调查、研究,了解建设单位的资信情况,所要承包项目是否经国家正式批准,了解项目的资金来源和到位情况。
2、施工单位应事先组织人员到施工现场勘查施工情况,对施工项目的情况进行总括的了解,有一个总体的规划。由工程技术部门对工程项目提出技术措施、施工方案和设备配置规模,进行详细的规划设计;物资部根据招标合同以及技术部门的要求调研市场,确定材料的价格,劳资部门根据施工规模对人员的调配做出安排部署;财务部门则依据上述部门提供的相关材料对资金的筹集和运用做出合理的安排,避免资金的闲置或紧张;经营开发部门按各部门提出的方案计算出工程总体费用预算,加上研究招标文件计算的应交税金,以及项目投标费用,预计发生的保修费用等,确定工程预算成本,对所投标项目进行经济效益的可行性研究,找到竞标临界点,以此作为投标报价的底线依据。
3、项目中标后,施工企业应根立即组织项目评估部门和项目相关人员对项目进行总体评估,根据中标金额调整预算成本,以确定工程项目的预算成本。科学、合理的编制施工预算,按照不同工程的具体内容和要求,进行施工项目设计,确保工程质量和施工安全,用合理的投入争取成本最小化。组建工程项目部,对合同价格进行分项分析,分析每项分项工程可能利润空间,合理安排支出。技术人员对照施工图纸、设计预算及项目批复文件,按照要求编制施工预算,确定工程初期的工程造价,为工程施工阶段经营分析提供可靠依据。以合同工期和建设方要求,结合项目规模、性质、复杂程度、现场等因素综合考虑,制订切实可行的施工方案。同时制定技术组织措施计划,工程技术人员、材料员、现场管理人员明确分工,各司其职。对于分包工程,严格审查分包队伍资质,科学、合理的确定分包工程价格,签订书面的分包合同。
二、组织施工事中控制
事中控制是一个动态的控制过程,在工程项目施工中,强化过程控制是发展企业优势,完善企业经营管理的 内在需要。在工程实施中,通过事中控制可以有效的抓住问题关键,及时发现偏差,及时纠正,衡量绩效。其主要包括材料费用控制、人工费用控制、机械使用费用控制和间接费用控制四个方面。
1、材料费用控制。材料费用一般在工程施工中占直接费用的比例较大,是工程成本控制的关键,因此必须加强材料的计划、采购、验收、领用、消耗等个环节的管理。企业采购材料必须了解行情,掌握市场动态,对用量较大的材料,采取招标的方法,货比多家,充分进行采购市场的调查和资讯收集,选择质优价廉的材料。在运输环节应充分利用当地资源,尽量就地取材,避免远距离运输,选择经济合理的供应方式和运输工具,避免产生二次搬运;使用环节限额发料,配比领料,加强材料核算工作,定期清查盘点,真实反映材料领用、消耗、库存情况。
2、人工费用的控制。首先,根据施工企业特点,对劳动力整体优化,实现劳动力供给与项目需求最佳组合,科学合理的组织施工,使劳动力资源得到最大限度的利用。其次,对各施工班组实行工作包干制度,能分清哪个项目发生的采取计件制度,当采用计时制时,按当日工作总额和工人的出勤日计算平均工资及工程当月实际用工数计算分配。采取激励措施,多劳多得,使员工能积极主动,努力工资,特工工作效率,杜绝出工不出力的现象。
3、机械使用费用控制。(1)改进资产管理,严控新购设备,优化投资结构。充分考虑新旧机械设备的维护、折旧费用,整体衡量。在班组工程施工质量的前提下,通过资产总量的控制,大力压缩资产成本,通过资产置换等形式,将企业闲置、不需用的资产盘活。。(2)对现有设备勤维护、勤保养,提高设备利用率。(3)对需要大中修的设备进行技术评估,控制修理费开支。
4、间接费用控制。工程施工间接费用主要包括项目管理人员、二三线非生产人员的工作、奖金、交通费,办公用品、通讯费,招待费等支出。企业应组建精干高效的项目部,严格定岗、定编,压缩非生产人员,减少管理人员费用开支,对各种非生产费用实行指标控制,并实行严格的审批制度,最大限度的节约非生产性开支。
三、内部控制执行到位
加强项目内部控制制度,结合企业的内部控制制度,从实际出发,根据建筑行业的业务循环流程的特点,建立适合工程项目、具有约束和激励双重作用的内部控制制度。
建筑行业是资金、人力、机械、原材料构建实体的业务循环过程。在这个过程中,控制项目成本是内部管理的核心。以项目成本中原材料为例,原材料的采购、验收、 发出和盘点应建立规范审批、登记、验收程序,详实记录原材料从采购到消耗进入项目实体的全过程,建立内部物资管理制度。建立健全内部控制制度后,使各个部门明确自己的责任,严格按照制度标准执行,落实到位。建立以企业最高决策人员参与,以财务部门为首的内部控制小组,定期对内部控制制度的执行情况进行检查、考核,进行事中监督,追究落实责任,使其更加合理规范。施工企业只有完善内部过程控制,才能提高效率,降低成本,堵塞漏洞。
四、资金使用,控制资金流量
资金的合理使用是加强项目成本控制的另一个关键,资金的合理使用,在于提高资金使用效率。工程项目要实现利润,必须使资金的净流量为正值。而资金的管理关键在于资金的审批和管理。 在独立核算财务管理体制下,工程资金的回收与使用的责任及权力集中在项目部,建立科学有效的资金预算管理制度就成为必要的资金控制手段之一。 通过预算的计划和控制,在工程项目施工前,依据工程项目预算,按照工程项目费用支出情况编制资金预算。为充分利用资金,防止资金的不足或过量造成资金的短缺或闲置,为资金的运用提供基本的依据。
资金是企业的血液,科学安排资金结构,杜绝存贷款规模都较大的不合理现象,防止资金虚耗,挖掘现有资金的潜力,较好的运用现有的存量资金,提高资金利用率,使资金最大限度的创造出最大的效益。例如,在物资采购方面应严格把握进货渠道,降低采购成本,根据存货最低需求量,减少积压或防止存货陈旧,从而加速资金周转。
企业应建立总经理负责,以财务部门为主线,各部门参与的资金管理体系,并确保该体系的有效运行。每一笔款项的付出都要按计划按权限,按程序进行严格审批。对未列入用款事项的支出应认真研究,以保证资金的合理使用和统筹安排。领导重视,制度健全,措施有力,是搞好资金管理的有效保证。
五、工程完工总结评定
工程竣工后的结算工作一定要有专人负责,跟踪到底,抓好落实。避免前紧后松,虎头蛇尾,造成工程验收结算费用加大,影响工程项目盈利。
企业领导应将资金清欠工作放在一个极其重要的位置,像抓工程承揽一样抓好清欠,及时清理应收账款,加速资金回笼工作。将应收账款、工程尾款、工程保证金的清理回笼纳入工程项目承包责任制,作为考核指标,责任包干,将资金回收情况作为工程项目效益核算和业绩评价的一项重要指标,以此调动项目经理和相关人员的清欠积极性、主动性,保证资金的全面收回。
工程竣工后考评,应结合工程审计工作一起进行,将审计结果与工作业绩全面综合对比考评,确定工程最终盈利亏损。核实项目有无或有事项,其他遗留事项等情况,完成工程项目整体成本控制。
通过工程项目全过程成本控制,全过程成本分析,以上几点作为成本控制的重要环节,领导挂帅,人人参与,各部门及职工严格把关,齐抓共管,持之以恒,就可使成本控制达到理想水平。
工程成本控制是施工企业项目管理中的一项重要工作,它贯穿于施工项目管理的全过程,是工程项目管理的关键。施工单位有效控制成本应注意以下事项。
一、工程预算进行事前控制
事先控制是指对企业中某一事件,在其活动前进行调节控制的一种方法,其重点在于事前决策和计划上,在行动之前根据企业经济活动的各种预测和环境资料等信息,拟定出不同的可行方案,从中选优,以编制计划和预算。就工程施工单位来说,事先控制应包括以下几点:
1、慎重的承揽工程,在工程承包之前,应深入、细致的调查、研究,了解建设单位的资信情况,所要承包项目是否经国家正式批准,了解项目的资金来源和到位情况。
2、施工单位应事先组织人员到施工现场勘查施工情况,对施工项目的情况进行总括的了解,有一个总体的规划。由工程技术部门对工程项目提出技术措施、施工方案和设备配置规模,进行详细的规划设计;物资部根据招标合同以及技术部门的要求调研市场,确定材料的价格,劳资部门根据施工规模对人员的调配做出安排部署;财务部门则依据上述部门提供的相关材料对资金的筹集和运用做出合理的安排,避免资金的闲置或紧张;经营开发部门按各部门提出的方案计算出工程总体费用预算,加上研究招标文件计算的应交税金,以及项目投标费用,预计发生的保修费用等,确定工程预算成本,对所投标项目进行经济效益的可行性研究,找到竞标临界点,以此作为投标报价的底线依据。
3、项目中标后,施工企业应根立即组织项目评估部门和项目相关人员对项目进行总体评估,根据中标金额调整预算成本,以确定工程项目的预算成本。科学、合理的编制施工预算,按照不同工程的具体内容和要求,进行施工项目设计,确保工程质量和施工安全,用合理的投入争取成本最小化。组建工程项目部,对合同价格进行分项分析,分析每项分项工程可能利润空间,合理安排支出。技术人员对照施工图纸、设计预算及项目批复文件,按照要求编制施工预算,确定工程初期的工程造价,为工程施工阶段经营分析提供可靠依据。以合同工期和建设方要求,结合项目规模、性质、复杂程度、现场等因素综合考虑,制订切实可行的施工方案。同时制定技术组织措施计划,工程技术人员、材料员、现场管理人员明确分工,各司其职。对于分包工程,严格审查分包队伍资质,科学、合理的确定分包工程价格,签订书面的分包合同。
二、组织施工事中控制
事中控制是一个动态的控制过程,在工程项目施工中,强化过程控制是发展企业优势,完善企业经营管理的 内在需要。在工程实施中,通过事中控制可以有效的抓住问题关键,及时发现偏差,及时纠正,衡量绩效。其主要包括材料费用控制、人工费用控制、机械使用费用控制和间接费用控制四个方面。
1、材料费用控制。材料费用一般在工程施工中占直接费用的比例较大,是工程成本控制的关键,因此必须加强材料的计划、采购、验收、领用、消耗等个环节的管理。企业采购材料必须了解行情,掌握市场动态,对用量较大的材料,采取招标的方法,货比多家,充分进行采购市场的调查和资讯收集,选择质优价廉的材料。在运输环节应充分利用当地资源,尽量就地取材,避免远距离运输,选择经济合理的供应方式和运输工具,避免产生二次搬运;使用环节限额发料,配比领料,加强材料核算工作,定期清查盘点,真实反映材料领用、消耗、库存情况。
2、人工费用的控制。首先,根据施工企业特点,对劳动力整体优化,实现劳动力供给与项目需求最佳组合,科学合理的组织施工,使劳动力资源得到最大限度的利用。其次,对各施工班组实行工作包干制度,能分清哪个项目发生的采取计件制度,当采用计时制时,按当日工作总额和工人的出勤日计算平均工资及工程当月实际用工数计算分配。采取激励措施,多劳多得,使员工能积极主动,努力工资,特工工作效率,杜绝出工不出力的现象。
3、机械使用费用控制。(1)改进资产管理,严控新购设备,优化投资结构。充分考虑新旧机械设备的维护、折旧费用,整体衡量。在班组工程施工质量的前提下,通过资产总量的控制,大力压缩资产成本,通过资产置换等形式,将企业闲置、不需用的资产盘活。。(2)对现有设备勤维护、勤保养,提高设备利用率。(3)对需要大中修的设备进行技术评估,控制修理费开支。
4、间接费用控制。工程施工间接费用主要包括项目管理人员、二三线非生产人员的工作、奖金、交通费,办公用品、通讯费,招待费等支出。企业应组建精干高效的项目部,严格定岗、定编,压缩非生产人员,减少管理人员费用开支,对各种非生产费用实行指标控制,并实行严格的审批制度,最大限度的节约非生产性开支。
三、内部控制执行到位
加强项目内部控制制度,结合企业的内部控制制度,从实际出发,根据建筑行业的业务循环流程的特点,建立适合工程项目、具有约束和激励双重作用的内部控制制度。
建筑行业是资金、人力、机械、原材料构建实体的业务循环过程。在这个过程中,控制项目成本是内部管理的核心。以项目成本中原材料为例,原材料的采购、验收、 发出和盘点应建立规范审批、登记、验收程序,详实记录原材料从采购到消耗进入项目实体的全过程,建立内部物资管理制度。建立健全内部控制制度后,使各个部门明确自己的责任,严格按照制度标准执行,落实到位。建立以企业最高决策人员参与,以财务部门为首的内部控制小组,定期对内部控制制度的执行情况进行检查、考核,进行事中监督,追究落实责任,使其更加合理规范。施工企业只有完善内部过程控制,才能提高效率,降低成本,堵塞漏洞。
四、资金使用,控制资金流量
资金的合理使用是加强项目成本控制的另一个关键,资金的合理使用,在于提高资金使用效率。工程项目要实现利润,必须使资金的净流量为正值。而资金的管理关键在于资金的审批和管理。 在独立核算财务管理体制下,工程资金的回收与使用的责任及权力集中在项目部,建立科学有效的资金预算管理制度就成为必要的资金控制手段之一。 通过预算的计划和控制,在工程项目施工前,依据工程项目预算,按照工程项目费用支出情况编制资金预算。为充分利用资金,防止资金的不足或过量造成资金的短缺或闲置,为资金的运用提供基本的依据。
资金是企业的血液,科学安排资金结构,杜绝存贷款规模都较大的不合理现象,防止资金虚耗,挖掘现有资金的潜力,较好的运用现有的存量资金,提高资金利用率,使资金最大限度的创造出最大的效益。例如,在物资采购方面应严格把握进货渠道,降低采购成本,根据存货最低需求量,减少积压或防止存货陈旧,从而加速资金周转。
企业应建立总经理负责,以财务部门为主线,各部门参与的资金管理体系,并确保该体系的有效运行。每一笔款项的付出都要按计划按权限,按程序进行严格审批。对未列入用款事项的支出应认真研究,以保证资金的合理使用和统筹安排。领导重视,制度健全,措施有力,是搞好资金管理的有效保证。
五、工程完工总结评定
工程竣工后的结算工作一定要有专人负责,跟踪到底,抓好落实。避免前紧后松,虎头蛇尾,造成工程验收结算费用加大,影响工程项目盈利。
企业领导应将资金清欠工作放在一个极其重要的位置,像抓工程承揽一样抓好清欠,及时清理应收账款,加速资金回笼工作。将应收账款、工程尾款、工程保证金的清理回笼纳入工程项目承包责任制,作为考核指标,责任包干,将资金回收情况作为工程项目效益核算和业绩评价的一项重要指标,以此调动项目经理和相关人员的清欠积极性、主动性,保证资金的全面收回。
工程竣工后考评,应结合工程审计工作一起进行,将审计结果与工作业绩全面综合对比考评,确定工程最终盈利亏损。核实项目有无或有事项,其他遗留事项等情况,完成工程项目整体成本控制。
通过工程项目全过程成本控制,全过程成本分析,以上几点作为成本控制的重要环节,领导挂帅,人人参与,各部门及职工严格把关,齐抓共管,持之以恒,就可使成本控制达到理想水平。