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设计管理，是指对于设计的管理，还是对于管理的设计？
哈根先生根据他个人的经历，包括学习、工作和教学三方面都非常丰富的实践，郑重指出，当今的设计再也不是我们通常所理解的“创意”、“艺术”、“美学”、“外观”等等，这些仅仅限于表层的东西。
想当年，违背父亲意愿，而选择设计这行，先入学世界知名设计大学德国福尔茨海姆，又先后去法国和英国分别游学兼工作两年，就是抱着“借设计改变世界”的雄心壮志，坚信设计不应该是社会上人们普遍认为的创意或艺术，而容易让人混得穷困潦倒。
进入职场工作，先自家创业，后被雇佣。曾经供职的单位有设计公司，也有大型企业，无论在欧洲或中国，都是比较知名的。曾经涉猎的行业有汽车、手表、消费电子、医疗器械和紧急救援设备等。同时自2012年起，一直兼职在德国名列前茅的慕尼黑科技大学，教授设计管理与品牌战略研究生专业课程。近30年来，他带领团队，先后暂获世界各类设计知名奖项无数！
可是，所有这些成就，通过他亲身体会，都说明一个道理：设计的成功更多地在于它策略、方法与技能技巧的一面，而非在其创意层面上的挑战。
也就是说，设计需要管理，才能确保成功。
设计管理的内容很多，首先要确保：为正确的品牌和正确的客户，在正确的时机，做到正确的事情！
这句话说来简单，但在每一阶段，在各个层面，都危机四伏。真正做到家，可不容易。而且设计师往往在一些地方，习惯性地犯错。
以他个人工作经历为例，2005年他在任西门子手机概念设计主管时，设计开发出一款全触屏手机。当时诺基亚的按键手机统领市场，年出货量达几千万。那时，他的业务主管见到他交上来的全触屏手机，嘲笑他不只，认为消费者永远不会接受任何没有键盘的手机。
但在两年后的2007年，苹果向全球市场推出第一代iPhone手机，就是全触屏的，跟他两年前为西门子设计的，一个样！但却大获全胜，而且在后来的两年时间中，彻底把诺基亚打垮，统领世界手机市场达十年。
事情永远比我们之前想象的要复杂。谈到设计管理，就是要了解全局，把握目标，并为此而牺牲局部，为此而不可逞一时之威风！惟其如此，才可以将风险降到最低。
类似的精神准备和思维定式，其实比按部就班地执行设计任务，要重要一千倍。因此，在与大家分享目前设计管理的内涵之前，在阐述几个具体的设计模型和工具之前，哈根先生特别强调了设计师，特别是设计主管，应该具备的思想状态：
一、勇气：在贯彻实施设计管理过程中，创意的风险会被降低！难道创意不好吗？怎么在这里听上去被当成贬义词？确实，创意的风险贯穿整个设计过程，存在于设计的每一步骤，必需“勇气”，才可以扫除其障碍。
二、大局：一位合格的设计主管，永远需要识大局。他必须清楚，一项决定对于总体和长远目标的影响，而加以把控。对于一款设计的开发，须给予引导，甚至干涉，以保证它向着正确的方向进展。作为一名设计主管，还必须为大局，协调所有利益相关者，取得他们的理解，让大家向着同一目标而努力。为此，他不能对于所有开发层面，面面俱到，否则就更加难以做到识大局。
三、坚韧：项目进展艰难处，时时遭遇垮塌的危险。这时，你要挺住！设计主管如此，每一利益相关者，都需要如此。在这种关键时刻，往往知识基础越牢固，就越容易存活，而更近地奔向目标。而且，将开发层面考虑得越周全，就越容易定义由设计而驱动的目标。设计主管需要与企业其他部门，包括财务、供应链、研发、市场营销和销售等，全面协力，同时准备与任何唱反调者展开激烈奋战。只有企业内外与此设计开发目的相关的所有人，都—直努力，面对困难和挑战，才能取得最终的胜利。
四、踏实：走好每一步，无论难易，无论离目标远或近。每一步都不可绕过而不走！惟其如此，才可以为胜利或失败留下清晰的轨迹，从而利于总结失败的教训，也有利于获取成功的经验。
五、体系：设计主管须永远考虑，下一步是什么，明白我们所设计的，不只是单件产品，也不是一项服务，也不是单一一种体验。不管我们设计的是什么，都需要为它所处的土壤和体系担负责任，并在这片土壤和这套体系中，构建各种关联，包括人与人之间、产品和服务之间，以及产品和服务与人之间，在这些关联之间搭建信任和梦想的桥梁。未来，我们每个人都是体系架构师。
六、背景：由设计管理的每一项开发，都有根植于它特有的背景，包括社会阶层、文化级别、技术能力，以及接受程度。一段视频，可以说明起初个人电脑的样子。这段视频可以说明，当时这个开发团队非常正确地预见了个人电脑的最终样式，同时也洞察到对于这项新技术的消费行为。样样都完美，只有一个错误：时候早了几十年！
一个绝妙的想法，但创造的产品销售失败，就是因为背景不成熟。如果对其施加设计管理过程，并以此探测风险和阻碍，就会完全不同。
设计管理的方向和定义，存在分歧，但总起来说，不过如下：
一、由“设计”和“管理”两个专业组成的“设计管理”，这正是此篇文章的主题。但它意味着什么，是否反映今天这一行业的要求？不管怎么看，也不管是构建一套可控的设计过程，还是要在开发周期中让设计取得决策权，哈根先生认为，让“设计管理”仅停留在这个层面上，远远不够。
二、在我们当今所处的时代，要把握时机，应对各种挑战，就需要对“设计管理”这一行当，升级换代，增加新一层级的认知。试看目前全球化市场架构，再看物联网、5G、人工智能、自动驾驶等这些被炒得火热的概念，抑或是环境敏感型项目，就很清楚：我们需要将“战略”这个概念请出来。
三、有了“战略设计”和“战略管理”这两个概念，就会让我们发现“战略设计管理”这个关键领域。当今，诸位设计主管的技能技巧和管理手段，已經被它所操控。设计管理发展到这个层面，更加偏离我们最初的理解，即设计创造美观的物件，不过在养眼和促销上起作用。 战略设计管理具备领导企业可持续发展的魔力，有利于构建公司内外各种关系，对于一个品牌的生存和盈利至关重要。
如下列举一些战略设计管理的一些工作内容和范畴，以供参考：
☆企业、品牌和产品设计战略的形成
☆为公司各项设计活动而进行的设计模型开发
☆对于设计趋势、设计概念和设计需求的调研，及其机制的建立
☆在战略和运曹设计过程中，对于设计技巧和设计潜力的评估
☆在公司跨领域创新和产品开发过程中，对于战略设计工作内容与组织的协调
☆为公司设计或为公司长远标识体系所开发的指南，以及对它的建立和管理
☆对公司内部所有设计活动的整合协调，以及对其结果的永久性审核。
那么设计管理这一行，起初是如何开始的呢？这个词汇的导入，源于对一个设计项目的过程管理。
明白对一个设计项目的过程，需要进行管理，是一个重大进步。这需要定义一个项目为成功和有效，所需要的技能和步骤，从而有可能按照进度和预算对设计工作进行规划。
这种为取得成功而管理设计的方法，是为了对付不可预见性结果，而组织和构建一组技能技巧互为补充的团队。
设计师的思维，对于一个组织来说，往往杂乱无序，标新立异，或者颇具挑战意味，这对客户或企业都可能造成混乱。每一不确定的因素，都会为管理决策带来风险。
为降低决策风险，创意的无序性必须得到控制，将它们收拢，装进盒子里，进行管控。这一步，对于设计的成功至关重要;没有这一步的操控，设计欲被接受并在开发过程中占据主导地位，也就失去了基础。
也正是这一关键步骤的实施和把控，才开启被称为“阶梯型过程”的设计管理方法，即根据主题、类别、市场和预算，对设计项目进行一个阶梯一个阶梯地管理，每上一阶梯都使项目得到阶段性进展，并且没有前一个阶梯的成功，无以达成前往后一个阶梯的进步。
这张图示是一个真实项目的“阶梯型过程”，一个趋向成功的线性过程。这其中的风险在于，把所需要的步骤，配以各种必要资源，都纳入一个时间框架中，这样准予思考和创意的时间就相对缩减。由于这些创意时间会激发大量无序和不测，设计师的优势，即创造新奇独特的能力，却被挤压入整个设计过程中一小部分。打破常规的创新思维，原本是设计师独特之处，却被纳入框架管理。原本为了创造而开启的设计项目，却要通过过程管理，将创意和新奇的源头缩减到最低程度！
设计管理这一行业，由此开启，并非完美，但却迈出重要的一步。因此，设计师的工作才得以信赖，设计师也开始不断被委以重任。由此开拓的形势和局面，也迫使设计师，不断学习创意之外的学科，例如财务预算、资源配比、团队技能配套整合、过程管控、项目按计划交付等。
类似的“阶梯型过程”设计管理方法，仍在使用，而且在应用和实施中不断得到修改。我在欧洲一家知名设计咨询公司VanBerlo任执行总监那段时间，接过一个案例，就是这种“阶梯型过程”设计管理方法的成功应用。
有家企业叫ZUMRO阻姆罗求援，当时拿着一款救援用的剪刀，说让我们重新设计下。我们觉得那种剪刀很奇特，就问他们，重新设计的战略目标是什么。他们回答说，是为扩大国际市场份额。
我们头—次拒绝了客户，原因很简单：产品设计本身，无法足以强大到夺取新的市场份额，因为整体品牌状况欠佳。品牌在此案例中缺乏统一性，而且在公司网站上呈现得像一款游戏，而非可靠性、专业度、胜人一筹的资历等，这些挽救生命所应该具备的特质。
幸运的是，我们成功说服客户，让他们对整个企业，进行彻底重整，而非仅仅重新设计一件产品。由此，我们启动—项开创性的“设计管理”项目，不单针对一件产品，而是整个企业和品牌。
按照这个项目的“阶梯型过程”，分为14个层级和几个步骤。第一个阶段是对现有品牌、环境、竞争力和SWOT（优略势、机会与危机）的彻底分析。我们仔细看过品牌的所有层面，包括数字呈现、产品和品牌价值、包装和公司文化等。
基于这一调研，我们利用卡普法拉KAPFERER开发的品牌棱镜这个品牌战略工具，重新定义了未来的企业战略。我们也重新定义了品牌定位、品牌价值、品牌利益和品牌特性。
根据这些调研结果和品牌新视角，我们重新设计了品牌标识，我们把企业颜色从红改为绿。
在第二个层级，我们定义了产品定位，并为整套产品系列制定了设计指南，包括贯穿始终并融入品牌价值的产品价值。
接着，对11个层级进行充分思考之后，我们终于开始绘制草图，设计第一个产品，就是客户起先拿着，来找vanBerlo设计团队的那件东西。
我们对视觉传达和数字外观，甚至总部环境，都进行了一番彻底修整，就是这几张图所呈现的样子，就是设计管理过程之后的视觉印象。
結果对客户来说，非同寻常：
☆崭新的视觉感受和图像，无法让同类前来竞争。
☆一套连贯统一的产品组合开发，改变了对公司能力的整个印象。
☆客户因为这套产品的设计，赢得无数的设计奖项，而且仅在美国市场一年的销售额就增长四倍！
这正是项目开启时的目标，因此算成功完成任务。如果事先没有一套深入的设计管理过程，或者仅仅重新设计一件产品，这样的成功便无以实现。
战略设计管理过程，与简单的阶梯型过程之间，存在差异。在其整个过程中，并非将创意和设计过程纳入管理框架，而是将创意部分控制在一定的方向，让设计不再基于心血来潮的感觉或梦想，而是有把握地为正确客户在正确的时间设计正确的东西，同时将风险尽可能降低到最小。
我们从中学到什么？战略设计管理，能够使得高层管理者做出有效决策，同时允许设计师发挥最大作用。每一套有效的设计管理过程，都不应该降低人们思考的能力，也不应该缩减人们的创造水准，而是应该为问题的成功解决，利用意识和情感，准予最大程度的创造机会！ 最终，战略设计管理，能够在一定方向，做出非常有把握的决定。
Kano模型，也很管用，但不知为何，却在日常设计工作中，不怎么经常使用。这种模型有助于确认，在哪些方面，可以下功夫，就容易为消费者产生惊喜。它也有助于理解，在哪些方面，如论如何下大力气，都差别不大。借用这个工具，就可以帮助决策，钱值得投在哪些关键环节，又应该省在何处。
帮助理解决策时机的重要性的，还有很多工具和模型。“漏斗过程”有助于项目开启阶段，综合吸纳各方意见，以便预测整个项目在各个阶段的财务预算。
项目启动前，把握所有利益相关者的意见，获取一切可能的信息，以确保项目顺利进行，这是设计主管的责任，但却经常不被重视，或做得不够，而导致糟糕的结果或局面。
这个“漏斗过程”可以应用到一个项目的所有阶段，从分析到创造本身，往往是不确定因素过多，而無法抉择时。一般来讲，在项目开始阶段，财务预算的作用最紧要，因为缺失的信息或链接会导致不必要的开支，或者由于纠错而使预算增加，而在项目结尾时却没钱可用。
还有一种战略设计管理工具，是为一家奥地利医疗企业创建设计基因时，由我自己开发的。基于心理学家罗伯特普拉特切克对于各类情感的理论，我在设计语言开发过程中，开发了一种特定工具，便于调动消费者积极的情感。
简单地说，这一战略设计管理工具，就是一套机制，能够将品牌价值和情感价值结合起来，共同调动和调整各类设计基因，就不同的情形而编写与其相对应的设计基因组和。
由设计语言激发哪些价值和情感，它有助于在这方面达成共识。因此才能集中精力解决一个问题：医疗器械方面的一个工具，如何围绕情感因素，传承以往，并且达到何种专业程度。在企业、医生和病人之间创造一种情感和信任关系，就是最终的意图。
我们利用这_工具，创建了三种设计基因方向，最终与高层管理者沟通起来，很容易就被认可和通过。
这一案例说明，设计管理就是能够设计管理决策，同时将品牌的所有价值呈现到桌面上。
我们最终将所有战略设计决策，都制作成为一份《设计和品牌手册》，至今仍然稳定，并成功被应用。
需要清楚的是：类似的工具并不能自行产生，像计算器似的，输入几个数字，就能显示一个数字结果。但是，确实能够为决策问题提供支持，而所有决策问题的基础，都不仅仅是审美或感觉，而更多的是科学调查依据。
前面提及，传统的线性设计管理过程很实用，但会限制创造的机会。所以才导致近年来“设计思维”的火热，似乎“设计思维”现在已然成为创造一个崭新世界的新魔力。
我们来提取几个指标，来说明这一想法：从这页随便找来的东西，可以看出，“设计思维”基于开发中的不断重复和迭代，因此呈循环往复状。在此循环往复中，不断有消费者的反馈添加进来，并被加工为简易而廉价的模型。
结果，目标消费者成为合作创作者，如下是基于真实人物身上的真实调查详情：
在用户体验和用户界面开发中，这一过程尤其有效，因为广泛的软件开发特别烧钱，只有在概念得到证明之后，才能开始。
请记住，漏斗式的过程管理，适用于设计项目开始阶段，便于吸纳各方信息和意见，进行财务评估，避免决策失误。
“设计思维“提供了一个管理框架，让我们可以基于消费者反馈，进行循环往复的产品模型优化和开发。在此过程中，也有更加重要的工具可以使用。
在设计开发中，有一种强有力的方式，即将各种使用情景细化，肢解并呈现出来，这在“设计思维”过程中经常使用。一款电子显微镜和造影成像器件的开发，就是采用这种方法而实现的。
使用周期对某些产品来说，会非常复杂，但可以帮助找到，哪些方面具有创新或优化的空间。
使用周期在这个例子上很简单，因为需要采取行动的地方很有限，不过是整合调研和分析之后，再拿出来。
但如果以彻底而细致的方式审查那些行动，则在每一步骤都会发现合理问题，需要在最终设计产品时综合考量，予以回应。
对于这些问题的解决，无需创建复杂的概念。相反，模型或草图越简单越好。这一过程要求很多分析和创造工作。
大量不同的使用界面，创建出来，不过是为了分析各种潜力和优劣势。基于此，设计团队直接创建了简单的三维模型，并在几个循环过程中，同时开始用户测试。大量分析工作，但很实用，最终在设计，特别是用户体验上，导致的结果非常令人满意。
用户周期不仅适用于分析设计问题，也适用于分析人类行为本身。通过对一位欧洲消费者一天的周期活动调查和分析，结果发现，只要加以时日，不同的饮品和零食最终都是可以被接受的。
使用周期和对使用周期的调查分析，并以此为依据，进行设计开发和模型制作，适用于各种设计管理问题。
为实施和完成世界一流的设计任务，并做到顶级的设计管理工作，有很多工具和过程，可以借用，但都必须事先理解，而且并随时间推移，进行更新或调整后灵活采用。
成事不易，时刻需要坚忍不拔的精神挺住！这是成功的法宝。
从事设计这行，从基层到管理，又到管理的最高层，近三十年来的经验，让哈根先生比最初选学设计时，更加相信设计的力量！
初心未改，改变世界的雄心犹在！
设计管理统领一切！
哈根先生根据他个人的经历，包括学习、工作和教学三方面都非常丰富的实践，郑重指出，当今的设计再也不是我们通常所理解的“创意”、“艺术”、“美学”、“外观”等等，这些仅仅限于表层的东西。
想当年，违背父亲意愿，而选择设计这行，先入学世界知名设计大学德国福尔茨海姆，又先后去法国和英国分别游学兼工作两年，就是抱着“借设计改变世界”的雄心壮志，坚信设计不应该是社会上人们普遍认为的创意或艺术，而容易让人混得穷困潦倒。
进入职场工作，先自家创业，后被雇佣。曾经供职的单位有设计公司，也有大型企业，无论在欧洲或中国，都是比较知名的。曾经涉猎的行业有汽车、手表、消费电子、医疗器械和紧急救援设备等。同时自2012年起，一直兼职在德国名列前茅的慕尼黑科技大学，教授设计管理与品牌战略研究生专业课程。近30年来，他带领团队，先后暂获世界各类设计知名奖项无数！
可是，所有这些成就，通过他亲身体会，都说明一个道理：设计的成功更多地在于它策略、方法与技能技巧的一面，而非在其创意层面上的挑战。
也就是说，设计需要管理，才能确保成功。
设计管理的内容很多，首先要确保：为正确的品牌和正确的客户，在正确的时机，做到正确的事情！
这句话说来简单，但在每一阶段，在各个层面，都危机四伏。真正做到家，可不容易。而且设计师往往在一些地方，习惯性地犯错。
以他个人工作经历为例，2005年他在任西门子手机概念设计主管时，设计开发出一款全触屏手机。当时诺基亚的按键手机统领市场，年出货量达几千万。那时，他的业务主管见到他交上来的全触屏手机，嘲笑他不只，认为消费者永远不会接受任何没有键盘的手机。
但在两年后的2007年，苹果向全球市场推出第一代iPhone手机，就是全触屏的，跟他两年前为西门子设计的，一个样！但却大获全胜，而且在后来的两年时间中，彻底把诺基亚打垮，统领世界手机市场达十年。
事情永远比我们之前想象的要复杂。谈到设计管理，就是要了解全局，把握目标，并为此而牺牲局部，为此而不可逞一时之威风！惟其如此，才可以将风险降到最低。
类似的精神准备和思维定式，其实比按部就班地执行设计任务，要重要一千倍。因此，在与大家分享目前设计管理的内涵之前，在阐述几个具体的设计模型和工具之前，哈根先生特别强调了设计师，特别是设计主管，应该具备的思想状态：
一、勇气：在贯彻实施设计管理过程中，创意的风险会被降低！难道创意不好吗？怎么在这里听上去被当成贬义词？确实，创意的风险贯穿整个设计过程，存在于设计的每一步骤，必需“勇气”，才可以扫除其障碍。
二、大局：一位合格的设计主管，永远需要识大局。他必须清楚，一项决定对于总体和长远目标的影响，而加以把控。对于一款设计的开发，须给予引导，甚至干涉，以保证它向着正确的方向进展。作为一名设计主管，还必须为大局，协调所有利益相关者，取得他们的理解，让大家向着同一目标而努力。为此，他不能对于所有开发层面，面面俱到，否则就更加难以做到识大局。
三、坚韧：项目进展艰难处，时时遭遇垮塌的危险。这时，你要挺住！设计主管如此，每一利益相关者，都需要如此。在这种关键时刻，往往知识基础越牢固，就越容易存活，而更近地奔向目标。而且，将开发层面考虑得越周全，就越容易定义由设计而驱动的目标。设计主管需要与企业其他部门，包括财务、供应链、研发、市场营销和销售等，全面协力，同时准备与任何唱反调者展开激烈奋战。只有企业内外与此设计开发目的相关的所有人，都—直努力，面对困难和挑战，才能取得最终的胜利。
四、踏实：走好每一步，无论难易，无论离目标远或近。每一步都不可绕过而不走！惟其如此，才可以为胜利或失败留下清晰的轨迹，从而利于总结失败的教训，也有利于获取成功的经验。
五、体系：设计主管须永远考虑，下一步是什么，明白我们所设计的，不只是单件产品，也不是一项服务，也不是单一一种体验。不管我们设计的是什么，都需要为它所处的土壤和体系担负责任，并在这片土壤和这套体系中，构建各种关联，包括人与人之间、产品和服务之间，以及产品和服务与人之间，在这些关联之间搭建信任和梦想的桥梁。未来，我们每个人都是体系架构师。
六、背景：由设计管理的每一项开发，都有根植于它特有的背景，包括社会阶层、文化级别、技术能力，以及接受程度。一段视频，可以说明起初个人电脑的样子。这段视频可以说明，当时这个开发团队非常正确地预见了个人电脑的最终样式，同时也洞察到对于这项新技术的消费行为。样样都完美，只有一个错误：时候早了几十年！
一个绝妙的想法，但创造的产品销售失败，就是因为背景不成熟。如果对其施加设计管理过程，并以此探测风险和阻碍，就会完全不同。
设计管理的方向和定义，存在分歧，但总起来说，不过如下：
一、由“设计”和“管理”两个专业组成的“设计管理”，这正是此篇文章的主题。但它意味着什么，是否反映今天这一行业的要求？不管怎么看，也不管是构建一套可控的设计过程，还是要在开发周期中让设计取得决策权，哈根先生认为，让“设计管理”仅停留在这个层面上，远远不够。
二、在我们当今所处的时代，要把握时机，应对各种挑战，就需要对“设计管理”这一行当，升级换代，增加新一层级的认知。试看目前全球化市场架构，再看物联网、5G、人工智能、自动驾驶等这些被炒得火热的概念，抑或是环境敏感型项目，就很清楚：我们需要将“战略”这个概念请出来。
三、有了“战略设计”和“战略管理”这两个概念，就会让我们发现“战略设计管理”这个关键领域。当今，诸位设计主管的技能技巧和管理手段，已經被它所操控。设计管理发展到这个层面，更加偏离我们最初的理解，即设计创造美观的物件，不过在养眼和促销上起作用。 战略设计管理具备领导企业可持续发展的魔力，有利于构建公司内外各种关系，对于一个品牌的生存和盈利至关重要。
如下列举一些战略设计管理的一些工作内容和范畴，以供参考：
☆企业、品牌和产品设计战略的形成
☆为公司各项设计活动而进行的设计模型开发
☆对于设计趋势、设计概念和设计需求的调研，及其机制的建立
☆在战略和运曹设计过程中，对于设计技巧和设计潜力的评估
☆在公司跨领域创新和产品开发过程中，对于战略设计工作内容与组织的协调
☆为公司设计或为公司长远标识体系所开发的指南，以及对它的建立和管理
☆对公司内部所有设计活动的整合协调，以及对其结果的永久性审核。
那么设计管理这一行，起初是如何开始的呢？这个词汇的导入，源于对一个设计项目的过程管理。
明白对一个设计项目的过程，需要进行管理，是一个重大进步。这需要定义一个项目为成功和有效，所需要的技能和步骤，从而有可能按照进度和预算对设计工作进行规划。
这种为取得成功而管理设计的方法，是为了对付不可预见性结果，而组织和构建一组技能技巧互为补充的团队。
设计师的思维，对于一个组织来说，往往杂乱无序，标新立异，或者颇具挑战意味，这对客户或企业都可能造成混乱。每一不确定的因素，都会为管理决策带来风险。
为降低决策风险，创意的无序性必须得到控制，将它们收拢，装进盒子里，进行管控。这一步，对于设计的成功至关重要;没有这一步的操控，设计欲被接受并在开发过程中占据主导地位，也就失去了基础。
也正是这一关键步骤的实施和把控，才开启被称为“阶梯型过程”的设计管理方法，即根据主题、类别、市场和预算，对设计项目进行一个阶梯一个阶梯地管理，每上一阶梯都使项目得到阶段性进展，并且没有前一个阶梯的成功，无以达成前往后一个阶梯的进步。
这张图示是一个真实项目的“阶梯型过程”，一个趋向成功的线性过程。这其中的风险在于，把所需要的步骤，配以各种必要资源，都纳入一个时间框架中，这样准予思考和创意的时间就相对缩减。由于这些创意时间会激发大量无序和不测，设计师的优势，即创造新奇独特的能力，却被挤压入整个设计过程中一小部分。打破常规的创新思维，原本是设计师独特之处，却被纳入框架管理。原本为了创造而开启的设计项目，却要通过过程管理，将创意和新奇的源头缩减到最低程度！
设计管理这一行业，由此开启，并非完美，但却迈出重要的一步。因此，设计师的工作才得以信赖，设计师也开始不断被委以重任。由此开拓的形势和局面，也迫使设计师，不断学习创意之外的学科，例如财务预算、资源配比、团队技能配套整合、过程管控、项目按计划交付等。
类似的“阶梯型过程”设计管理方法，仍在使用，而且在应用和实施中不断得到修改。我在欧洲一家知名设计咨询公司VanBerlo任执行总监那段时间，接过一个案例，就是这种“阶梯型过程”设计管理方法的成功应用。
有家企业叫ZUMRO阻姆罗求援，当时拿着一款救援用的剪刀，说让我们重新设计下。我们觉得那种剪刀很奇特，就问他们，重新设计的战略目标是什么。他们回答说，是为扩大国际市场份额。
我们头—次拒绝了客户，原因很简单：产品设计本身，无法足以强大到夺取新的市场份额，因为整体品牌状况欠佳。品牌在此案例中缺乏统一性，而且在公司网站上呈现得像一款游戏，而非可靠性、专业度、胜人一筹的资历等，这些挽救生命所应该具备的特质。
幸运的是，我们成功说服客户，让他们对整个企业，进行彻底重整，而非仅仅重新设计一件产品。由此，我们启动—项开创性的“设计管理”项目，不单针对一件产品，而是整个企业和品牌。
按照这个项目的“阶梯型过程”，分为14个层级和几个步骤。第一个阶段是对现有品牌、环境、竞争力和SWOT（优略势、机会与危机）的彻底分析。我们仔细看过品牌的所有层面，包括数字呈现、产品和品牌价值、包装和公司文化等。
基于这一调研，我们利用卡普法拉KAPFERER开发的品牌棱镜这个品牌战略工具，重新定义了未来的企业战略。我们也重新定义了品牌定位、品牌价值、品牌利益和品牌特性。
根据这些调研结果和品牌新视角，我们重新设计了品牌标识，我们把企业颜色从红改为绿。
在第二个层级，我们定义了产品定位，并为整套产品系列制定了设计指南，包括贯穿始终并融入品牌价值的产品价值。
接着，对11个层级进行充分思考之后，我们终于开始绘制草图，设计第一个产品，就是客户起先拿着，来找vanBerlo设计团队的那件东西。
我们对视觉传达和数字外观，甚至总部环境，都进行了一番彻底修整，就是这几张图所呈现的样子，就是设计管理过程之后的视觉印象。
結果对客户来说，非同寻常：
☆崭新的视觉感受和图像，无法让同类前来竞争。
☆一套连贯统一的产品组合开发，改变了对公司能力的整个印象。
☆客户因为这套产品的设计，赢得无数的设计奖项，而且仅在美国市场一年的销售额就增长四倍！
这正是项目开启时的目标，因此算成功完成任务。如果事先没有一套深入的设计管理过程，或者仅仅重新设计一件产品，这样的成功便无以实现。
战略设计管理过程，与简单的阶梯型过程之间，存在差异。在其整个过程中，并非将创意和设计过程纳入管理框架，而是将创意部分控制在一定的方向，让设计不再基于心血来潮的感觉或梦想，而是有把握地为正确客户在正确的时间设计正确的东西，同时将风险尽可能降低到最小。
我们从中学到什么？战略设计管理，能够使得高层管理者做出有效决策，同时允许设计师发挥最大作用。每一套有效的设计管理过程，都不应该降低人们思考的能力，也不应该缩减人们的创造水准，而是应该为问题的成功解决，利用意识和情感，准予最大程度的创造机会！ 最终，战略设计管理，能够在一定方向，做出非常有把握的决定。
Kano模型，也很管用，但不知为何，却在日常设计工作中，不怎么经常使用。这种模型有助于确认，在哪些方面，可以下功夫，就容易为消费者产生惊喜。它也有助于理解，在哪些方面，如论如何下大力气，都差别不大。借用这个工具，就可以帮助决策，钱值得投在哪些关键环节，又应该省在何处。
帮助理解决策时机的重要性的，还有很多工具和模型。“漏斗过程”有助于项目开启阶段，综合吸纳各方意见，以便预测整个项目在各个阶段的财务预算。
项目启动前，把握所有利益相关者的意见，获取一切可能的信息，以确保项目顺利进行，这是设计主管的责任，但却经常不被重视，或做得不够，而导致糟糕的结果或局面。
这个“漏斗过程”可以应用到一个项目的所有阶段，从分析到创造本身，往往是不确定因素过多，而無法抉择时。一般来讲，在项目开始阶段，财务预算的作用最紧要，因为缺失的信息或链接会导致不必要的开支，或者由于纠错而使预算增加，而在项目结尾时却没钱可用。
还有一种战略设计管理工具，是为一家奥地利医疗企业创建设计基因时，由我自己开发的。基于心理学家罗伯特普拉特切克对于各类情感的理论，我在设计语言开发过程中，开发了一种特定工具，便于调动消费者积极的情感。
简单地说，这一战略设计管理工具，就是一套机制，能够将品牌价值和情感价值结合起来，共同调动和调整各类设计基因，就不同的情形而编写与其相对应的设计基因组和。
由设计语言激发哪些价值和情感，它有助于在这方面达成共识。因此才能集中精力解决一个问题：医疗器械方面的一个工具，如何围绕情感因素，传承以往，并且达到何种专业程度。在企业、医生和病人之间创造一种情感和信任关系，就是最终的意图。
我们利用这_工具，创建了三种设计基因方向，最终与高层管理者沟通起来，很容易就被认可和通过。
这一案例说明，设计管理就是能够设计管理决策，同时将品牌的所有价值呈现到桌面上。
我们最终将所有战略设计决策，都制作成为一份《设计和品牌手册》，至今仍然稳定，并成功被应用。
需要清楚的是：类似的工具并不能自行产生，像计算器似的，输入几个数字，就能显示一个数字结果。但是，确实能够为决策问题提供支持，而所有决策问题的基础，都不仅仅是审美或感觉，而更多的是科学调查依据。
前面提及，传统的线性设计管理过程很实用，但会限制创造的机会。所以才导致近年来“设计思维”的火热，似乎“设计思维”现在已然成为创造一个崭新世界的新魔力。
我们来提取几个指标，来说明这一想法：从这页随便找来的东西，可以看出，“设计思维”基于开发中的不断重复和迭代，因此呈循环往复状。在此循环往复中，不断有消费者的反馈添加进来，并被加工为简易而廉价的模型。
结果，目标消费者成为合作创作者，如下是基于真实人物身上的真实调查详情：
在用户体验和用户界面开发中，这一过程尤其有效，因为广泛的软件开发特别烧钱，只有在概念得到证明之后，才能开始。
请记住，漏斗式的过程管理，适用于设计项目开始阶段，便于吸纳各方信息和意见，进行财务评估，避免决策失误。
“设计思维“提供了一个管理框架，让我们可以基于消费者反馈，进行循环往复的产品模型优化和开发。在此过程中，也有更加重要的工具可以使用。
在设计开发中，有一种强有力的方式，即将各种使用情景细化，肢解并呈现出来，这在“设计思维”过程中经常使用。一款电子显微镜和造影成像器件的开发，就是采用这种方法而实现的。
使用周期对某些产品来说，会非常复杂，但可以帮助找到，哪些方面具有创新或优化的空间。
使用周期在这个例子上很简单，因为需要采取行动的地方很有限，不过是整合调研和分析之后，再拿出来。
但如果以彻底而细致的方式审查那些行动，则在每一步骤都会发现合理问题，需要在最终设计产品时综合考量，予以回应。
对于这些问题的解决，无需创建复杂的概念。相反，模型或草图越简单越好。这一过程要求很多分析和创造工作。
大量不同的使用界面，创建出来，不过是为了分析各种潜力和优劣势。基于此，设计团队直接创建了简单的三维模型，并在几个循环过程中，同时开始用户测试。大量分析工作，但很实用，最终在设计，特别是用户体验上，导致的结果非常令人满意。
用户周期不仅适用于分析设计问题，也适用于分析人类行为本身。通过对一位欧洲消费者一天的周期活动调查和分析，结果发现，只要加以时日，不同的饮品和零食最终都是可以被接受的。
使用周期和对使用周期的调查分析，并以此为依据，进行设计开发和模型制作，适用于各种设计管理问题。
为实施和完成世界一流的设计任务，并做到顶级的设计管理工作，有很多工具和过程，可以借用，但都必须事先理解，而且并随时间推移，进行更新或调整后灵活采用。
成事不易，时刻需要坚忍不拔的精神挺住！这是成功的法宝。
从事设计这行，从基层到管理，又到管理的最高层，近三十年来的经验，让哈根先生比最初选学设计时，更加相信设计的力量！
初心未改，改变世界的雄心犹在！
设计管理统领一切！