论文部分内容阅读
在当前的金融体制下，以城市商业银行为代表的小银行面临着难得的发展机遇和严峻的考验，激烈的竞争更预示着其发展所面临的挑战性。小银行与大银行比较虽存在一些劣势，但又在决策机制、经营机制、客户资源、服务方式等方面具有不可比拟的特色优势。因此，作为经济体制改革的产物，小银行具有广阔的发展空间和顽强的生命力，也必将在深化改革中持续发展，做到“小而强”。其中的秘诀概而言之就是做出自己的特色，形成自己的比较优势和核心竞争力？
以莱芜市商业银行为例， 1998年，莱芜商行刚筹建时，面对的是五家城市信用社留下的烂摊子，资产总额仅4.66亿元，各项存款余额仅3.7亿元，各项贷款余额仅3.32亿元，存贷款市场份额均列莱芜金融系统最后一位，不良贷款占比达到了36%。近几年来，莱芜商行立足地方经济，紧贴中小企业客户，充分利用小银行的比较优势，以满足多样化金融消费者需求为导向，以打造特色“精品银行”为目标，以创新求发展，在短短的几年之内实现了实力的提升和品牌的塑造。而今的莱芜商行已是一家资产总额超过70亿元、分支机构20多个的现代股份制金融企业，在当地存款市场份额占比达到了22%，资产、负债规模占比均居第一位；不良贷款率1.12%；拨备覆盖率100%；去年实现资本利润率17.54%，资产利润率1.43%；在《银行家》杂志公布的2005年度环渤海经济区22家城市商业银行财务评价排名中列第一位，在全国66家资产规模100亿元以下城市商业银行财务评价排名中列第三位；连续两年被山东银监局授予山东银行业最高荣誉——“良好银行”；已跻身全国一类行的行列。
可以说，莱芜商行已经做出了自己的特色，形成了较为明显的比较优势和核心竞争力。值得总结之处可概括如下：
选择核心客户——将赢得中小企业作为构建特色银行的立足点
莱芜商行成立之时，中小企业正处于融资难的困境。在国有银行眼中，中小企业在其客户战略中依然处于边缘地位。而在莱芜商行看来，中小企业正是其目标客户，也是核心客户。为赢得中小企业客户，这个行的策略之一是，不设身份门槛，不搞规模限制，奉行 “存款贷款一样受欢迎，大小客户一样受尊重”的客户营销理念，将在大银行眼中无足轻重的中小企业请上“上帝”的“宝座”，莱芜商行拿出如此与大银行相比冰火两重天的态度，赢得中小企业客户的“芳心”，也就是理所当然的事情了。
策略之二是，发起主办 “民营企业发展论坛”，既为中小企业加强交流，商讨并寻求发展大计提供了高水准的平台，也将莱芜商行的真诚和热情展现在了中小企业面前。自2002年起，莱芜商行已先后发起主办了两届民营企业发展论坛，两届论坛均贯穿“诚信、合作、发展”的主旋律，在当地开创了银企合作的新风，也为其他城商行提供了有益的借鉴。
策略之三是与优秀中小企业签订战略合作协议。2006年初， 签约客户达103家。莱芜商行同时推出一系列优惠措施。一是对授信额度范围内的贷款，支行可以结合客户当前的经营状况和自身的资金状况，自主发放，无需经过总部审批。二是在授信额度内的承兑，如果支行没有超出总部规定的承兑规模，可以自行审批。三是如果客户有超出基本授信额度的临时资金需求，给予不超过其基本授信额度30%的特别授信。四是贷款利率上浮最高不得超过50%。这些优惠措施简化了审批手续，缩短了审批时间，提高了工作效率和服务质量。截至6月底，莱芜商行对战略合作伙伴的授信余额达37.24亿元，在总资产中规模占比超过50%。
策略之四是建构灵活自如的客户进入和退出通道。根据国家的产业政策和当地企业结构的分布和重构特点，定期筛查已有客户，及时淘汰不良客户，锁定新的优质客户。特别是对于新客户，严格审批权限，自2006年初开始，所有的新开贷款户审批均需报贷审委研究决定。
上述策略使得莱芜商行在日益激烈的中小企业客户的竞争中逐步占得了先机，赢得了竞争优势。目前这个行无论是在对中小企业存款还是在对中小企业贷款即其他各项业务中的市场份额，均居当地同业之首。中小企业贷款余额在全行各项贷款余额中占比高达75％以上。
用活特色机制—把建立现代企业制度作为加快发展的关键点
对城市商业银行来说，体制一确定，机制就是关键。在机制创新方面，小银行拥有大银行不可比拟的优势，即对决策传导的灵敏度和对机制的适应速度，小银行只有不断向适应市场的现代企业制度靠拢，才能将自主决策、灵活高效的特色优势真正发挥出来。
莱芜市商业银行在健全法人治理结构基础上，按照“一切有利于发展”的原则，加快机制创新步伐，以机制促活力：——加快选人用人机制创新，全员实行合同制，管理岗位实行公开竞聘，一般员工实行双向选择，建立“能者上、平者让、庸者下”的用人机制。——加快分配奖惩机制创新，彻底打破档案工资，落实绩效考核，拉开收入差距。——加快经营管理考评机制创新，推行扁平化管理，将支行作为发展的支撑点，将所有支行均建设成“大规模、高档次、多功能、宽辐射”的营业网点，对其授权经营、放权到位、监管到位，使机制灵活、决策高效的优势得到充分发挥。——加快服务机制创新，将客户作为服务的中心，规范一线服务流程和服务标准，为客户提供上门服务等特色服务，投入重金为客户搭建安全的服务环境，在服务中突出“人性化”主题，在广大市民和客户中打响了商行服务品牌。
通贯人文特色—把人作为第一资本经营点
市场经济条件下的竞争，最终是“人”的竞争。在莱芜市商业银行，我们坚持以人为本的管理理念，将人作为经营的第一资本，把培养人、塑造人作为发展的第一要务，把尊重人、爱护人、关心人作为最基本的着力点，实现了人与事业的同步、和谐发展。在对人的经营上，一是抓好人才的培养，多年如一日对员工进行多种形式的培训，营造“干中学、学中干”的良好氛围，使莱芜市商业银行成为一所培养人才的学校。二是抓好人才的引进，几年中招聘大学本科以上毕业生100多人，从其他金融机构吸引了一批业务骨干，优化了人力资源的配置，在莱芜金融界，莱芜商行是“洼地效应和磁场效益”的代表。三是抓好对“人”的经营。管理中“岗位靠竞争”，工作中“实绩论英雄”，分配中“报酬凭贡献”，使人的积极性、主动性充分发挥。我们感到多年来实行人本管理的最大收获就是培育和锻炼出了一批政治过硬、业务优良、敢打硬仗、能打胜仗的员工队伍和经营管理层，这是我们事业发展的最大成功和宝贵财富。
打造特色文化—将品牌文化的塑造作为实现事业永续发展的重心点
百年企业靠文化，优秀的企业文化是企业发展的不竭动力。莱芜商行把独具金融特色、以人作为主要载体的企业文化作为一种品牌来塑造，作为一种无形资产来经营，营造出一种有利于个人素质全面提升、事业持续和谐发展的良好环境。在团队中贯彻“有为才有位”，“事业成就人生”，“真诚相伴、共赢明天”的价值理念和发展理念，将员工个人的价值实现和商行事业紧密联系在一起，强调员工之间、员工与商行事业、商行与客户、商行与社会均是发展的共同体，只有真诚合作，才能共赢共荣。倡导“审慎经营、稳健运行”的经营原则，将内控机制和自控意识紧密结合，在监督控制的基础上严格责任落实，由领导管风险变为全员控风险，缔造了独具特色的合规文化和风险管理文化。用多种文化载体凝心聚力，对内引导广大员工树立正确的事业观、人生观、价值观，将自己的理想追求同事业的兴衰紧密结合在一起，将个人发展和奉献社会紧密联系起来，将维护大局、爱岗敬业化成自觉行动；对外增强其社会责任感，将个人发展和奉献社会紧密联系起来。通过有的放矢的文化塑造，使正气得到充分发扬，人格得到充分尊重，能力得到充分发挥，价值得到充分实现，人与人之间真诚、友爱、团结、互助，大家全身心投入到事业中去，营造出独具特色、创新铸魂的企业文化。
综上，银行的“大”与“小”只是量的比较，而“好”与“差”却是质的区别，业务规模的大小不是竞争的决定因素，银行的生存与发展靠的是特色优势和竞争力。对小银行而言，“特色银行”是其通向“小而强”的最有效路径。
(作者系莱芜市商业银行董事长)
以莱芜市商业银行为例， 1998年，莱芜商行刚筹建时，面对的是五家城市信用社留下的烂摊子，资产总额仅4.66亿元，各项存款余额仅3.7亿元，各项贷款余额仅3.32亿元，存贷款市场份额均列莱芜金融系统最后一位，不良贷款占比达到了36%。近几年来，莱芜商行立足地方经济，紧贴中小企业客户，充分利用小银行的比较优势，以满足多样化金融消费者需求为导向，以打造特色“精品银行”为目标，以创新求发展，在短短的几年之内实现了实力的提升和品牌的塑造。而今的莱芜商行已是一家资产总额超过70亿元、分支机构20多个的现代股份制金融企业，在当地存款市场份额占比达到了22%，资产、负债规模占比均居第一位；不良贷款率1.12%；拨备覆盖率100%；去年实现资本利润率17.54%，资产利润率1.43%；在《银行家》杂志公布的2005年度环渤海经济区22家城市商业银行财务评价排名中列第一位，在全国66家资产规模100亿元以下城市商业银行财务评价排名中列第三位；连续两年被山东银监局授予山东银行业最高荣誉——“良好银行”；已跻身全国一类行的行列。
可以说，莱芜商行已经做出了自己的特色，形成了较为明显的比较优势和核心竞争力。值得总结之处可概括如下：
选择核心客户——将赢得中小企业作为构建特色银行的立足点
莱芜商行成立之时，中小企业正处于融资难的困境。在国有银行眼中，中小企业在其客户战略中依然处于边缘地位。而在莱芜商行看来，中小企业正是其目标客户，也是核心客户。为赢得中小企业客户，这个行的策略之一是，不设身份门槛，不搞规模限制，奉行 “存款贷款一样受欢迎，大小客户一样受尊重”的客户营销理念，将在大银行眼中无足轻重的中小企业请上“上帝”的“宝座”，莱芜商行拿出如此与大银行相比冰火两重天的态度，赢得中小企业客户的“芳心”，也就是理所当然的事情了。
策略之二是，发起主办 “民营企业发展论坛”，既为中小企业加强交流，商讨并寻求发展大计提供了高水准的平台，也将莱芜商行的真诚和热情展现在了中小企业面前。自2002年起，莱芜商行已先后发起主办了两届民营企业发展论坛，两届论坛均贯穿“诚信、合作、发展”的主旋律，在当地开创了银企合作的新风，也为其他城商行提供了有益的借鉴。
策略之三是与优秀中小企业签订战略合作协议。2006年初， 签约客户达103家。莱芜商行同时推出一系列优惠措施。一是对授信额度范围内的贷款，支行可以结合客户当前的经营状况和自身的资金状况，自主发放，无需经过总部审批。二是在授信额度内的承兑，如果支行没有超出总部规定的承兑规模，可以自行审批。三是如果客户有超出基本授信额度的临时资金需求，给予不超过其基本授信额度30%的特别授信。四是贷款利率上浮最高不得超过50%。这些优惠措施简化了审批手续，缩短了审批时间，提高了工作效率和服务质量。截至6月底，莱芜商行对战略合作伙伴的授信余额达37.24亿元，在总资产中规模占比超过50%。
策略之四是建构灵活自如的客户进入和退出通道。根据国家的产业政策和当地企业结构的分布和重构特点，定期筛查已有客户，及时淘汰不良客户，锁定新的优质客户。特别是对于新客户，严格审批权限，自2006年初开始，所有的新开贷款户审批均需报贷审委研究决定。
上述策略使得莱芜商行在日益激烈的中小企业客户的竞争中逐步占得了先机，赢得了竞争优势。目前这个行无论是在对中小企业存款还是在对中小企业贷款即其他各项业务中的市场份额，均居当地同业之首。中小企业贷款余额在全行各项贷款余额中占比高达75％以上。
用活特色机制—把建立现代企业制度作为加快发展的关键点
对城市商业银行来说，体制一确定，机制就是关键。在机制创新方面，小银行拥有大银行不可比拟的优势，即对决策传导的灵敏度和对机制的适应速度，小银行只有不断向适应市场的现代企业制度靠拢，才能将自主决策、灵活高效的特色优势真正发挥出来。
莱芜市商业银行在健全法人治理结构基础上，按照“一切有利于发展”的原则，加快机制创新步伐，以机制促活力：——加快选人用人机制创新，全员实行合同制，管理岗位实行公开竞聘，一般员工实行双向选择，建立“能者上、平者让、庸者下”的用人机制。——加快分配奖惩机制创新，彻底打破档案工资，落实绩效考核，拉开收入差距。——加快经营管理考评机制创新，推行扁平化管理，将支行作为发展的支撑点，将所有支行均建设成“大规模、高档次、多功能、宽辐射”的营业网点，对其授权经营、放权到位、监管到位，使机制灵活、决策高效的优势得到充分发挥。——加快服务机制创新，将客户作为服务的中心，规范一线服务流程和服务标准，为客户提供上门服务等特色服务，投入重金为客户搭建安全的服务环境，在服务中突出“人性化”主题，在广大市民和客户中打响了商行服务品牌。
通贯人文特色—把人作为第一资本经营点
市场经济条件下的竞争，最终是“人”的竞争。在莱芜市商业银行，我们坚持以人为本的管理理念，将人作为经营的第一资本，把培养人、塑造人作为发展的第一要务，把尊重人、爱护人、关心人作为最基本的着力点，实现了人与事业的同步、和谐发展。在对人的经营上，一是抓好人才的培养，多年如一日对员工进行多种形式的培训，营造“干中学、学中干”的良好氛围，使莱芜市商业银行成为一所培养人才的学校。二是抓好人才的引进，几年中招聘大学本科以上毕业生100多人，从其他金融机构吸引了一批业务骨干，优化了人力资源的配置，在莱芜金融界，莱芜商行是“洼地效应和磁场效益”的代表。三是抓好对“人”的经营。管理中“岗位靠竞争”，工作中“实绩论英雄”，分配中“报酬凭贡献”，使人的积极性、主动性充分发挥。我们感到多年来实行人本管理的最大收获就是培育和锻炼出了一批政治过硬、业务优良、敢打硬仗、能打胜仗的员工队伍和经营管理层，这是我们事业发展的最大成功和宝贵财富。
打造特色文化—将品牌文化的塑造作为实现事业永续发展的重心点
百年企业靠文化，优秀的企业文化是企业发展的不竭动力。莱芜商行把独具金融特色、以人作为主要载体的企业文化作为一种品牌来塑造，作为一种无形资产来经营，营造出一种有利于个人素质全面提升、事业持续和谐发展的良好环境。在团队中贯彻“有为才有位”，“事业成就人生”，“真诚相伴、共赢明天”的价值理念和发展理念，将员工个人的价值实现和商行事业紧密联系在一起，强调员工之间、员工与商行事业、商行与客户、商行与社会均是发展的共同体，只有真诚合作，才能共赢共荣。倡导“审慎经营、稳健运行”的经营原则，将内控机制和自控意识紧密结合，在监督控制的基础上严格责任落实，由领导管风险变为全员控风险，缔造了独具特色的合规文化和风险管理文化。用多种文化载体凝心聚力，对内引导广大员工树立正确的事业观、人生观、价值观，将自己的理想追求同事业的兴衰紧密结合在一起，将个人发展和奉献社会紧密联系起来，将维护大局、爱岗敬业化成自觉行动；对外增强其社会责任感，将个人发展和奉献社会紧密联系起来。通过有的放矢的文化塑造，使正气得到充分发扬，人格得到充分尊重，能力得到充分发挥，价值得到充分实现，人与人之间真诚、友爱、团结、互助，大家全身心投入到事业中去，营造出独具特色、创新铸魂的企业文化。
综上，银行的“大”与“小”只是量的比较，而“好”与“差”却是质的区别，业务规模的大小不是竞争的决定因素，银行的生存与发展靠的是特色优势和竞争力。对小银行而言，“特色银行”是其通向“小而强”的最有效路径。
(作者系莱芜市商业银行董事长)