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我们常常会把“燃灯者”这样的比喻用在春风化雨的教师身上，这里面固然有“点亮他们前行道路”的引路人之意，也带有“蜡炬成灰”的牺牲感。但在当下的语境里，师生之间互相砥砺切磋当是应有之义。而“燃灯者”的境界也有所不同，有的是谨守“授业解惑”的本分，有的则在授业中同时自我精进，与时偕行。正因为此，当看到“燃灯者”这样的称谓时，我们会情不自禁将“教师”与“实践者”联系起来。
在此意义上，将杨国安称呼为“燃灯者”，应该是恰如其分的。早在20年前，杨国安已经把自己定位为混合型教授，在企业界和学术界切换自如，但始终扎根实践、迭代他所创立的“杨三角”理论，帮助宏碁集团、腾讯、阿里巴巴、华润、平安集团、台积电等公司实现组织管理升级。他不是一位固守书斋、纸上谈兵的学者，在每一次本可能让他更安逸的机会面前，他都选择了另外一条“不安分”、充满变数的路。
不只是香港人，更是中国人
可能越是在外的“游子”，越需要一种“身份认同感”。
20世纪七八十年代的香港与内地，这颗“遗珠”璀璨的光芒与黯淡的“母亲”之间，心理距离隔得何止三千世界。想来从小生长在香港的杨国安来内地交流之前应该是有一种“降维”的心态吧。然而，当21岁的青年杨国安在南京大学的宿舍里，与同学们唱起《我的祖国》《黄河》时，悠扬的旋律与歌词“这是英雄的祖国，是我生长的地方。在这片古老的土地上，到处都有青春的力量”击中了他。他突然意识到自己的身份不只是香港人，更是中国人。
改革开放之后的内地，迎来它历史上的黄金时期。百废待兴之际，邓小平提出要建设“中国式的现代化”。时代的大旋律下，杨国安也在定义自己的人生之路。虽然年轻，但他已经立下了志向：要用先进和正面的管理模式，帮助中国实现现代化，实实在在帮助中国企业界提高竞争力，让企业家促进中国经济的发展。
当四十年后回头审视，一个人的历史早就草蛇灰线，伏脉千里。倘若没有那时立下的“大志”，后来的杨国安是否会坚定地走向“管理大师”的位置，迎接自己的高光时刻？
一开始的杨国安，自然也是从书斋中出发。1998年，杨国安代表美国密歇根大学加入中欧国际工商学院的学术委员会，以访问教授身份在中欧国际工商学院教授了一年的EMBA和MBA课程。
那一时期，求知若渴的中国企业家们给杨国安留下了深刻印象，他们恨不得抓住一切学习西方管理经验的机会，“你讲什么他都很好奇，你讲什么案例他都拼命学”。
的确，回顾中国当代史，我们很自然发现我们这个民族，天然带有一种农耕社会下的“实用”基因。商业世界，亦复如是。改革的巨大红利，让置身于其中的企业家们狼奔豕突，甚至于短兵相接，难免留下吃相难看的“黑历史”。但越是原始的，越有力量。而这里面也埋藏着一个管理学家的巨大发挥空间。“人力资源管理之父”戴维·尤里奇是杨国安的导师，在1990年出版了Organizational Capability一书，相对而言，他的入室弟子杨国安的思考或许更多侧重于组织能力理论的应用方面。
企业家们的热情让杨国安更加急切地思考能为企业家们做点什么。
就在1998年，杨国安提出了组织能力的“杨三角”理论框架（图1）。他认为“企业持续成功=战略方向×组织能力”，那为什么是乘的关系，不是加的关系？因为如果组织能力等于零，战略即使再强，经营结果也是零。而组织能力则由员工能力、员工思维模式、员工治理方式这三方面支撑的。
员工能力，即员工必须具备相关的能力或潜在技能。在此基础上，需要用核心价值观、文化之类的形而上的东西以及由此诞生的一些管理手段去引导员工，让大家每天在工作中所关心、追求和重视的事情与公司所需的能力匹配。这也就是员工思维。之后，就是搭建平台让员工施展才能。杨国安提到了“核心员工能力”这一概念，清晰地指出核心员工能力的识别、培训、培养正是建设组织能力的关键所在。如何把价值观转变成员工行为，算得上企业管理一大难题。杨国安的工具，提供了让人们渡过“知”到“行”这个“太平洋”（詹姆斯·马奇语）的一艘船。
刚开始在市场经济摸爬滚打的企业家们觉得“杨三角”的理论框架“蛮有道理”，但又不太确定这个理论是否能够在企业起到实际作用。 恰巧，宏碁集团施振荣董事长次年开始在全球寻找企业大学院长人选，杨国安成为他心目中的合适人选。于是，杨国安放弃了继续在美国密歇根大学留校任教的机会，全职加入宏碁集团，希望在企业界印证“杨三角”理论的实践价值。
宏碁变革中的理论落地
20世纪90年代末期，全球互联网泡沫破灭，PC市场风云变幻，以戴尔为标志的直销模式冲击着所有经销模式的电脑公司，宏碁集团利润连续下滑，企业内部子集团之间的矛盾日益凸显。
穷则思变，宏碁集团创始人施振荣在公司发动了“世纪变革”，调杨国安回总部担任首席人力资源官，协助他组织变革，指明变革方向和蓝图。杨国安花了两年时间，借助“杨三角”理论，重新梳理宏碁集团的组织架构，帮助宏碁集团成功转型，结束自有品牌和代工业务的冲突。施振荣认为杨国安在宏碁集团的世纪变革中扮演着关键的角色：“宏碁的世纪变革能够完成，杨教授贡献良多，也是最大的功臣之一。”
与此同时，海峡另一端的内地正迎来加入WTO后的起飞期，大多数企业家忙着跑马圈地，來不及关注企业组织管理方面的问题。吴晓波曾如此回望当时的企业家：“他们的成功带有很多机会主义的色彩，因而也充满了不确定性。”而杨国安则希望尽自己所能，让“杨三角”理论有更大的影响力和社会价值，帮助正在快速扩张和转型的企业家们更加系统地组织升级。
2004年，杨国安回到中欧国际工商学院担任飞利浦人力资源教席教授，整理和分享过去十多年来在企业实践、管理咨询和教学研究的心得。学生们发现，这位实战派教授把企业经营的实际情况洞察得很透彻，“很清楚地知道自己在讲什么，‘杨三角’这个工具很有道理，也能够落地”。 为了更加精准地发现企业家的需求，杨国安创办了杨三角学习联盟，每年跟一百多位企业家探讨怎么让“杨三角”理论有效地在企业落地。他邀请自己的导师也是人力资源管理的开创者戴维·尤里奇教授、“CEO教练、企业家的终极智囊”拉姆·查兰教授、“动态竞争力”管理大师迈克·塔什曼教授等和宏碁集团创办人施振荣组成学习联盟的顾问委员会。
他称得上优秀的“燃灯者”。中欧多次授予他年度“优秀教师奖”，被学生们评为“最受EMBA学生喜爱的教授”，并在2009年获得最高终身教学荣誉——中欧教学名师奖，与吴敬琏、许小年、许定波三位教授并列为“中欧四大名师”。
两次参与腾讯组织升级转型
鹰是世界上寿命最长的鸟类。它一生的年龄可达70岁。活到40岁时，它锋利的爪子开始老化，无法有效地抓捕猎物。它的喙变得又长又弯，几乎碰到胸膛，不再像昔日那般灵活。它的翅膀开始变得十分沉重，因为它的羽毛长得又浓又厚，使得它飞翔起来十分吃力。它不得不面临两种选择：一种是等死，另一种是经历五个月十分痛苦的更新过程。
为了新生，它筑巢于悬崖之上，停留在那里，首先用它的喙用力击打岩石，这是个反复流血的过程，但再痛苦，它依然坚持到底，直至它的喙完全脱落，再静静地等候新的喙出来。之后，鹰就用它新长出来的喙把脚趾甲一根一根拔出来，当新的脚趾甲长出来后，鹰再把那些沉重的羽毛一根一根地拔掉。以上“煎熬”的过程，须持续五个月，新的羽毛长出来了，鹰又可以开始飞翔了。
真正的赢家只和自己赛跑。
这段话摘自杨国安的书。他不仅帮助企业之鹰寻找重生之路，也用这样的精神自省。对于杨国安这只“鹰”来说，他的理论需要在新时期里“重生”。当中国企业面临全球化竞争的问题，“杨三角”理论要思考如何支持中国企业实现全球化；当中国企业面临科技赋能升级的问题，“杨三角”理论也要谋划在科技变革的时代如何帮助企业打造组织能力。
2004年，中国的外贸规模一举超过了日本，突破万亿美元大关，2005年更是高达1.4万亿美元。大洋彼岸的美国记者萨拉·邦焦尔尼那时正在践行一年内不使用“中国制造”的决定，等待她的将是各种“不便”和“妥协”。
中国民营企业的规模越来越大，蒙眼狂奔的企业家们一个个摘下“眼罩”，逐渐意识到公司的组织管理问题将会成为公司发展的瓶颈。 越来越多的企业家从机会导向转向战略导向，开始系统批判地学习管理理论。其中也包括腾讯总裁刘炽平。他一直在思考如何推动腾讯的组织和人才发展。1991年在美国密歇根大学就与杨国安结缘的他，从2005年起就一直在寻找与杨国安合作的契机。
2008年，腾讯刚刚10岁，营业收入正在向10亿美元冲刺，业务范围、人员数量都在快速扩张，给腾讯年轻的管理团队带来很大挑战。马化腾认为“公司非常需要一位资深的管理专家对管理团队进行支持、为公司人力资源体系化建设赋能”。马化腾和刘炽平几顾茅庐之后，杨国安成为腾讯的高级顾问，目前每年有一半的时间都会呆在腾讯。他一直致力于推动腾讯的人才培养和组织创新，“杨三角”理论在腾讯干部中广为熟悉和应用。
2012年，中国智能手机的出货量高达1.82亿部，居全球之首，手机首次超越台式电脑成为第一大上网终端。当年5月18日，腾讯宣布进行公司组织架构调整。为全面拥抱移动互联时代，从原有的业务系统制升级为事业群制，划分为企业发展事业群（CDG）、互动娱乐事业群（IEG）、移动互联网事业群（MIG）等六大事业群。2018年9月30日，弱冠之年的腾讯再一次开展组织变革，成立云与智慧产业事业群（CSIG）、平台与内容事业群（PCG），深耕消费者互联网，拥抱产业互联网。
腾讯的两次主要组织升级转型，杨国安都积极参与其中。对腾讯这只“鹰”来说，它需要自己的“重生”。为了提升腾讯整个生态体系的组织管理创新，杨国安分管了腾讯的一个管理咨询团队，帮助京东、美团、拼多多、58同城、搜狗等腾讯的战略伙伴进行组织管理和人才升级。此外，杨国安还担任腾讯青腾大学的教务长，为腾讯生态伙伴的负责人提供系统性培训。
马化腾曾为杨国安的著作作序：“腾讯这些年的人才体系建设由相当薄弱到日臻完善，也一直能够匹配好战略和业务需求，Arthur（杨国安英文名）作为其中的关键角色之一，无论是在人才的选育用留，还是在高管和中干的培育方面，都起到了很好的导师作用。”
酝酿企业组织变革的土壤
2010年之后，移动互联网时代悄然来临，云计算、大数据、人工智能等新技术、新模式层出不穷，中国和世界的经营环境在各个层面都发生着颠覆性的变化。
中国企业家们的视野和格局也越来越高，既关注新科技也关注全球化竞争，对个人持续成长的渴求比以往任何时候都更加强烈。 越来越多的企业家意识到，企业的天花板往往是创始人本身，企业家的高度决定着企业的高度。
对杨国安来说，他也一直在思考如何让“杨三角”理论从小众走向大众，帮助更多的企业家实现组织管理变革。香港作家梁文道在著作《常识》自序中说道：“写小册子的知识分子出版，欲是回到‘出版’（Publishing）的根源意义：让一种想法公之于世，交给‘公众’（Publics）研判思考，再酝酿出变化社会的土壤。”
杨国安亦如是，他为了酝酿企业组织变革的土壤，从2010年开始，保持着每两年出版一本书的频率，向人们推广“杨三角”理论。在《组织能力的杨三角：企业成功的秘诀》《组织能力的突破：从杨三角看企业成功之道》这两本著作里，基于对制造业、服务业这些实体经济的观察，他阐述了1.0版本的“杨三角”理论。随后，基于对移动互联网的观察，他又推出《变革的基因：移动互联时代的组织能力创新》《变革的基因：如何创新战略、搭建团队、提升战斗力（实践篇）》这两本著作，讲述2.0版本的“杨三角”理论（如图2）。书中详细阐述了如何在移动互联网时代持续获得成功的战略和路径，得到马化腾、刘强东、王兴等企业家的力荐。2017年，《变革的基因》在法国出版发行。
不止于著书立说，杨国安也在为中国的企业“做体检”、开良方。
他牵头杨三角学习联盟、国内管理培训方面的翘楚KNX（肯耐珂萨）和腾讯管理咨询部联合举办中国企业组织能力调研，帮助参与调研企业更加客观地了解公司是否具备执行战略所需的组织能力，识别企业在行业内的优势和差距领域。从2016年至今，京东、平安集团、Keep、碧桂园等1 600余家互联网和实体经济企业都参与了组织能力调研。调研组委会累计收集超过3 000万的企业组织能力大数据，每年定期发布《中国企业组织能力调研白皮书》，为企业提供参考对标的数据。很多企业接受诊断之后，会有管理咨询方面的需求，于是杨国安把“杨三角”的方法论教授给KNX的管理顾问，由KNX帮助企业真正把“杨三角”理论落地。
在已经到来的VUCA（V-volatility 易变性、U-uncertainty不确定性、C-complexity 复杂性、A-ambiguity 模糊性）时代，杨国安始终以一种拥抱的心态去面对。视频媒体的势头正旺，杨国安对这一新媒介很支持，视频可以让更多的人高效、便捷地学习“杨三角”理论，于是与中欧商业在线合作拍了一系列在线课程，又跟麦朵耗时半年打磨出了20节短视频课程，甚至精益求精地去找港剧的拍摄场地录制课程。
2019年，楊国安和自己的导师戴维·尤里奇将通过哈佛商学院出版社出版Organization Reinvented（暂名）一书，预计中文版也会在国内同步发行。哈佛商学院出版社每年只出版17本管理类的书，Organization Reinvented位列其一。这本书将通过全新的视角，研究全球科技创新企业如何实现企业管理模式创新，怎样在瞬息万变和高度不确定的环境中在敏捷、创新和活力三方面强化组织能力。
回看杨国安走来的一路，会发现他的职业路径无比清晰。他一直在跨界迭代，帮助中国企业提升竞争力，牵引企业变革组织管理的步伐。帮助中国企业强大的梦想，好像磁石一样，整天牵引着杨国安离目标或者说初心更近一点。“这跟闹钟不一样，闹钟响了我还可以关上闹铃，但这颗磁石一牵就是二十几年。”
在此意义上，将杨国安称呼为“燃灯者”，应该是恰如其分的。早在20年前，杨国安已经把自己定位为混合型教授，在企业界和学术界切换自如，但始终扎根实践、迭代他所创立的“杨三角”理论，帮助宏碁集团、腾讯、阿里巴巴、华润、平安集团、台积电等公司实现组织管理升级。他不是一位固守书斋、纸上谈兵的学者，在每一次本可能让他更安逸的机会面前，他都选择了另外一条“不安分”、充满变数的路。
不只是香港人，更是中国人
可能越是在外的“游子”，越需要一种“身份认同感”。
20世纪七八十年代的香港与内地，这颗“遗珠”璀璨的光芒与黯淡的“母亲”之间，心理距离隔得何止三千世界。想来从小生长在香港的杨国安来内地交流之前应该是有一种“降维”的心态吧。然而，当21岁的青年杨国安在南京大学的宿舍里，与同学们唱起《我的祖国》《黄河》时，悠扬的旋律与歌词“这是英雄的祖国，是我生长的地方。在这片古老的土地上，到处都有青春的力量”击中了他。他突然意识到自己的身份不只是香港人，更是中国人。
改革开放之后的内地，迎来它历史上的黄金时期。百废待兴之际，邓小平提出要建设“中国式的现代化”。时代的大旋律下，杨国安也在定义自己的人生之路。虽然年轻，但他已经立下了志向：要用先进和正面的管理模式，帮助中国实现现代化，实实在在帮助中国企业界提高竞争力，让企业家促进中国经济的发展。
当四十年后回头审视，一个人的历史早就草蛇灰线，伏脉千里。倘若没有那时立下的“大志”，后来的杨国安是否会坚定地走向“管理大师”的位置，迎接自己的高光时刻？
一开始的杨国安，自然也是从书斋中出发。1998年，杨国安代表美国密歇根大学加入中欧国际工商学院的学术委员会，以访问教授身份在中欧国际工商学院教授了一年的EMBA和MBA课程。
那一时期，求知若渴的中国企业家们给杨国安留下了深刻印象，他们恨不得抓住一切学习西方管理经验的机会，“你讲什么他都很好奇，你讲什么案例他都拼命学”。
的确，回顾中国当代史，我们很自然发现我们这个民族，天然带有一种农耕社会下的“实用”基因。商业世界，亦复如是。改革的巨大红利，让置身于其中的企业家们狼奔豕突，甚至于短兵相接，难免留下吃相难看的“黑历史”。但越是原始的，越有力量。而这里面也埋藏着一个管理学家的巨大发挥空间。“人力资源管理之父”戴维·尤里奇是杨国安的导师，在1990年出版了Organizational Capability一书，相对而言，他的入室弟子杨国安的思考或许更多侧重于组织能力理论的应用方面。
企业家们的热情让杨国安更加急切地思考能为企业家们做点什么。
就在1998年，杨国安提出了组织能力的“杨三角”理论框架（图1）。他认为“企业持续成功=战略方向×组织能力”，那为什么是乘的关系，不是加的关系？因为如果组织能力等于零，战略即使再强，经营结果也是零。而组织能力则由员工能力、员工思维模式、员工治理方式这三方面支撑的。
员工能力，即员工必须具备相关的能力或潜在技能。在此基础上，需要用核心价值观、文化之类的形而上的东西以及由此诞生的一些管理手段去引导员工，让大家每天在工作中所关心、追求和重视的事情与公司所需的能力匹配。这也就是员工思维。之后，就是搭建平台让员工施展才能。杨国安提到了“核心员工能力”这一概念，清晰地指出核心员工能力的识别、培训、培养正是建设组织能力的关键所在。如何把价值观转变成员工行为，算得上企业管理一大难题。杨国安的工具，提供了让人们渡过“知”到“行”这个“太平洋”（詹姆斯·马奇语）的一艘船。
刚开始在市场经济摸爬滚打的企业家们觉得“杨三角”的理论框架“蛮有道理”，但又不太确定这个理论是否能够在企业起到实际作用。 恰巧，宏碁集团施振荣董事长次年开始在全球寻找企业大学院长人选，杨国安成为他心目中的合适人选。于是，杨国安放弃了继续在美国密歇根大学留校任教的机会，全职加入宏碁集团，希望在企业界印证“杨三角”理论的实践价值。
宏碁变革中的理论落地
20世纪90年代末期，全球互联网泡沫破灭，PC市场风云变幻，以戴尔为标志的直销模式冲击着所有经销模式的电脑公司，宏碁集团利润连续下滑，企业内部子集团之间的矛盾日益凸显。
穷则思变，宏碁集团创始人施振荣在公司发动了“世纪变革”，调杨国安回总部担任首席人力资源官，协助他组织变革，指明变革方向和蓝图。杨国安花了两年时间，借助“杨三角”理论，重新梳理宏碁集团的组织架构，帮助宏碁集团成功转型，结束自有品牌和代工业务的冲突。施振荣认为杨国安在宏碁集团的世纪变革中扮演着关键的角色：“宏碁的世纪变革能够完成，杨教授贡献良多，也是最大的功臣之一。”
与此同时，海峡另一端的内地正迎来加入WTO后的起飞期，大多数企业家忙着跑马圈地，來不及关注企业组织管理方面的问题。吴晓波曾如此回望当时的企业家：“他们的成功带有很多机会主义的色彩，因而也充满了不确定性。”而杨国安则希望尽自己所能，让“杨三角”理论有更大的影响力和社会价值，帮助正在快速扩张和转型的企业家们更加系统地组织升级。
2004年，杨国安回到中欧国际工商学院担任飞利浦人力资源教席教授，整理和分享过去十多年来在企业实践、管理咨询和教学研究的心得。学生们发现，这位实战派教授把企业经营的实际情况洞察得很透彻，“很清楚地知道自己在讲什么，‘杨三角’这个工具很有道理，也能够落地”。 为了更加精准地发现企业家的需求，杨国安创办了杨三角学习联盟，每年跟一百多位企业家探讨怎么让“杨三角”理论有效地在企业落地。他邀请自己的导师也是人力资源管理的开创者戴维·尤里奇教授、“CEO教练、企业家的终极智囊”拉姆·查兰教授、“动态竞争力”管理大师迈克·塔什曼教授等和宏碁集团创办人施振荣组成学习联盟的顾问委员会。
他称得上优秀的“燃灯者”。中欧多次授予他年度“优秀教师奖”，被学生们评为“最受EMBA学生喜爱的教授”，并在2009年获得最高终身教学荣誉——中欧教学名师奖，与吴敬琏、许小年、许定波三位教授并列为“中欧四大名师”。
两次参与腾讯组织升级转型
鹰是世界上寿命最长的鸟类。它一生的年龄可达70岁。活到40岁时，它锋利的爪子开始老化，无法有效地抓捕猎物。它的喙变得又长又弯，几乎碰到胸膛，不再像昔日那般灵活。它的翅膀开始变得十分沉重，因为它的羽毛长得又浓又厚，使得它飞翔起来十分吃力。它不得不面临两种选择：一种是等死，另一种是经历五个月十分痛苦的更新过程。
为了新生，它筑巢于悬崖之上，停留在那里，首先用它的喙用力击打岩石，这是个反复流血的过程，但再痛苦，它依然坚持到底，直至它的喙完全脱落，再静静地等候新的喙出来。之后，鹰就用它新长出来的喙把脚趾甲一根一根拔出来，当新的脚趾甲长出来后，鹰再把那些沉重的羽毛一根一根地拔掉。以上“煎熬”的过程，须持续五个月，新的羽毛长出来了，鹰又可以开始飞翔了。
真正的赢家只和自己赛跑。
这段话摘自杨国安的书。他不仅帮助企业之鹰寻找重生之路，也用这样的精神自省。对于杨国安这只“鹰”来说，他的理论需要在新时期里“重生”。当中国企业面临全球化竞争的问题，“杨三角”理论要思考如何支持中国企业实现全球化；当中国企业面临科技赋能升级的问题，“杨三角”理论也要谋划在科技变革的时代如何帮助企业打造组织能力。
2004年，中国的外贸规模一举超过了日本，突破万亿美元大关，2005年更是高达1.4万亿美元。大洋彼岸的美国记者萨拉·邦焦尔尼那时正在践行一年内不使用“中国制造”的决定，等待她的将是各种“不便”和“妥协”。
中国民营企业的规模越来越大，蒙眼狂奔的企业家们一个个摘下“眼罩”，逐渐意识到公司的组织管理问题将会成为公司发展的瓶颈。 越来越多的企业家从机会导向转向战略导向，开始系统批判地学习管理理论。其中也包括腾讯总裁刘炽平。他一直在思考如何推动腾讯的组织和人才发展。1991年在美国密歇根大学就与杨国安结缘的他，从2005年起就一直在寻找与杨国安合作的契机。
2008年，腾讯刚刚10岁，营业收入正在向10亿美元冲刺，业务范围、人员数量都在快速扩张，给腾讯年轻的管理团队带来很大挑战。马化腾认为“公司非常需要一位资深的管理专家对管理团队进行支持、为公司人力资源体系化建设赋能”。马化腾和刘炽平几顾茅庐之后，杨国安成为腾讯的高级顾问，目前每年有一半的时间都会呆在腾讯。他一直致力于推动腾讯的人才培养和组织创新，“杨三角”理论在腾讯干部中广为熟悉和应用。
2012年，中国智能手机的出货量高达1.82亿部，居全球之首，手机首次超越台式电脑成为第一大上网终端。当年5月18日，腾讯宣布进行公司组织架构调整。为全面拥抱移动互联时代，从原有的业务系统制升级为事业群制，划分为企业发展事业群（CDG）、互动娱乐事业群（IEG）、移动互联网事业群（MIG）等六大事业群。2018年9月30日，弱冠之年的腾讯再一次开展组织变革，成立云与智慧产业事业群（CSIG）、平台与内容事业群（PCG），深耕消费者互联网，拥抱产业互联网。
腾讯的两次主要组织升级转型，杨国安都积极参与其中。对腾讯这只“鹰”来说，它需要自己的“重生”。为了提升腾讯整个生态体系的组织管理创新，杨国安分管了腾讯的一个管理咨询团队，帮助京东、美团、拼多多、58同城、搜狗等腾讯的战略伙伴进行组织管理和人才升级。此外，杨国安还担任腾讯青腾大学的教务长，为腾讯生态伙伴的负责人提供系统性培训。
马化腾曾为杨国安的著作作序：“腾讯这些年的人才体系建设由相当薄弱到日臻完善，也一直能够匹配好战略和业务需求，Arthur（杨国安英文名）作为其中的关键角色之一，无论是在人才的选育用留，还是在高管和中干的培育方面，都起到了很好的导师作用。”
酝酿企业组织变革的土壤
2010年之后，移动互联网时代悄然来临，云计算、大数据、人工智能等新技术、新模式层出不穷，中国和世界的经营环境在各个层面都发生着颠覆性的变化。
中国企业家们的视野和格局也越来越高，既关注新科技也关注全球化竞争，对个人持续成长的渴求比以往任何时候都更加强烈。 越来越多的企业家意识到，企业的天花板往往是创始人本身，企业家的高度决定着企业的高度。
对杨国安来说，他也一直在思考如何让“杨三角”理论从小众走向大众，帮助更多的企业家实现组织管理变革。香港作家梁文道在著作《常识》自序中说道：“写小册子的知识分子出版，欲是回到‘出版’（Publishing）的根源意义：让一种想法公之于世，交给‘公众’（Publics）研判思考，再酝酿出变化社会的土壤。”
杨国安亦如是，他为了酝酿企业组织变革的土壤，从2010年开始，保持着每两年出版一本书的频率，向人们推广“杨三角”理论。在《组织能力的杨三角：企业成功的秘诀》《组织能力的突破：从杨三角看企业成功之道》这两本著作里，基于对制造业、服务业这些实体经济的观察，他阐述了1.0版本的“杨三角”理论。随后，基于对移动互联网的观察，他又推出《变革的基因：移动互联时代的组织能力创新》《变革的基因：如何创新战略、搭建团队、提升战斗力（实践篇）》这两本著作，讲述2.0版本的“杨三角”理论（如图2）。书中详细阐述了如何在移动互联网时代持续获得成功的战略和路径，得到马化腾、刘强东、王兴等企业家的力荐。2017年，《变革的基因》在法国出版发行。
不止于著书立说，杨国安也在为中国的企业“做体检”、开良方。
他牵头杨三角学习联盟、国内管理培训方面的翘楚KNX（肯耐珂萨）和腾讯管理咨询部联合举办中国企业组织能力调研，帮助参与调研企业更加客观地了解公司是否具备执行战略所需的组织能力，识别企业在行业内的优势和差距领域。从2016年至今，京东、平安集团、Keep、碧桂园等1 600余家互联网和实体经济企业都参与了组织能力调研。调研组委会累计收集超过3 000万的企业组织能力大数据，每年定期发布《中国企业组织能力调研白皮书》，为企业提供参考对标的数据。很多企业接受诊断之后，会有管理咨询方面的需求，于是杨国安把“杨三角”的方法论教授给KNX的管理顾问，由KNX帮助企业真正把“杨三角”理论落地。
在已经到来的VUCA（V-volatility 易变性、U-uncertainty不确定性、C-complexity 复杂性、A-ambiguity 模糊性）时代，杨国安始终以一种拥抱的心态去面对。视频媒体的势头正旺，杨国安对这一新媒介很支持，视频可以让更多的人高效、便捷地学习“杨三角”理论，于是与中欧商业在线合作拍了一系列在线课程，又跟麦朵耗时半年打磨出了20节短视频课程，甚至精益求精地去找港剧的拍摄场地录制课程。
2019年，楊国安和自己的导师戴维·尤里奇将通过哈佛商学院出版社出版Organization Reinvented（暂名）一书，预计中文版也会在国内同步发行。哈佛商学院出版社每年只出版17本管理类的书，Organization Reinvented位列其一。这本书将通过全新的视角，研究全球科技创新企业如何实现企业管理模式创新，怎样在瞬息万变和高度不确定的环境中在敏捷、创新和活力三方面强化组织能力。
回看杨国安走来的一路，会发现他的职业路径无比清晰。他一直在跨界迭代，帮助中国企业提升竞争力，牵引企业变革组织管理的步伐。帮助中国企业强大的梦想，好像磁石一样，整天牵引着杨国安离目标或者说初心更近一点。“这跟闹钟不一样，闹钟响了我还可以关上闹铃，但这颗磁石一牵就是二十几年。”