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这两年包括专业AV在内的很多企业抱怨日子不好过了，远不如前些年意气风发的美好日子。这其中固然有很多外部原因，如整体经济形势趋缓、中美贸易战、国家政策、竞争对手增多、客户需求变化等。但内部原因往往是主因，而这却是最容易被忽视的。“满足客户需求，开拓创新、坚持工匠精神”，这是很多企业经常挂在嘴边的话，大家也知道这很重要。但知易行难，说起来容易，做起来却颇费人力物力财力，而效果却并非立竿见影，所以真正能够做到位的并不多。也正因为很多企业做不到位，才使得这方面做的好的企业获得了发展壮大的机会。即使在大家觉得日子不好过的形势下，也能保持增长。华为就是这样一家企业。
现在很多人都在研究华为，研究它成功的秘密。其实有时候所谓秘密并不神秘，但很难坚持。华为是一家成立时“四大皆空”（无资本、无技术、无人才、无管理）的民营公司，经过30年的奋斗，缔造了一个中国企业的世界奇迹——成为了全球通信行业的领导者。这其中背后巨大的驱动力就是将“满足客户需求，开拓创新、坚持工匠精神”做到极致。
那么华为是怎么做到呢？下面通过真实事例来呈现。事实胜于讲很多大道理，也更容易体会为什么华为发展如此迅速。这里无意为华为做宣传，华为也不需要我来唱赞歌。我的目的是希望通过探究华为，对AV企业有所启迪，以获得更好发展。
自虐的华为手机
近年来，国产手机的进步有目共睹，不仅扭转了国人对于国产品牌不如洋品牌的刻板印象，还超越了洋品牌，华为了成为国内销量第一大品牌。在全球范围内，国产品牌也名列前茅，华为连续三年排名第三。作为后起之秀，华为手机出品了众多明星机型，这里我们仅以Mate7为例，来探究为什么华为手机会受到用户喜爱。Mate7手机2014年9月一上市就受到了用户追捧，在北京、上海多地引发抢购。细数Mate7的亮点，有当时业界最大的屏占比、全金属机身、按压式指纹识别、一触解锁等创新设计。但这些都不是一蹴而就的，而是在一次次自虐、犯错中摸索出来的。经历过试错，才最终找到了成功的方位。
据当时Mate7产品总监李小龙回忆，这款手机，研发团队投入了太多心血，一直在追求极致，甚至达到了自虐的程度。产品方案不知出了多少版，稍有不满意，就要调整或推倒重做。关于大屏，华为Mate和Mate2都使用了，但用户吐槽尺寸过大，手握不住，还又厚又重。在研发Mate7时，研发人员从用户视角出发，做了很多尺寸，一一请不同性别、年龄、身高各异的消费者来试手感、谈感受，最终得出6英寸最合适。同时进行“瘦身”，做到了当时同尺寸中最薄。
此前，很多手机屏幕周围都有一圈大黑边。如果机身是浅色，屏幕黑边就会与机身颜色形成反差，不好看。研发人员决定Mate7要减少黑边，但这需要窄边框点胶技术的突破。这项技术说起来简单，就是把胶水涂到手机壳周边，把屏幕粘上去就行了。但点胶面宽度越窄，黑边尺寸才能越窄，批量做起来很难。最初是人工点胶，精确度不够。后来用机械手，但每次让胶水都精准落到1毫米不到的宽度内，就和在头发丝上刻字难度差不多，不是一会左偏就是一会右偏，每次调整都得花上好几天时间。为此工厂工人抱怨：“不就是零点几毫米的误差，人眼根本看不出来，干嘛这么费劲？”其实研发人员看到一筐筐报废器件，也心疼，但仍然坚持，认为这看似影响不大，可一旦出了问题，对消费者没法交代。后来在机械手上安装了摄像头，终于解决了精度问题。但这还不够，用什么胶水也很关键，太浓粘不牢、太稀会塌，凝固时间太短操作有困难，时间太长又影响进度。研发人员只得使用笨方法，从上千种胶水种找出十几种反复试验，配合高低温、撞击等各种测试，最终找到最佳组合。此外还定制了夹具，让屏幕粘得更牢，把定性时间从八小时压缩到两小时，终于做出了超窄边框。
要说当年Mate7给用户最大的惊喜就是指纹解锁了，一秒不到就将屏幕解锁。现在看起来不算什么，但在当时真的是很先进。为实现此功能，指纹按压区的深浅就来来回回磨了几十次，这关乎客户体验，也决定了指纹识别的速度。研发人员做了几十个深浅不同、大小各异、金属圈宽度不一的模型，把墨水刷在按压区。手指按完再按在白纸上，然后对比各种情况下的指纹清晰度和大小，以此测试指纹的采集区域。通过反复调整，指纹解锁时间从1，300毫秒缩短到1，000毫秒，即一秒以内，真正做到了一触解锁。
出厂前，华为还会尽可能把各种可能性考虑完整。在华为可靠性实验室里，每天有超过1，000台手机24小时开机进行稳定性测试。在跌落测试中，要对手机的六个面和四个角都进行测试，同时从不同高度进行跌落。此外还有上千次滾筒测试、扭曲测试、几十个小时的太阳辐射测试、几十万次的触屏点击/按键测试等。只有经历了这些千锤百炼的产品，才能进入市场，也因此获得了用户喜爱。
被虐的AnyOffice
打卡签到、收发邮件、报销发票，都可用手机搞定，这些功能华为AnyOffice早在2013年就实现了。它打破了办公时间场所的限制，帮助数百户进入移动办公时代。这款产品能够获得用户认可，可以说是被用户虐出来的。
2013年，AnyOffice产品初步成型，开始交付给某大客户。但结果客户却给了当头一棒：产品接入需要用户先配置，难以推广，近期解决不了就要求退货。一开始，华为产品人员还无法理解，使用前多一步配置就不能用了？后来细想觉得客户有道理，手机应用还要配置，太麻烦了，于是想办法做到了零配置。
接入易用性解决了，客户又提出新要求：“邮件列表种文字太小了。”好，积极响应客户需求，调大一点。结果客户又提出新意见：“字又太大了，难看，做成可配置的。”层出不尽的意见和要求，让产品人员感觉头都要炸了，这么多的用户和想法，哪能一个个都满足啊！后来从各种客户那里又传来很多质疑声，如“这种提示就是对用户耍流氓”，“字体大小不一，颜色让人感到压抑”等，甚至有客户直接说：“随便找个同类应用也不至于这么难用。” 听的批评多了，华为产品人员意识到，只关注功能逻辑、规格参数的开发思维，已不适用于移动研发的发展了，必须关注用户体验。首先要让自己成为一个重度移动应用爱好者，每天看看最新最热应用有什么亮点；听听互联网产品大咖谈产品体验；学习产品牛人怎么养成一双慧眼……在这些过程中逐步养成关注细节、注重体验的意识。在后来的产品开发中，研发人员可以为了一个按钮放到哪里而讨论到半夜，为了一秒钟的速度提升而重构代码。同时，开始竞品分析，开展用户调研，与UCD（以用户为中心的设计）中心专家合作，建立大众吐槽微信群，开通实时调研公众号发起众审，开启DevOps（开发即运营）模式实施众测，成立UCD委员会集中评审决策。
经过如此过程，产品体验有了明显提升，也获得了客户肯定的声音。
被客户折磨
说起被虐，华为突破日本市场也是一段曲折经历。当初为了让日本主流运营商认可，华为请对方来华为进行质量检查和选定合作前的厂验。此前，华为刚刚通过英国电信的严格认证，ISO9000、TL9000、ISO14000等证书也拿了一大摞，所有人都认为认证不在话下。
哪想到客户认证官带来了“四大法宝”： 白手套、放大镜、手电筒和照相机。白手套用来到处抹灰尘，放大镜用来看焊点的质量，手电筒用来照设备和料箱的灰尘，照相机用来拍实物图片。除了查设备，认证官还随机抽查员工，询问各种事项。第一次认证完毕，客户非常生气地丢下93个不合格项，并留下一句话：“华为质量水平不行，而且华为工程师只想一味地说服客户，不够谦逊。”
华为第一反应难以接受，认为客户是吹毛求疵。但在认真讨论后，认为客户是真诚的，不是来“找茬”的，客户的经验也是非常值得借鉴的，华为在质量上必须有更高的进取心。
这93个问题，涉及厂房环境温湿度控制、无尘管理、周转工具清洁、外观检验标准、老化规范等，每个都有非常高的要求，而且很多地方远远超出行业标准。接下来几个月，华为以客户要求为标准，对设备、现场、员工教育等进行了大量的优化。如在生产线上，客户初次厂验时曾提出，焊接时一定要使用氮气，因为使用空气焊锡的纯度不高，氮气可避免焊接时引入杂质，导致未来线路故障的隐患。尽管肉眼根本识别不出两者的区别，但华为特意新建了一条装置氮气的管道到生产线上，持续至今。
半年后，客户再来华为检查，还是有多项不合格，总分只拿到了80分，现场员工有些不安，但客户安慰说：“我检查很多知名公司生产线几十年了，他们也仅能拿到70分，华为的整改还是非常有效的。”
从生产制造到研发思维转变，华为公司整体的质量提升，就是这样被客户折磨出来的。
自我批判
华为强调自我批判。自我批判的一个制度性设计就是蓝军。蓝军是相对红军而言的，是一个专门的组织，研究怎么打败华为、打败华为的产品和解决方案。据华为常务董事、运营商BG总裁丁耘回忆：当年某接入网产品，为了满足欧洲客户的需求，红军设计了一个平台架构。这时蓝军的一个专家说这个产品架构有缺陷，肯定会失败，列举了很多条理由，每条都有论证。红军就开始反击蓝军，召集了很多硬、软件专家，不断去优化架构和设计，来证明自己正确。蓝军的“攻击”把整个红军团队激发了，这个产品2004年开始设计，2006年上市，到今年架构还是领先的。这就是蓝军机制，这种机制能激发潜力，使华为在产品和技术上不断创新。
同时在产品被投诉后，华为也会开反思会，分析原因，系统改进，优化方案并强化了以客户为中心的文化。
不靠个人和运气 靠流程和制度
早期华为的产品开发，跟很多公司大同小异，既没有严格的产品工程概念，也没有科学的制度和流程，一个项目能否取得成功，主要靠领导人和运气，产品开发能否成功，有很多不确定性和偶然性。
为了改变这个局面，华为引入了IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）。任正非提出了“先僵化、后固化、再优化”的变革指导思想。僵化是为了深刻理解流程，固化是为了让流程成为习惯，优化是为了持续改进。这种削足适履的过程虽然痛苦，但使华为的产品开发，从小作坊式的模式走向规模化、流程化、可管理、可重复。
IPD流程可以科学地管理产品开发过程，把从客户需求提出到客户需求满足的过程划分为几个阶段和决策评审点，并定义了相应的流程、规范、工具和方法。在IPD流程下，开发人员不能再想干什么就干什么了，开发活动是有计划、管理和控制的，大家按照流程和规范来行动，确保了产品开发的可控和透明。
IPD强调产品组合管理、聚焦和取舍、端到端、团队运作和管理，强化了把能力建在组织上，确保把一个产品的成功开发复制到其它产品，而不再靠运气了。
小结
“Nobody can defeat you， in addition to your own。”
“没人能打败你，除了你自己。”海明威的这句名言，告诉我们竞争对手不可怕，外界形势变化也不可怕，可怕的是你被自己打败。华为30年来一直坚持践行“满足客户需求，开拓创新、坚持工匠精神”的理念，无论外界是顺境还是逆境，无论遇到多么大的险阻，理念从未改变。“腹有诗书气自华”，内功做的是否足够扎实，是可以通过外在显现出来的，长期的修为，会主动形成吸附效应，吸引更多伙伴來合作、吸引更多的客户主动使用公司产品服务。
现在回答一个问题，在遇到以上类似情况时，你是否可以象华为那样做，甚至有过之而无不及呢？
如果回答是YES，恭喜您，您具备了一家优秀企业的基因。如果回答是NO，那就不要再抱怨日子不好过了，像华为那样修炼吧！
现在很多人都在研究华为，研究它成功的秘密。其实有时候所谓秘密并不神秘，但很难坚持。华为是一家成立时“四大皆空”（无资本、无技术、无人才、无管理）的民营公司，经过30年的奋斗，缔造了一个中国企业的世界奇迹——成为了全球通信行业的领导者。这其中背后巨大的驱动力就是将“满足客户需求，开拓创新、坚持工匠精神”做到极致。
那么华为是怎么做到呢？下面通过真实事例来呈现。事实胜于讲很多大道理，也更容易体会为什么华为发展如此迅速。这里无意为华为做宣传，华为也不需要我来唱赞歌。我的目的是希望通过探究华为，对AV企业有所启迪，以获得更好发展。
自虐的华为手机
近年来，国产手机的进步有目共睹，不仅扭转了国人对于国产品牌不如洋品牌的刻板印象，还超越了洋品牌，华为了成为国内销量第一大品牌。在全球范围内，国产品牌也名列前茅，华为连续三年排名第三。作为后起之秀，华为手机出品了众多明星机型，这里我们仅以Mate7为例，来探究为什么华为手机会受到用户喜爱。Mate7手机2014年9月一上市就受到了用户追捧，在北京、上海多地引发抢购。细数Mate7的亮点，有当时业界最大的屏占比、全金属机身、按压式指纹识别、一触解锁等创新设计。但这些都不是一蹴而就的，而是在一次次自虐、犯错中摸索出来的。经历过试错，才最终找到了成功的方位。
据当时Mate7产品总监李小龙回忆，这款手机，研发团队投入了太多心血，一直在追求极致，甚至达到了自虐的程度。产品方案不知出了多少版，稍有不满意，就要调整或推倒重做。关于大屏，华为Mate和Mate2都使用了，但用户吐槽尺寸过大，手握不住，还又厚又重。在研发Mate7时，研发人员从用户视角出发，做了很多尺寸，一一请不同性别、年龄、身高各异的消费者来试手感、谈感受，最终得出6英寸最合适。同时进行“瘦身”，做到了当时同尺寸中最薄。
此前，很多手机屏幕周围都有一圈大黑边。如果机身是浅色，屏幕黑边就会与机身颜色形成反差，不好看。研发人员决定Mate7要减少黑边，但这需要窄边框点胶技术的突破。这项技术说起来简单，就是把胶水涂到手机壳周边，把屏幕粘上去就行了。但点胶面宽度越窄，黑边尺寸才能越窄，批量做起来很难。最初是人工点胶，精确度不够。后来用机械手，但每次让胶水都精准落到1毫米不到的宽度内，就和在头发丝上刻字难度差不多，不是一会左偏就是一会右偏，每次调整都得花上好几天时间。为此工厂工人抱怨：“不就是零点几毫米的误差，人眼根本看不出来，干嘛这么费劲？”其实研发人员看到一筐筐报废器件，也心疼，但仍然坚持，认为这看似影响不大，可一旦出了问题，对消费者没法交代。后来在机械手上安装了摄像头，终于解决了精度问题。但这还不够，用什么胶水也很关键，太浓粘不牢、太稀会塌，凝固时间太短操作有困难，时间太长又影响进度。研发人员只得使用笨方法，从上千种胶水种找出十几种反复试验，配合高低温、撞击等各种测试，最终找到最佳组合。此外还定制了夹具，让屏幕粘得更牢，把定性时间从八小时压缩到两小时，终于做出了超窄边框。
要说当年Mate7给用户最大的惊喜就是指纹解锁了，一秒不到就将屏幕解锁。现在看起来不算什么，但在当时真的是很先进。为实现此功能，指纹按压区的深浅就来来回回磨了几十次，这关乎客户体验，也决定了指纹识别的速度。研发人员做了几十个深浅不同、大小各异、金属圈宽度不一的模型，把墨水刷在按压区。手指按完再按在白纸上，然后对比各种情况下的指纹清晰度和大小，以此测试指纹的采集区域。通过反复调整，指纹解锁时间从1，300毫秒缩短到1，000毫秒，即一秒以内，真正做到了一触解锁。
出厂前，华为还会尽可能把各种可能性考虑完整。在华为可靠性实验室里，每天有超过1，000台手机24小时开机进行稳定性测试。在跌落测试中，要对手机的六个面和四个角都进行测试，同时从不同高度进行跌落。此外还有上千次滾筒测试、扭曲测试、几十个小时的太阳辐射测试、几十万次的触屏点击/按键测试等。只有经历了这些千锤百炼的产品，才能进入市场，也因此获得了用户喜爱。
被虐的AnyOffice
打卡签到、收发邮件、报销发票，都可用手机搞定，这些功能华为AnyOffice早在2013年就实现了。它打破了办公时间场所的限制，帮助数百户进入移动办公时代。这款产品能够获得用户认可，可以说是被用户虐出来的。
2013年，AnyOffice产品初步成型，开始交付给某大客户。但结果客户却给了当头一棒：产品接入需要用户先配置，难以推广，近期解决不了就要求退货。一开始，华为产品人员还无法理解，使用前多一步配置就不能用了？后来细想觉得客户有道理，手机应用还要配置，太麻烦了，于是想办法做到了零配置。
接入易用性解决了，客户又提出新要求：“邮件列表种文字太小了。”好，积极响应客户需求，调大一点。结果客户又提出新意见：“字又太大了，难看，做成可配置的。”层出不尽的意见和要求，让产品人员感觉头都要炸了，这么多的用户和想法，哪能一个个都满足啊！后来从各种客户那里又传来很多质疑声，如“这种提示就是对用户耍流氓”，“字体大小不一，颜色让人感到压抑”等，甚至有客户直接说：“随便找个同类应用也不至于这么难用。” 听的批评多了，华为产品人员意识到，只关注功能逻辑、规格参数的开发思维，已不适用于移动研发的发展了，必须关注用户体验。首先要让自己成为一个重度移动应用爱好者，每天看看最新最热应用有什么亮点；听听互联网产品大咖谈产品体验；学习产品牛人怎么养成一双慧眼……在这些过程中逐步养成关注细节、注重体验的意识。在后来的产品开发中，研发人员可以为了一个按钮放到哪里而讨论到半夜，为了一秒钟的速度提升而重构代码。同时，开始竞品分析，开展用户调研，与UCD（以用户为中心的设计）中心专家合作，建立大众吐槽微信群，开通实时调研公众号发起众审，开启DevOps（开发即运营）模式实施众测，成立UCD委员会集中评审决策。
经过如此过程，产品体验有了明显提升，也获得了客户肯定的声音。
被客户折磨
说起被虐，华为突破日本市场也是一段曲折经历。当初为了让日本主流运营商认可，华为请对方来华为进行质量检查和选定合作前的厂验。此前，华为刚刚通过英国电信的严格认证，ISO9000、TL9000、ISO14000等证书也拿了一大摞，所有人都认为认证不在话下。
哪想到客户认证官带来了“四大法宝”： 白手套、放大镜、手电筒和照相机。白手套用来到处抹灰尘，放大镜用来看焊点的质量，手电筒用来照设备和料箱的灰尘，照相机用来拍实物图片。除了查设备，认证官还随机抽查员工，询问各种事项。第一次认证完毕，客户非常生气地丢下93个不合格项，并留下一句话：“华为质量水平不行，而且华为工程师只想一味地说服客户，不够谦逊。”
华为第一反应难以接受，认为客户是吹毛求疵。但在认真讨论后，认为客户是真诚的，不是来“找茬”的，客户的经验也是非常值得借鉴的，华为在质量上必须有更高的进取心。
这93个问题，涉及厂房环境温湿度控制、无尘管理、周转工具清洁、外观检验标准、老化规范等，每个都有非常高的要求，而且很多地方远远超出行业标准。接下来几个月，华为以客户要求为标准，对设备、现场、员工教育等进行了大量的优化。如在生产线上，客户初次厂验时曾提出，焊接时一定要使用氮气，因为使用空气焊锡的纯度不高，氮气可避免焊接时引入杂质，导致未来线路故障的隐患。尽管肉眼根本识别不出两者的区别，但华为特意新建了一条装置氮气的管道到生产线上，持续至今。
半年后，客户再来华为检查，还是有多项不合格，总分只拿到了80分，现场员工有些不安，但客户安慰说：“我检查很多知名公司生产线几十年了，他们也仅能拿到70分，华为的整改还是非常有效的。”
从生产制造到研发思维转变，华为公司整体的质量提升，就是这样被客户折磨出来的。
自我批判
华为强调自我批判。自我批判的一个制度性设计就是蓝军。蓝军是相对红军而言的，是一个专门的组织，研究怎么打败华为、打败华为的产品和解决方案。据华为常务董事、运营商BG总裁丁耘回忆：当年某接入网产品，为了满足欧洲客户的需求，红军设计了一个平台架构。这时蓝军的一个专家说这个产品架构有缺陷，肯定会失败，列举了很多条理由，每条都有论证。红军就开始反击蓝军，召集了很多硬、软件专家，不断去优化架构和设计，来证明自己正确。蓝军的“攻击”把整个红军团队激发了，这个产品2004年开始设计，2006年上市，到今年架构还是领先的。这就是蓝军机制，这种机制能激发潜力，使华为在产品和技术上不断创新。
同时在产品被投诉后，华为也会开反思会，分析原因，系统改进，优化方案并强化了以客户为中心的文化。
不靠个人和运气 靠流程和制度
早期华为的产品开发，跟很多公司大同小异，既没有严格的产品工程概念，也没有科学的制度和流程，一个项目能否取得成功，主要靠领导人和运气，产品开发能否成功，有很多不确定性和偶然性。
为了改变这个局面，华为引入了IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）。任正非提出了“先僵化、后固化、再优化”的变革指导思想。僵化是为了深刻理解流程，固化是为了让流程成为习惯，优化是为了持续改进。这种削足适履的过程虽然痛苦，但使华为的产品开发，从小作坊式的模式走向规模化、流程化、可管理、可重复。
IPD流程可以科学地管理产品开发过程，把从客户需求提出到客户需求满足的过程划分为几个阶段和决策评审点，并定义了相应的流程、规范、工具和方法。在IPD流程下，开发人员不能再想干什么就干什么了，开发活动是有计划、管理和控制的，大家按照流程和规范来行动，确保了产品开发的可控和透明。
IPD强调产品组合管理、聚焦和取舍、端到端、团队运作和管理，强化了把能力建在组织上，确保把一个产品的成功开发复制到其它产品，而不再靠运气了。
小结
“Nobody can defeat you， in addition to your own。”
“没人能打败你，除了你自己。”海明威的这句名言，告诉我们竞争对手不可怕，外界形势变化也不可怕，可怕的是你被自己打败。华为30年来一直坚持践行“满足客户需求，开拓创新、坚持工匠精神”的理念，无论外界是顺境还是逆境，无论遇到多么大的险阻，理念从未改变。“腹有诗书气自华”，内功做的是否足够扎实，是可以通过外在显现出来的，长期的修为，会主动形成吸附效应，吸引更多伙伴來合作、吸引更多的客户主动使用公司产品服务。
现在回答一个问题，在遇到以上类似情况时，你是否可以象华为那样做，甚至有过之而无不及呢？
如果回答是YES，恭喜您，您具备了一家优秀企业的基因。如果回答是NO，那就不要再抱怨日子不好过了，像华为那样修炼吧！