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至少进入现代社会，我们可以把企业理解为一种介于个人与政府两种极端形态之间的社会组织。理由是：个人动机与政府目标从两个极端清晰地展现了两个方向上的需求，即个人利益最大化和社会福祉最大化。而一切企业的行为都必定是在个人和政府之间的妥协。
企业系统的价值在于对个人能力和企业资源的整合，它包含着三个相对独立又互相联系的基本方面，即与整体战略相匹配的组织框架、与企业事务处理相关联的流程与制度建设、保障执行效率的人才梯度培养。最终，这三个方面都是服务于企业效率的，即保障企业对竞争环境作出正确判断并依据这种判断采取正确的行动，也就是“做对的事情”和“以对的方式做事”。
由于企业所面对的环境处于动态变化之中，没有一种十全十美的体系可以帮助企业预测一切，也没有一成不变的体系，企业决策的本质就在于对于不确定性进行管理。没有一劳永逸的制度设计，与其说我们考察企业的竞争力需要强调体系，不如说需要强调体系的开放性，即体系与环境的互动能力。
如今，网络社会极大地增加了问题的复杂性。资讯手段发达和技术过剩使得企业普遍面临着客户不足的境遇，一方面是产品复制变得越来越容易，一方面是消费者需求的个性化特征越来越明显。在这种情况下，企业的风险无疑是大大地增强了。与此同时，随着制度环境日渐完善和公民文明素养普遍提高，个人开始越来越多地自觉为社会公益约束自身欲望与行为，而政府也越来越少地介入经济事务的管理中，将更多的仲裁权力交付到企业的自律性的组织……一句话，网络技术条件推动了个人、企业和政府在权力和义务上的重新分配。
今天的企业组织，作为整个社会的系统，其边界日益模糊，甚至经常与个人能力、社会责任的边界发生重叠。个人风险引发企业风险，企业风险引发社会风险，或者相反地，由个人能力演化为企业优势，由企业优势演化为国家优势，都在情理之中。我们的问题是，正是由于个人、企业和政府边界的移位，使得我们必须适时重新思考企业系统构建的原则。网络经济条件放大了企业的风险，也提供了获得更大收益的机会。企业只有将自己发展成为既具备政府的眼界又具备个人的快速反应能力这样一种组织，才有可能真正成为所有的相关利益者都愿意为其共同担当风险、共同分享利益的社会性组织。或者，我们也可以理解为，将来的社会只允许两种典型的企业形态得以生存：与整个社会一体化的超大型准政府组织和以个人创意为生存之道的“新式家庭作坊”。
现在，我们可以清楚地洞见到，网络经济条件下的企业系统构建，必须在个人能力与社会责任为主导的两股力量之中寻找到与其竞争环境互动的开放性条件。我把这种开放性条件概括为以下几方面：
一是尊重内部差异。洞察网络条件下成长起来的消费者在消费心理和消费行为方式上发生的变化，并适应这种变化已经成为企业的当务之急。我们既可以从对顾客的观察中获得创新的灵感，也可以在员工身上找到企业变革的依据。企业必须明白，既便是在企业内部，按工业化时代整齐划一的模式要求员工简单地执行生产线指令的时代已经过去，今天的企业需要更多地关注员工的内心需求，从而激发其内在的创造性，为企业的竞争力加分。同时，我们难以想象一个不关注内部员工差异性的企业会善待消费者的个性化需求。一个面向未来的企业，其位居中高端的管理者，必须熟悉越来越年轻的员工、越来越年轻的消费者，并在与他们的互动中适时调整企业的方向。
二是坚持渐进原则。不要迷恋任何一种所谓的“理想模式”，开放性的系统强调的是适应，是匹配，是与环境的协调。不要迷恋任何一种“战略逻辑”，响应市场变化永远比贯彻“战略逻辑”来得正确。在一个开放性的市场环境中，战略逻辑只是我们的分析工具，即根据企业和市场的阶段性特点安排工作重点。
企业的组织架构要照顾企业的阶段性工作重点，坚决摒弃“大而全”、“小而全”的官僚化倾向，不能把结构的调整演变为简单的权力和利益分配。功能是第一位的，分工是第二位的。合理的流程和制度设计必须为非程序性决策预留必要的空间，并努力使流程和制度背后的管理逻辑成为企业文化的一部分，寻找流程执行者与流程的互动。
三是践行试错机制。试错机制是网络经济条件下企业减少决策风险的最主要的方式之一。完善试错机制，第一步是要细分企业的战略单元，只有充分授权使得企业的决策单元、成本控制单元无限地靠近市场一线，我们才可能为分散决策提供可能。在一个分散决策的开放性体系中，任何一种先验性的创新行为都可以在相对封闭的系统中率先开展，并进而在获得充分的论证后得到推广。企业不是乌托邦，而是现实感极强的竞争性组织，试错机制可以帮助我们减少理想主义对于企业可能造成的伤害，同时又保留那份必要的改革与创新激情。
四是完善反馈功能。渐进原则和试错机制都要求企业把系统性的信息反馈作为企业管理中的重中之重。任何一项决策，从本质上说，都是一个信息处理的过程。完善反馈功能，意味着企业要建立信息传递与处理的跟踪机制。首先，在信息的收集处理过程中，既要做加法，又要做减法。做加法就是尽可能多地获得信息，这是专门的信息机构的职能；做减法就是要尽可能地排除一些干扰性信息对于决策的误导，这是专业职能部门的职能，是内部专家与外部专家的责任。完善反馈功能，还意味着建立自上而下和自下而上双向互动的决策体系，努力构建一线员工与企业决策者交流的制度性平台。
企业管理体系的开放性是服务于企业绩效的，必须始终关注其终极竞争力。因此，构建这种开放性的管理体系，不能忘记以下基本的着力点，即：
·着力于以消费者价值创造为核心的技术创新；
·着力于降低企业成本；
·着力于识别竞争环境的情报能力；
·着力于人力资源的改善。
企业系统的价值在于对个人能力和企业资源的整合，它包含着三个相对独立又互相联系的基本方面，即与整体战略相匹配的组织框架、与企业事务处理相关联的流程与制度建设、保障执行效率的人才梯度培养。最终，这三个方面都是服务于企业效率的，即保障企业对竞争环境作出正确判断并依据这种判断采取正确的行动，也就是“做对的事情”和“以对的方式做事”。
由于企业所面对的环境处于动态变化之中，没有一种十全十美的体系可以帮助企业预测一切，也没有一成不变的体系，企业决策的本质就在于对于不确定性进行管理。没有一劳永逸的制度设计，与其说我们考察企业的竞争力需要强调体系，不如说需要强调体系的开放性，即体系与环境的互动能力。
如今，网络社会极大地增加了问题的复杂性。资讯手段发达和技术过剩使得企业普遍面临着客户不足的境遇，一方面是产品复制变得越来越容易，一方面是消费者需求的个性化特征越来越明显。在这种情况下，企业的风险无疑是大大地增强了。与此同时，随着制度环境日渐完善和公民文明素养普遍提高，个人开始越来越多地自觉为社会公益约束自身欲望与行为，而政府也越来越少地介入经济事务的管理中，将更多的仲裁权力交付到企业的自律性的组织……一句话，网络技术条件推动了个人、企业和政府在权力和义务上的重新分配。
今天的企业组织，作为整个社会的系统，其边界日益模糊，甚至经常与个人能力、社会责任的边界发生重叠。个人风险引发企业风险，企业风险引发社会风险，或者相反地，由个人能力演化为企业优势，由企业优势演化为国家优势，都在情理之中。我们的问题是，正是由于个人、企业和政府边界的移位，使得我们必须适时重新思考企业系统构建的原则。网络经济条件放大了企业的风险，也提供了获得更大收益的机会。企业只有将自己发展成为既具备政府的眼界又具备个人的快速反应能力这样一种组织，才有可能真正成为所有的相关利益者都愿意为其共同担当风险、共同分享利益的社会性组织。或者，我们也可以理解为，将来的社会只允许两种典型的企业形态得以生存：与整个社会一体化的超大型准政府组织和以个人创意为生存之道的“新式家庭作坊”。
现在，我们可以清楚地洞见到，网络经济条件下的企业系统构建，必须在个人能力与社会责任为主导的两股力量之中寻找到与其竞争环境互动的开放性条件。我把这种开放性条件概括为以下几方面：
一是尊重内部差异。洞察网络条件下成长起来的消费者在消费心理和消费行为方式上发生的变化，并适应这种变化已经成为企业的当务之急。我们既可以从对顾客的观察中获得创新的灵感，也可以在员工身上找到企业变革的依据。企业必须明白，既便是在企业内部，按工业化时代整齐划一的模式要求员工简单地执行生产线指令的时代已经过去，今天的企业需要更多地关注员工的内心需求，从而激发其内在的创造性，为企业的竞争力加分。同时，我们难以想象一个不关注内部员工差异性的企业会善待消费者的个性化需求。一个面向未来的企业，其位居中高端的管理者，必须熟悉越来越年轻的员工、越来越年轻的消费者，并在与他们的互动中适时调整企业的方向。
二是坚持渐进原则。不要迷恋任何一种所谓的“理想模式”，开放性的系统强调的是适应，是匹配，是与环境的协调。不要迷恋任何一种“战略逻辑”，响应市场变化永远比贯彻“战略逻辑”来得正确。在一个开放性的市场环境中，战略逻辑只是我们的分析工具，即根据企业和市场的阶段性特点安排工作重点。
企业的组织架构要照顾企业的阶段性工作重点，坚决摒弃“大而全”、“小而全”的官僚化倾向，不能把结构的调整演变为简单的权力和利益分配。功能是第一位的，分工是第二位的。合理的流程和制度设计必须为非程序性决策预留必要的空间，并努力使流程和制度背后的管理逻辑成为企业文化的一部分，寻找流程执行者与流程的互动。
三是践行试错机制。试错机制是网络经济条件下企业减少决策风险的最主要的方式之一。完善试错机制，第一步是要细分企业的战略单元，只有充分授权使得企业的决策单元、成本控制单元无限地靠近市场一线，我们才可能为分散决策提供可能。在一个分散决策的开放性体系中，任何一种先验性的创新行为都可以在相对封闭的系统中率先开展，并进而在获得充分的论证后得到推广。企业不是乌托邦，而是现实感极强的竞争性组织，试错机制可以帮助我们减少理想主义对于企业可能造成的伤害，同时又保留那份必要的改革与创新激情。
四是完善反馈功能。渐进原则和试错机制都要求企业把系统性的信息反馈作为企业管理中的重中之重。任何一项决策，从本质上说，都是一个信息处理的过程。完善反馈功能，意味着企业要建立信息传递与处理的跟踪机制。首先，在信息的收集处理过程中，既要做加法，又要做减法。做加法就是尽可能多地获得信息，这是专门的信息机构的职能；做减法就是要尽可能地排除一些干扰性信息对于决策的误导，这是专业职能部门的职能，是内部专家与外部专家的责任。完善反馈功能，还意味着建立自上而下和自下而上双向互动的决策体系，努力构建一线员工与企业决策者交流的制度性平台。
企业管理体系的开放性是服务于企业绩效的，必须始终关注其终极竞争力。因此，构建这种开放性的管理体系，不能忘记以下基本的着力点，即：
·着力于以消费者价值创造为核心的技术创新；
·着力于降低企业成本；
·着力于识别竞争环境的情报能力；
·着力于人力资源的改善。