论文部分内容阅读
协办：上海辅迅企业管理咨询有限公司
主 持：彭春雨 王 涛(特邀专家，辅迅高级顾问，前家乐福中国区冠军店店长)
栏目电话：0371-65585533
栏目信箱：gonglingboyi@126.com
主持人语：
在多如牛毛的供应商中，在丰富得过剩的商品中，婴想被零售商一眼选中，只有一条：投其所需。所缺。那么，如何洞察零售们的“渴望”?
为此，我们选择了一个样本c一位典型的优秀大型零售企业采购经理，来管窥卖场采购的特点，需求．变动和手段。
样本介绍：高见云，采购经理，6年跨国零售企业采购工作经验，一直服务子国内一家知名跨国零售企业。6年的日记，鲜活地记录着他接触过的各种各样。无所不有的供应商，以及纷繁芜杂的供、零合作事例。每有新体会，日记都是他的第一倾听人，在薄纸片页中，都是他真实的工作经验，以及零售人特有的挑剔目光看到的蕾销。
本期，带你走进摘选的日记之七。
一举和采购签下全国计30家门店的直销进店合同，真是大畅人心!随后的窝心事却让销售经理头都炸了：辛辛苦苦谈好的新品，却迟迟在门店看不到上架；部分订过的货却又雪藏仓库……但供应商不能一味抱怨零售商——这是现代零售渠道的多样化必然引发的问题。到底该如何解决呢?
背景：多样化的现代零售渠道
从上世纪90年代初，现代零售业进入国内市场，国内的现代零售渠道遵呈现出多样化的态势。从对待供应商的态度来说，既有沃尔玛那样讲求与供应商全面合作的零售商，也有家乐福这种喜欢把供应商逼到墙角的零售商；从业态来说，既有综合性的大卖场，如欧尚、易初莲花，也有专业晶类的零售商，如屉臣氏、国美等。这种多元化给消费者提供了多样的选择的同时，也对供应商的管理提出了银高的要求。供应商管理水平的高低，直接决定着生意的好坏。
3月9日，晴
刚从华南出差回来，很明显地感觉到了温度的差异。这次华南之行收获颇丰，不仅帮当地的门店解决了不少问题，还解决了一件很重要的事情，即和一个地处华南的全国最大的鱼罐头厂家签订了直销的全国合同。
这个分类此前一直是我的一块心病，各地的经销商价格不一，品种不全，非常不便于管理，现在由厂家直接向各门店供货，总体情况肯定会比去年好不少，今年完成甚至于超过这个分类的指标应该没有问题。
由于是新供应商，在分类里又处于很重要的地位，今天在商品系统里做完该供应商的资料和产品资料以后，我把相关的供应商信息和产品信息给各门店又发了一份，这样他们订货也会方便一点。
3月22日，晴
一晃10多天过去了，就在今天，这个厂家的销售总监出入意料地在我们公司出现了。
他是特地来上海找我的。
一见面，他就急不可耐地向我诉起了苦：在我们的合同当中，他们一共可以覆盖华东、华南和华北30家门店。但到目前为止，一共只有14家门店发了订单，而这已订货的14家门店中，只有7家店将产品上架了，另9家产品还在仓库里堆放着。
听到这种情况，我也非常生气，觉得我们的门店有问题。但是追问之下，我了解到了真实的情况，到目前为止，他们没有主动和任何门店联系过!难怪会出现这样的结果。
在和销售总监的洽谈过程中，我很明确地告诉他，我们公司的权力并不是都集中在采购手上，订货的权力、上架的权力在门店，他们要有人跟进所有的门店。在做完所有相关的资料以后，除了将所有的信息通知到各门店，我还在电话中再次跟厂家强调了这些问题。
厂家的销售经理也是一脸无奈。原来，他们一直和华南的零售商直接交易，外区基本都是由经销商来覆盖的，对于南区以外的零售商他们知之甚少。而在华南，大多数的零售商都是中央集权，他们和零售商交易，只要在总部达成了协议，到门店的执行率几乎是100％，因此，他们的销售队伍并不庞大。
和我们公司的直销合同是他们在华东区的第一个直销合同，对于这种运作模式的难度，他们根本估计不足，而且，由于习惯于华南的模式，他们这次明显感觉到销售队伍建设的不足。
看到这种情况，为了完成分类的业绩，我答应帮他去和各门店沟通，让他们及时订货和上架，但我还是一再叮嘱他，让他们尽快从根本上解决这个问题。因为，在华东地区，不止我们一家公司是这样的管理模式，如果他们没有能力适应这样的模式，就可能在整个华东区都无法和零售商直接交易。
专家评论
零售模式区域差异化
到目前为止，国内现代零售业的发展，历经了10多年，此间，各大国际零售巨头纷纷进入中国市场。
各大零售巨头进入国内时，由于进入时间的先后和地域侧重点的不同，因此，不同地区现代渠道的管理模式也都打上了这些零售巨头的烙印，形成较大的地区差别：沃尔玛是华南地区影响力最大的零售商之一，整个华南的零售模式受其影响非常大；在华东地区，家乐福最早进入，华东区整体的零售模式很大程度上就受到家乐福的影响。供应商要想在全国各地的市场都有良好的表现，了解并适应各地零售商的管理模式非常重要。
上述案例中，供应商是华南的厂家，已习惯于华南地区的零售管理模式，在和华东的零售商打交道，特别是厂家直接进入到华东地区的时候，就明显表现出了不适应。因为他们对于华东地区的管理模式知之甚少，而且，整个销售队伍和架构也不能适应华东区的零售管理模式。
由此可见，在国内的零售管理模式区别较大的情况下，熟知和了解各零售商的管理模式是很重要且必要的一项工作。
零售管理的两大鲜明流派
下面以全球零售业排名第一、第二的沃尔玛和家乐福为例，分析他们各自的管理模式以及对供应商产生的影响。
一提起家乐福，很多销售人员都会摇头，家乐福太难对付了，在商品部谈好的新品，到门店要想上架，都得和门店多次沟通才可能上架，商品部谈好的促销，门店也不一定都能执行；在家乐福这样的事举不胜举。
提到沃尔玛，很多供应商都很喜欢，但是，沃尔玛的体制给人感觉很死板，灵活性上比家乐福差了很多。其实，这些都是外在表现，从家乐福和沃尔玛的管理体制来看(图1是二者的对比)，就会对这种现象发生的原因豁然开朗。
图1清晰地显示，沃尔玛是典型的中央集权的零售商，除了销量指标以外，所有的事项都是由采购负责，采购部既有极大的权力，又同时有很重的责任，因此，相对而言，沃尔玛的管理比较简单。
反观家乐福，所有的权力几乎是平均分配到了采购部和门店手里，门店的权力甚至在一定程度上大过采购。
其他零售商的运营管理模式大都处于沃尔玛和家乐福之间，包括 他们的采购和门店权利、职责的分配。因此，总体上说，我们可以将国内现有的零售管理模式划分为两大流派。
零售管理模式的不同，对供应商意义重大。这是因为供应商面对这两种零售运营管理模式，必须采取不同的销售管理模式，否则就会出现像前面案例提及的那种情况。在实际的合作中，这样的事情太多了，不过可惜的是很多供应商往往停留在抱怨上，并没有采取一些相应的措施。
供应商的聪明之举
作为一家供应商，很难去影响一家零售商的管理模式，更不用说整个国内零售业的发展走势，但是当供应商们都采取了相应的、理智的销售管理对策，那么供应商们一致的理性行为将会在一定程度上左右国内零售业的发展方向。
当前阶段，供应商们更重要的是深入了解不同零售商的管理模式三间的差异，然后采取相应的管理措施。比如面对沃尔玛模式和家乐福模式，供应商在促销、新品、陈列、订货等各个营销职能中，应该采取不同的合作策略，比如前面案例中的新品上架问题。
在新品上架管理中，沃尔玛和家乐福存在着很大的不同。在沃尔玛新品上架，供应商只要与沃尔玛的采购充分沟通就可以了，其门店对于新品上架的控制，只限于从门店仓库补货到货架上。
由于沃尔玛的门店管理权利较少，因此补货工作便成为门店营运工作的重点之一，在这个环节中出现问题的概率是很小的。影响新品上架更为关键的因素是来自于采购的及时下订单和配送中心的物流配合。
新品上架对于家乐福却是另外一个样子。在家乐福新品的进入是由采购负责的，但是新品在各门店的首次上架完全是在门店的控制之下，包括订货和补货两环节，因此，供应商对新品上架，应该完全关注各门店。
但是问题又来了，家乐福在全国有70多家门店，供应商与各门店一对一的沟通不是一件容易的事，这不仅是人员配置的问题，更重要的是与各门店相关部门人员的客情关系。
因此，对于家乐福和沃尔玛两种零售管理模式，供应商必然要采用不同的销售管理方式，这样才能从根本上解决问题。
事实上，一些欧美的跨国消费品企业不仅早已如此，而且他们甚至计算到了在合作中，为家乐福和沃尔玛付出的管理成本的差异，并最终要体现到给双方的供价和费用投入的差异上。
很显然在管理家乐福时，供应商要付出更多的管理成本，如果在供价和费用投入上与沃尔玛相同，对沃尔玛来说是不公平的，或者说供应商在家乐福身上赚到的利润要少于在沃尔玛身上赚到的。供应商对此必须有清醒的认识。
新品上架只是整个营销活动中很小的一部分工作，却能反应出供应商的整体营销管理水平。如果从零售商的角度来看会更加清晰，比如在很多跨国消费品企业中，有明确的家乐福和沃尔玛等重点客户的新品上架预估时间表，以及详细的操作流程，当然还有对新品表现的评估和回顾流程。这样做，确实产生了更好的效果。
价值分享
第一，对零售商的管理模式进行分类，然后根据不同的类别，设计不同的销售管理模式。
第二，新品上市管理中，应加入新品卖人和新品上架管理流程。
(编辑：海 容)
主 持：彭春雨 王 涛(特邀专家，辅迅高级顾问，前家乐福中国区冠军店店长)
栏目电话：0371-65585533
栏目信箱：gonglingboyi@126.com
主持人语：
在多如牛毛的供应商中，在丰富得过剩的商品中，婴想被零售商一眼选中，只有一条：投其所需。所缺。那么，如何洞察零售们的“渴望”?
为此，我们选择了一个样本c一位典型的优秀大型零售企业采购经理，来管窥卖场采购的特点，需求．变动和手段。
样本介绍：高见云，采购经理，6年跨国零售企业采购工作经验，一直服务子国内一家知名跨国零售企业。6年的日记，鲜活地记录着他接触过的各种各样。无所不有的供应商，以及纷繁芜杂的供、零合作事例。每有新体会，日记都是他的第一倾听人，在薄纸片页中，都是他真实的工作经验，以及零售人特有的挑剔目光看到的蕾销。
本期，带你走进摘选的日记之七。
一举和采购签下全国计30家门店的直销进店合同，真是大畅人心!随后的窝心事却让销售经理头都炸了：辛辛苦苦谈好的新品，却迟迟在门店看不到上架；部分订过的货却又雪藏仓库……但供应商不能一味抱怨零售商——这是现代零售渠道的多样化必然引发的问题。到底该如何解决呢?
背景：多样化的现代零售渠道
从上世纪90年代初，现代零售业进入国内市场，国内的现代零售渠道遵呈现出多样化的态势。从对待供应商的态度来说，既有沃尔玛那样讲求与供应商全面合作的零售商，也有家乐福这种喜欢把供应商逼到墙角的零售商；从业态来说，既有综合性的大卖场，如欧尚、易初莲花，也有专业晶类的零售商，如屉臣氏、国美等。这种多元化给消费者提供了多样的选择的同时，也对供应商的管理提出了银高的要求。供应商管理水平的高低，直接决定着生意的好坏。
3月9日，晴
刚从华南出差回来，很明显地感觉到了温度的差异。这次华南之行收获颇丰，不仅帮当地的门店解决了不少问题，还解决了一件很重要的事情，即和一个地处华南的全国最大的鱼罐头厂家签订了直销的全国合同。
这个分类此前一直是我的一块心病，各地的经销商价格不一，品种不全，非常不便于管理，现在由厂家直接向各门店供货，总体情况肯定会比去年好不少，今年完成甚至于超过这个分类的指标应该没有问题。
由于是新供应商，在分类里又处于很重要的地位，今天在商品系统里做完该供应商的资料和产品资料以后，我把相关的供应商信息和产品信息给各门店又发了一份，这样他们订货也会方便一点。
3月22日，晴
一晃10多天过去了，就在今天，这个厂家的销售总监出入意料地在我们公司出现了。
他是特地来上海找我的。
一见面，他就急不可耐地向我诉起了苦：在我们的合同当中，他们一共可以覆盖华东、华南和华北30家门店。但到目前为止，一共只有14家门店发了订单，而这已订货的14家门店中，只有7家店将产品上架了，另9家产品还在仓库里堆放着。
听到这种情况，我也非常生气，觉得我们的门店有问题。但是追问之下，我了解到了真实的情况，到目前为止，他们没有主动和任何门店联系过!难怪会出现这样的结果。
在和销售总监的洽谈过程中，我很明确地告诉他，我们公司的权力并不是都集中在采购手上，订货的权力、上架的权力在门店，他们要有人跟进所有的门店。在做完所有相关的资料以后，除了将所有的信息通知到各门店，我还在电话中再次跟厂家强调了这些问题。
厂家的销售经理也是一脸无奈。原来，他们一直和华南的零售商直接交易，外区基本都是由经销商来覆盖的，对于南区以外的零售商他们知之甚少。而在华南，大多数的零售商都是中央集权，他们和零售商交易，只要在总部达成了协议，到门店的执行率几乎是100％，因此，他们的销售队伍并不庞大。
和我们公司的直销合同是他们在华东区的第一个直销合同，对于这种运作模式的难度，他们根本估计不足，而且，由于习惯于华南的模式，他们这次明显感觉到销售队伍建设的不足。
看到这种情况，为了完成分类的业绩，我答应帮他去和各门店沟通，让他们及时订货和上架，但我还是一再叮嘱他，让他们尽快从根本上解决这个问题。因为，在华东地区，不止我们一家公司是这样的管理模式，如果他们没有能力适应这样的模式，就可能在整个华东区都无法和零售商直接交易。
专家评论
零售模式区域差异化
到目前为止，国内现代零售业的发展，历经了10多年，此间，各大国际零售巨头纷纷进入中国市场。
各大零售巨头进入国内时，由于进入时间的先后和地域侧重点的不同，因此，不同地区现代渠道的管理模式也都打上了这些零售巨头的烙印，形成较大的地区差别：沃尔玛是华南地区影响力最大的零售商之一，整个华南的零售模式受其影响非常大；在华东地区，家乐福最早进入，华东区整体的零售模式很大程度上就受到家乐福的影响。供应商要想在全国各地的市场都有良好的表现，了解并适应各地零售商的管理模式非常重要。
上述案例中，供应商是华南的厂家，已习惯于华南地区的零售管理模式，在和华东的零售商打交道，特别是厂家直接进入到华东地区的时候，就明显表现出了不适应。因为他们对于华东地区的管理模式知之甚少，而且，整个销售队伍和架构也不能适应华东区的零售管理模式。
由此可见，在国内的零售管理模式区别较大的情况下，熟知和了解各零售商的管理模式是很重要且必要的一项工作。
零售管理的两大鲜明流派
下面以全球零售业排名第一、第二的沃尔玛和家乐福为例，分析他们各自的管理模式以及对供应商产生的影响。
一提起家乐福，很多销售人员都会摇头，家乐福太难对付了，在商品部谈好的新品，到门店要想上架，都得和门店多次沟通才可能上架，商品部谈好的促销，门店也不一定都能执行；在家乐福这样的事举不胜举。
提到沃尔玛，很多供应商都很喜欢，但是，沃尔玛的体制给人感觉很死板，灵活性上比家乐福差了很多。其实，这些都是外在表现，从家乐福和沃尔玛的管理体制来看(图1是二者的对比)，就会对这种现象发生的原因豁然开朗。
图1清晰地显示，沃尔玛是典型的中央集权的零售商，除了销量指标以外，所有的事项都是由采购负责，采购部既有极大的权力，又同时有很重的责任，因此，相对而言，沃尔玛的管理比较简单。
反观家乐福，所有的权力几乎是平均分配到了采购部和门店手里，门店的权力甚至在一定程度上大过采购。
其他零售商的运营管理模式大都处于沃尔玛和家乐福之间，包括 他们的采购和门店权利、职责的分配。因此，总体上说，我们可以将国内现有的零售管理模式划分为两大流派。
零售管理模式的不同，对供应商意义重大。这是因为供应商面对这两种零售运营管理模式，必须采取不同的销售管理模式，否则就会出现像前面案例提及的那种情况。在实际的合作中，这样的事情太多了，不过可惜的是很多供应商往往停留在抱怨上，并没有采取一些相应的措施。
供应商的聪明之举
作为一家供应商，很难去影响一家零售商的管理模式，更不用说整个国内零售业的发展走势，但是当供应商们都采取了相应的、理智的销售管理对策，那么供应商们一致的理性行为将会在一定程度上左右国内零售业的发展方向。
当前阶段，供应商们更重要的是深入了解不同零售商的管理模式三间的差异，然后采取相应的管理措施。比如面对沃尔玛模式和家乐福模式，供应商在促销、新品、陈列、订货等各个营销职能中，应该采取不同的合作策略，比如前面案例中的新品上架问题。
在新品上架管理中，沃尔玛和家乐福存在着很大的不同。在沃尔玛新品上架，供应商只要与沃尔玛的采购充分沟通就可以了，其门店对于新品上架的控制，只限于从门店仓库补货到货架上。
由于沃尔玛的门店管理权利较少，因此补货工作便成为门店营运工作的重点之一，在这个环节中出现问题的概率是很小的。影响新品上架更为关键的因素是来自于采购的及时下订单和配送中心的物流配合。
新品上架对于家乐福却是另外一个样子。在家乐福新品的进入是由采购负责的，但是新品在各门店的首次上架完全是在门店的控制之下，包括订货和补货两环节，因此，供应商对新品上架，应该完全关注各门店。
但是问题又来了，家乐福在全国有70多家门店，供应商与各门店一对一的沟通不是一件容易的事，这不仅是人员配置的问题，更重要的是与各门店相关部门人员的客情关系。
因此，对于家乐福和沃尔玛两种零售管理模式，供应商必然要采用不同的销售管理方式，这样才能从根本上解决问题。
事实上，一些欧美的跨国消费品企业不仅早已如此，而且他们甚至计算到了在合作中，为家乐福和沃尔玛付出的管理成本的差异，并最终要体现到给双方的供价和费用投入的差异上。
很显然在管理家乐福时，供应商要付出更多的管理成本，如果在供价和费用投入上与沃尔玛相同，对沃尔玛来说是不公平的，或者说供应商在家乐福身上赚到的利润要少于在沃尔玛身上赚到的。供应商对此必须有清醒的认识。
新品上架只是整个营销活动中很小的一部分工作，却能反应出供应商的整体营销管理水平。如果从零售商的角度来看会更加清晰，比如在很多跨国消费品企业中，有明确的家乐福和沃尔玛等重点客户的新品上架预估时间表，以及详细的操作流程，当然还有对新品表现的评估和回顾流程。这样做，确实产生了更好的效果。
价值分享
第一，对零售商的管理模式进行分类，然后根据不同的类别，设计不同的销售管理模式。
第二，新品上市管理中，应加入新品卖人和新品上架管理流程。
(编辑：海 容)