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《董事会》:目前董事会到底在公司中发挥着什么作用？
李勤:看了《董事会》杂志,也看了好多讲公司治理的书,但董事会在咱们国家的企业发展过程当中处在一个什么阶段好需要研究。是因为公司法要求了,它就必须得有,但这个董事会到底起什么作用,股东怎么看的,管理层怎么看的,监管机构怎么看的,我觉得理论上的东西跟实际的东西差得挺远。大部分公司,特别是私营企业,他又是董事长又是总经理,你说这是管理层的决策,又是董事会的决策,所以它就等于没有董事会,我觉得这种公司干脆就别要董事会了,是聋子耳朵配合,就决定董事长什么地位了。如果董事长很强势,就是他一个人发挥作用, 如果董事长不强势,靠董事会发挥不了作用。
以美国为例,它的企业发展有200年的历史了。开始时它都是私营企业,无所谓什么董事会,到了战争年代,国家给它投入,要生产军工产品,并派人监督你, 后来把这拨人转变成董事了。后来私人企业进一步发展,光靠自有资金、靠利润的滚动实际挺难,就有更多的资金加入,加进以后,你就是股东了。然后再发展, 股东说还要融资,融资完了整个股东层面除了有大股东,还有好多小股东,股东方面说话也不一致了,于是选出股东代言人。原来是股东直接经营,后来发现他自己经营不了,所以又产生所有者跟经营者的分离。在这个情况之下就产生了一些股东的代理,这叫做董事会。当越来越发展的时候,出了一批职业经理人,运作经验特别丰富,来给股东挣更多的钱。后来董事长与CEO就变成一个人,就出现了最近这一二十年出现的问题,实际上就没有人监督了。公司内部慢慢形成这种官僚体制,好多大公司出了意想不到的问题。所以美国公司更加重视董事会作用,它的另一种方式就是增加独立董事。
其实独立董事起不到真正监督作用,他缺乏几个基本条件:第一,他的经济动力不足,虽然有期权,它不是工薪,又不是其他待遇,因此金钱上的鼓励动力不够。第二,独立董事一般有自己的产业,不可能拿出更多的时间来关心公司。第三,像香港上市公司,关联交易要管好,财务报表不能虚假,应收（付）款、库存结构、资金周转要注意,业绩、人事上的重大变化要关心,这些独立董事基本上就做这些事,他又怎么监督CEO、监督公司正常健康的发展？我觉得这些问题实际上没有彻底解决,中国更谈不上解决。
我接触到的可以说90％以上的企业,甚至更多一点,我开课问他们,100％的企业基本上是一个人说了算。在一个人说了算的情况下,你想他怎么希望你去监督他？
《董事会》:董事会的一个功能应该是制约管理层的。
李勤:所以更多地靠自觉了,就是你选中的人,选好了你股东就算赚着了,你选不好就跟他一块糟蹋了。我想,每天各个地方有多少公司注册,每天也差不多有这么多公司倒闭。前年有个统计,中关村的公司生命周期是一年零七个月。
其实,现在股东也没有把董事会或者治理这些放在很重要的位置,CEO基本上都是股东原来选的,选完了以后,好的时候大家非常信任他,其实一直处于没有人管的,等一损失就急了,他自己就去管,自己成立什么什么组去管。
一个小企业,它的管理层、股东都是一个人,这叫什么治理？你说它管理层治理也行,说它股东治理也行。一些大的公司,如果是靠着管理层这帮团队生长起来的,比如海尔,基本上是管理层治理,不管你董事会、股东会怎么开会,形式如何,程序如何,最后实质的意见还是管理层拿。
管理层强势,如果这批人能代表股东的利益、国家利益,你说董事会还有作用吗？假如有这么一个团队,要我的意见,就不要治理了。但从人的本性来讲, 有名利,他不可能永远那么理智,按照一些理性的做法很难满足自己越来越扩大的欲望,他就脱开了股东利益,在这种情况下怎么办,到底有没有理想的人存在？
有没有不需要治理的团队？
按理说董事会当中有一个提名委员会,必须对董事长、CEO和其他高层的后备人员负责的。老的计划经济企业不想这个事,他是国家调的,让你做就做,不让你做他上面有人管。现在上市公司特别是创业的企业,从小把它做大的,你换第一把手,那个要冒很大很大风险的。不像国外,它已经形成了一种机制,就跟美国总统几年一选,它形成了这个机制,他这个一看业绩不行了以后,我们就换了,不管多大的公司,换人从世界范围内要找这个职业经理人来。
我认为中国的公司治理,还没有到大家很自觉的地步,弄不好就形成叶公好龙。其实这一点我可以告诉你,神州数码当时也经历过。
《董事会》:那么联想是怎么做战略决策的呢？
李勤:企业是一个组织,所以你一定讲的是组织语言,如果你在公司老讲个人语言,老突出个人行为,现在有一句话叫人性化,人性化把它贬低在领导层,就是我化,什么事情都听我的,一个人的智慧来覆盖整个公司。你不受到监督,不受制约,我认为办百年老店,那个都是瞎说,根本不可能。你看我们总裁室这个名称就是从我们这儿说起来的,国际上没有叫总裁室这个词,没有。
你能理解联想的总裁室吗？国际上过去的管理都是一种垂直性的管理,我是总裁,你们三个是副总裁,其实你们三个人之间很少有见面的机会,都是直接对我,一个总裁管着几个副总裁,副总裁后面跟着一个事业部,是这样一个管理架构。我们开始就觉得这个不适合我们,我们就做了一个总裁室,就是我们四个人在一起研究事,三个臭皮匠顶一个诸葛亮, 所以一开始实行就是集体决策。我们把这种决策方式叫做征求多数人的意见,跟少数人商量,核心说了算,那个核心就是总裁室的核心,核心再核心,当然是柳总我们俩。
《董事会》:就像我们常说,马克思主义普遍真理与中国特色相结合。看来公司治理,对具体企业也是各有特色的。
李勤:治理和讲哲学一样,它无时不在,无时不有,你不讲治理它也是一种治理,它实实在在的就是一种治理。治理说到最后是解决什么问题, 从技术上就解决三个问题,第一个解决你的决策机制,到底谁说了算的问题。第二个解决你的监督机制,谁监督谁,怎么监督的问题。第三个解决你的激励机制,你这些人的积极性怎么调动的,再往上,国家、股东、董事会、管理层四方面的位置如何摆正的问题,就是干你自己该干的事,你不缺位,也不能越位,也不能错位。
褚时健的错误完全犯在这里,如果他有一个激励体制在上头批准了, 他拿钱比这个多得多,他也不会犯法,就是没有做这一步,他就错位了。我总结起来,联想这些年,其实有两条战线,一条战线我们叫经营运作,就是公司的人来做,这条战线叫提高生产力的战线。另外一条战线,就是做解放生产力的工作,给你三权,权力给你下放,给你的舞台大,这个由国家或股东来做。解决生产关系这个方面不是你自己做的,在中国谁抢着做这件事,谁都可能从一个改革开放的英雄,变成一个改革开放的阶下囚。
李勤:看了《董事会》杂志,也看了好多讲公司治理的书,但董事会在咱们国家的企业发展过程当中处在一个什么阶段好需要研究。是因为公司法要求了,它就必须得有,但这个董事会到底起什么作用,股东怎么看的,管理层怎么看的,监管机构怎么看的,我觉得理论上的东西跟实际的东西差得挺远。大部分公司,特别是私营企业,他又是董事长又是总经理,你说这是管理层的决策,又是董事会的决策,所以它就等于没有董事会,我觉得这种公司干脆就别要董事会了,是聋子耳朵配合,就决定董事长什么地位了。如果董事长很强势,就是他一个人发挥作用, 如果董事长不强势,靠董事会发挥不了作用。
以美国为例,它的企业发展有200年的历史了。开始时它都是私营企业,无所谓什么董事会,到了战争年代,国家给它投入,要生产军工产品,并派人监督你, 后来把这拨人转变成董事了。后来私人企业进一步发展,光靠自有资金、靠利润的滚动实际挺难,就有更多的资金加入,加进以后,你就是股东了。然后再发展, 股东说还要融资,融资完了整个股东层面除了有大股东,还有好多小股东,股东方面说话也不一致了,于是选出股东代言人。原来是股东直接经营,后来发现他自己经营不了,所以又产生所有者跟经营者的分离。在这个情况之下就产生了一些股东的代理,这叫做董事会。当越来越发展的时候,出了一批职业经理人,运作经验特别丰富,来给股东挣更多的钱。后来董事长与CEO就变成一个人,就出现了最近这一二十年出现的问题,实际上就没有人监督了。公司内部慢慢形成这种官僚体制,好多大公司出了意想不到的问题。所以美国公司更加重视董事会作用,它的另一种方式就是增加独立董事。
其实独立董事起不到真正监督作用,他缺乏几个基本条件:第一,他的经济动力不足,虽然有期权,它不是工薪,又不是其他待遇,因此金钱上的鼓励动力不够。第二,独立董事一般有自己的产业,不可能拿出更多的时间来关心公司。第三,像香港上市公司,关联交易要管好,财务报表不能虚假,应收（付）款、库存结构、资金周转要注意,业绩、人事上的重大变化要关心,这些独立董事基本上就做这些事,他又怎么监督CEO、监督公司正常健康的发展？我觉得这些问题实际上没有彻底解决,中国更谈不上解决。
我接触到的可以说90％以上的企业,甚至更多一点,我开课问他们,100％的企业基本上是一个人说了算。在一个人说了算的情况下,你想他怎么希望你去监督他？
《董事会》:董事会的一个功能应该是制约管理层的。
李勤:所以更多地靠自觉了,就是你选中的人,选好了你股东就算赚着了,你选不好就跟他一块糟蹋了。我想,每天各个地方有多少公司注册,每天也差不多有这么多公司倒闭。前年有个统计,中关村的公司生命周期是一年零七个月。
其实,现在股东也没有把董事会或者治理这些放在很重要的位置,CEO基本上都是股东原来选的,选完了以后,好的时候大家非常信任他,其实一直处于没有人管的,等一损失就急了,他自己就去管,自己成立什么什么组去管。
一个小企业,它的管理层、股东都是一个人,这叫什么治理？你说它管理层治理也行,说它股东治理也行。一些大的公司,如果是靠着管理层这帮团队生长起来的,比如海尔,基本上是管理层治理,不管你董事会、股东会怎么开会,形式如何,程序如何,最后实质的意见还是管理层拿。
管理层强势,如果这批人能代表股东的利益、国家利益,你说董事会还有作用吗？假如有这么一个团队,要我的意见,就不要治理了。但从人的本性来讲, 有名利,他不可能永远那么理智,按照一些理性的做法很难满足自己越来越扩大的欲望,他就脱开了股东利益,在这种情况下怎么办,到底有没有理想的人存在？
有没有不需要治理的团队？
按理说董事会当中有一个提名委员会,必须对董事长、CEO和其他高层的后备人员负责的。老的计划经济企业不想这个事,他是国家调的,让你做就做,不让你做他上面有人管。现在上市公司特别是创业的企业,从小把它做大的,你换第一把手,那个要冒很大很大风险的。不像国外,它已经形成了一种机制,就跟美国总统几年一选,它形成了这个机制,他这个一看业绩不行了以后,我们就换了,不管多大的公司,换人从世界范围内要找这个职业经理人来。
我认为中国的公司治理,还没有到大家很自觉的地步,弄不好就形成叶公好龙。其实这一点我可以告诉你,神州数码当时也经历过。
《董事会》:那么联想是怎么做战略决策的呢？
李勤:企业是一个组织,所以你一定讲的是组织语言,如果你在公司老讲个人语言,老突出个人行为,现在有一句话叫人性化,人性化把它贬低在领导层,就是我化,什么事情都听我的,一个人的智慧来覆盖整个公司。你不受到监督,不受制约,我认为办百年老店,那个都是瞎说,根本不可能。你看我们总裁室这个名称就是从我们这儿说起来的,国际上没有叫总裁室这个词,没有。
你能理解联想的总裁室吗？国际上过去的管理都是一种垂直性的管理,我是总裁,你们三个是副总裁,其实你们三个人之间很少有见面的机会,都是直接对我,一个总裁管着几个副总裁,副总裁后面跟着一个事业部,是这样一个管理架构。我们开始就觉得这个不适合我们,我们就做了一个总裁室,就是我们四个人在一起研究事,三个臭皮匠顶一个诸葛亮, 所以一开始实行就是集体决策。我们把这种决策方式叫做征求多数人的意见,跟少数人商量,核心说了算,那个核心就是总裁室的核心,核心再核心,当然是柳总我们俩。
《董事会》:就像我们常说,马克思主义普遍真理与中国特色相结合。看来公司治理,对具体企业也是各有特色的。
李勤:治理和讲哲学一样,它无时不在,无时不有,你不讲治理它也是一种治理,它实实在在的就是一种治理。治理说到最后是解决什么问题, 从技术上就解决三个问题,第一个解决你的决策机制,到底谁说了算的问题。第二个解决你的监督机制,谁监督谁,怎么监督的问题。第三个解决你的激励机制,你这些人的积极性怎么调动的,再往上,国家、股东、董事会、管理层四方面的位置如何摆正的问题,就是干你自己该干的事,你不缺位,也不能越位,也不能错位。
褚时健的错误完全犯在这里,如果他有一个激励体制在上头批准了, 他拿钱比这个多得多,他也不会犯法,就是没有做这一步,他就错位了。我总结起来,联想这些年,其实有两条战线,一条战线我们叫经营运作,就是公司的人来做,这条战线叫提高生产力的战线。另外一条战线,就是做解放生产力的工作,给你三权,权力给你下放,给你的舞台大,这个由国家或股东来做。解决生产关系这个方面不是你自己做的,在中国谁抢着做这件事,谁都可能从一个改革开放的英雄,变成一个改革开放的阶下囚。