发火和骂人，最多只能解决管理中极小的一部分问题。
　　
　　我初次见到陈董事长的时候，他刚刚对属下发完火，脸上还带着怒气就进了会议室。落座之后，他先是表示歉意：“现在经济形势不好，我压力大脾气也就大。不过这几年已经好多了，如果不是迫不得已，我尽量不发火，那个“忍”字可以作证。”说话的时候，他把头转向墙上的“忍”字。
　　忍字头上一把刀，我就接着他的话茬继续聊。如果强忍，可能导致怨气淤积，于身体不利；可是如果不忍，又很容易伤害下属和同事。他说：“真是没有办法。为了对下属的16家公司实行一盘棋的管理，我已经花了三年的时间探索灵活高效的管理模式，甚至是逢会必讲集团化规范化管理，可是下属的生产企业和销售公司甚至是集团职能部门的人，就是不愿意协作，都想占山为王。”
　　的确，如果没有问题，那就不是企业而是天堂了，做企业永远都少不了这些磕磕碰碰的琐事。最近大家经常讨论企业在危机之中借势转型，可是无论管理还是业务转型，其本质都是人的转型。
　　我请陈董事长给我20分钟的时间，我有9个字想送给他。
　　知不知：
　　员工要参与到变革中来，他不仅希望了解公司和董事长的想法，更想了解这一变革对他意味着什么：工作难度会增加吗，待遇会提高吗，需要学习新的方法吗，将来我会被淘汰吗？如果缺乏直达全体员工的沟通渠道，远离集团总部的人可能根本不了解你的想法和意图。
　　如果100个人不愿意积极参与你的变革，其中60人是由于没人帮他回答上面的这些问题。
　　能不能：
　　能力不仅仅针对个人，更主要的是看你的企业是否具备新条件下所需要的组织能力。你不能指望库存主管像雷锋一样，每天主动打电话了解销售、市场、采购的计划和状况，以便不断优化库存；其实，你应该建立产销衔接的信息系统，确保库存主管作为一个普通人，也能按照管理的程序把库存管好。
　　能力还包括各种资源比如资金、团队、时间、工具和方法等，当这些条件不具备的时候，多数人会选择等待和回避。
　　在那100个不愿意参与变革的人中，30个是出于个人和组织能力的问题，限制了他们的参与。
　　愿不愿：
　　除了才华横溢者以及怀才不遇者之外，多数人不喜欢变革，这是人性的一部分，所以对于各种激励措施，千万不可吝啬；而对于有意阻碍变革的人，需要通过必要的人事安排予以解决。
　　问题出在前三排，根源就在主席台。如果员工看到管理团队的人意见不合言行不一，大家就不会将你的变革当真。
　　上面那些不愿意参与变革的人中，完全发自内心不愿意的，其实只有10个人。
　　讲完这段话，我请陈董事长说说他对这三方面问题的看法。他说：“在你举的100人不参加变革的例子中，我一直认为60人是不愿意，所以就得批评甚至是骂人。”
　　“你现在的想法有些不同吗？”我问他。他以一向的直率回答我，他还不敢肯定我就一定对，但他现在意识到这么几点：
　　第一，骂人只能解决愿不愿的问题，而且最多也只是解决一部分的问题；
　　第二，原来他认为干部和员工的个人能力是主要问题，现在看来，组织能力可能同样缺失；而如果是能力缺失，靠骂人是解决不了的；
　　第三，这是他突然意识到的，就像青春期孩子的逆反心理一样，有时讲得越多，大家越听不进去，所以可能需要改变沟通的方法。如果不能讲明白这样的转型对他们个人有什么影响，指望着大家热情参与看来是不现实的。
　　
　　编 辑李楠
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