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SCP(structure-conduct-performance,结构－行为－绩效)模型是由美国哈佛大学产业经济学权威贝恩(Bain)、谢勒(Scherer)等人建立的分析范式。贝恩在吸收和继承马歇尔的完全竞争理论、张伯伦的垄断竞争理论和克拉克的有效竞争理论的基础上,提出了SCP分析范式。该范式成为传统产业组织理论分析企业竞争行为和市场效率的主要工具。
一、行业结构分析
行业结构是指特定的行业中的企业在数量、份额、规模上的关系。决定行业结构的因素主要是市场集中程度、产品差别程度和进人壁垒的高低。
1、温州制鞋业的市场集中度分析
在中国主要的三大制鞋基地是温州、东莞、晋江,温州模式很大程度上代表了发展中国家制鞋业的发展模式。利用廉价的劳动力、丰富的原辅材料、制鞋企业与其他相关配套企业的强大联系,以及行业协会、贸易代理、中介服务等相关支持机构的积极作用为优势,吸引了大量欧美鞋类品牌的订单,同时在温州鞋业内部也逐渐创立自己的品牌,比如奥康、吉尔达、康奈、红蜻蜒等,提升企业竞争力。在温州地区现有4000多家制鞋企业(其中年产值在亿元以上的龙头企业有30多家),200多家制革企业、380多家鞋底企业、200多家鞋机企业、168家鞋楦企业、100多家鞋饰企业、50多家鞋样设计室以及大量的家庭代工户,此外还有专门的鞋类信息服务部、制鞋职业培训学校和鞋类测试研究所等专业服务机构。联接这些企业、机构和家庭的,是比如温州“鞋城”、河通桥鞋料市场、皮革机械市场、皮革化工市场等专业市场。2004年,整个温州鞋业集群各类鞋产量高达8135亿,从业人员超过了40万。可以看出温州鞋业的集中程度保持在较高水平。集中程度高提升整体竞争水平,有利于企业进人国际市场。
2、进入壁垒的分析
进入壁垒则是指在特定产业中各种阻止新企业进入的不利因素或障碍。缺乏创始资金往往是中小企业初期难以发展的主要原因之一。制鞋业属于劳动型密集产业,在初始的资金投入要求不高,据调查显示,初期温州制鞋企业初期投入资本从几万到几十万不等。但随着时间的推移,投入资金是逐渐增加的,这也说明进入壁垒有所提高。从技术层面上来看,温州制鞋业内专业化分工使得复杂产品生产简单化,这大大降低了鞋业生产的技术壁垒和进入的资金门槛。
如表1所示,可以把一双鞋的生产分解,通过专业化分工把原本非常复杂的鞋类产品分解为众多的中间产品,从而为没有鞋业工作背景或不具备鞋业生产全部技能的家庭提供了介入的可能。这也促进了温州制鞋行业的繁荣。同时,由于新进入者进入进入壁垒很小,也导致了市场激烈的竞争,这也包括温州鞋业集群内部的竞争。内部的激烈竞争导致企业之间低价竞销,是温州鞋业在国际市场上有价格优势,但却不利于企业长远的发展,在国际市场获得一席之地。
二、企业行为的分析
企业行为是市场结构、经济绩效的联系纽带,企业在充分考虑市场的供求条件和其他企业的关系的基础上,所采取的各种决策行为。具体包括企业确定价格的策略、产品与广告策略、研究开发和排挤竞争对手的行为等。市场结构因素决定了企业的行为。
在温州,由于鞋业进入壁垒比较低,后来进入者由于对行业的不熟悉,之前经历与制鞋业无关,在利益驱使下,以次充好,造成了八十年代温州鞋的信用危机。面对这样的市场情况,温州的制鞋业采取了一系列行之有效地分析措施。
首先,在1988年,370多家制鞋企业自行发起成立了温州市第一个制鞋行业协会,规范制鞋企业的行为,用信用重塑温州品牌。另外,鹿城区政府牵头组建了皮革质量管理办公室,对各个企业生产产品进行抽查,对所有温州出厂的皮鞋采取合格证制度。
第二,大规模引进国外皮鞋流水生产线以取代原来的手工生产方式,引进国内大企业的鞋工艺师,提高温州鞋的质量和工艺。以“康奈”公司为例,早先公司派遣人员到制鞋王国意大利参观考察,与优秀制鞋企业接触交流,在青岛引进了机械化的流水生产线,并投资引进了台湾先进设备。制鞋工艺的提高也使温州鞋的质量和产量都有了飞速的提高。
第三,温州制鞋企业新一代经理引进了现代管理模式,从原先的粗放型管理改变为集约型管理,投资职工培训,派送技术人员到意大利、西班牙等发达国家培训。
另外,打响温州品牌从产品的研发和设计来看,针对温州鞋业自身开发能力不足的情况,企业一方面在国内和意大利等地建立自己的鞋样设计中心和信息中心,培育自己的研发队伍,象奥康、红蜻蜓研发中心的技术开发人员数量都已达四五百人之多,另一方面还聘请有丰富工作经验的意大利制鞋大师和设计大师常驻温州指导开发设计。
再者,打造温州品牌,在温州生产的鞋子上,标明“温州制造”,通过电视广告加大宣传力度、聘请明星代言。今年来,诸如“康奈”、“奥康”、“吉尔达”等品牌均被评为中国驰名商标,在国内有较高知名度。
随着中国加入WTO,温州皮鞋在国际市场的所占份额的不断扩大,温州皮鞋也遭受了系列的反倾销调查。面对众多的反倾销调查,温州企业加强了自主创新能力,通过自主创新在科技研发、生产技术、质量控制、企业管理和售后服务方面建立更强的竞争优势;加强技术人才、管理人才以及公共人才的引进,使之与有关团体进行有效的沟通;加强公司的法人结构治理,打破家族经营的传统模式。
三、经营绩效分析
经营绩效是指在特定的市场结构下,企业的特定行为使得市场运行的最终经济效果。包括使某一产业在价格、产量、成本、利润、产品质量、品种及技术等方面达到的状态以及营运效率。
经过二十多年的发展,温州已经形成了具有明显区块特色的制鞋产业集群。产业集群中的大多数企业尽管单体规模都不大,但几千家同类企业集聚在一起,形成了较大的总量规模和较高的市场占有率。中国皮革协会对大众商场的鞋类产品做了一次不完全调研,结果表明,目前温州皮鞋已经占据国内鞋类市场的30～40%,这还不包括康奈、奥康、红蜻蜒等遍布全国的各个专卖店,这样的一个市场占有率是国内其他任何制鞋基地都赶不上的。另外,温州制鞋行业全年实现总产值560亿元,占全市工业总产值的13.5%,规模以上企业660家,实现总产值392亿元,全行业年销售收入5亿元以上的有16家,亿元以上的有64家。
温州皮鞋因为发挥产业集群优势,享誉全国,甚至扬名海外,打响了“温州制造”的名声,因此温州被冠以“中国鞋都”之称。中国鞋王10个品牌中温州就占有了3个,中国真皮名鞋5个品牌中占有2个,中国真皮标志企业150家中占了一半以上。温州鞋业在全国的市场占有率为25%,在全球开了近10万家鞋类专卖店,温州的制鞋业走在了全国的前列。 从产品质量、产量、工艺技术等方面考虑,温州制鞋产业确实取得了骄人的成绩。但是,我们不得不注意到,温州大多数企业以外销为主,尽管温州也涌现出了一批国内有影响力的知名鞋业品牌和企业,但如下图所示,从全球价值链的视角来看,温州鞋业集群在全球分工体系中还多处于加工制造环节,缺乏在上游标准制定、研发设计环节,以及下游品牌运作和分销渠道管理环节的延伸,特别是在国际知名品牌培育和进入国际高端市场的分销渠道建设方面,与意大利等发达国家相比还有很大的差距,基本处在价值链的低端,产品的附加值很低。
另外,温州鞋类进入国际市场主要依靠低廉的成本,而欧盟于2006年10月对中国产皮鞋采取的反倾销措施,阿根廷和巴西将联合对从中国进口的产品展开反倾销调查,秘鲁国家竞争和知识产权保护委员会(INDECOPI)下属的倾销和补贴调查委员会决定继续维持对中国产凉鞋、凉拖鞋采取征收反倾销税措施。国际市场方面反倾销措施削弱了温州鞋类的成本优势;另外,越南、印度等发展中国家兴起,以廉价劳动力发展的鞋业又对温州鞋业的成本优势进一步减弱,中国温州鞋业很难保持一贯的劳动力优势。
四、温州鞋业发展的意见和建议
首先,温州鞋业正面临着一系列的“内忧外患”。从“内忧”来看,随着要素成本的上升,温州鞋业传统优势正在逐步削弱,企业特别是其中的生产性企业外迁已渐成趋势;从“外患”看,由于缺乏世界知名品牌和自主分销渠道,出口企业过多倚重“价格战”而招致了国外反倾销、“烧鞋”等贸易壁垒和贸易冲突,国际发展空间受到挤压,生存环境趋于恶化。温州鞋业的发展面临瓶颈。温州鞋业要保持在国内的领先地位,并进入国际市场,应该加大技术创新投资力度,逐步升级到“自己设计制造”,甚至再升级到“自有品牌制造”。从而进入到设计、营销和建立自有品牌等各个高附加值环节,获得更高利润。有实力的企业应采用多种方式开拓国际市场,挖掘市场潜力,在全球范围内对不同附加值的价值环节进行产业优化调整和再配置,从而扩大中国鞋类产品在国际市场上的份额。温州制鞋企业要想在激烈的国际竞争中取得胜利,就应该积极开展海外投资,在目标国家寻求合作。这样不仅可以降低产品的生产成本,缓解因为国内劳动力成本上升带来的压力,还可以轻松绕开非关税壁垒,进一步降低出口成本。
其次,制鞋产业可以遵循全球价值链的升级路径来选择最合适的资源整合模式,结合已有的成功经验进一步扩大其整合效应,将已拥有的比较优势延伸为国际化制造的竞争优势。如:在全球鞋业价值链下游,即品牌、渠道环节段。可以寻找市场潜力大的国家及企业进行对外投资或并购当地鞋企;在价值链上游,即研发、设计环节,可采用技术合作与交流形式开展海外合资经营;而对目前仍具比较优势的价值链中游,即加工制造环节,可在国内国外同时进行转移,在国内可充分利用西部资源优势,扩大就业,在国外可借鉴其他制鞋企业,逐步向自然资源、劳动力等要素价格低的国家进行转移。通过这三方面的整合,未来各国制鞋企业都将成为全球鞋业的一部分,而中国的温州将有机会控制全球鞋业最核心的环节。
第三,随着社会进步,人们生态观念也越来越强烈,各国也强烈呼吁制造商要推进节能减排工作。同时,受能源危机的影响,世界各国都加大了对新能源研发的投入与支持。温州制鞋企业可以在产品的科技含量上升级,增加产品的附加值,走低碳经济之路,提高核心竞争力。
第四,温州应该利用自身原有的“产业集群”优势,加强行业纵向的有效整合,降低营运的成本。
另外,应该创造自己的企业文化,一个真正的品牌应当有相对稳定的忠诚顾客群做支撑,而忠诚的顾客最终将是对品牌文化的认同,企业发展到一定阶段,能够支撑企业继续发展最重的因素之一,就是这个企业有没有自己核心的文化。
一、行业结构分析
行业结构是指特定的行业中的企业在数量、份额、规模上的关系。决定行业结构的因素主要是市场集中程度、产品差别程度和进人壁垒的高低。
1、温州制鞋业的市场集中度分析
在中国主要的三大制鞋基地是温州、东莞、晋江,温州模式很大程度上代表了发展中国家制鞋业的发展模式。利用廉价的劳动力、丰富的原辅材料、制鞋企业与其他相关配套企业的强大联系,以及行业协会、贸易代理、中介服务等相关支持机构的积极作用为优势,吸引了大量欧美鞋类品牌的订单,同时在温州鞋业内部也逐渐创立自己的品牌,比如奥康、吉尔达、康奈、红蜻蜒等,提升企业竞争力。在温州地区现有4000多家制鞋企业(其中年产值在亿元以上的龙头企业有30多家),200多家制革企业、380多家鞋底企业、200多家鞋机企业、168家鞋楦企业、100多家鞋饰企业、50多家鞋样设计室以及大量的家庭代工户,此外还有专门的鞋类信息服务部、制鞋职业培训学校和鞋类测试研究所等专业服务机构。联接这些企业、机构和家庭的,是比如温州“鞋城”、河通桥鞋料市场、皮革机械市场、皮革化工市场等专业市场。2004年,整个温州鞋业集群各类鞋产量高达8135亿,从业人员超过了40万。可以看出温州鞋业的集中程度保持在较高水平。集中程度高提升整体竞争水平,有利于企业进人国际市场。
2、进入壁垒的分析
进入壁垒则是指在特定产业中各种阻止新企业进入的不利因素或障碍。缺乏创始资金往往是中小企业初期难以发展的主要原因之一。制鞋业属于劳动型密集产业,在初始的资金投入要求不高,据调查显示,初期温州制鞋企业初期投入资本从几万到几十万不等。但随着时间的推移,投入资金是逐渐增加的,这也说明进入壁垒有所提高。从技术层面上来看,温州制鞋业内专业化分工使得复杂产品生产简单化,这大大降低了鞋业生产的技术壁垒和进入的资金门槛。
如表1所示,可以把一双鞋的生产分解,通过专业化分工把原本非常复杂的鞋类产品分解为众多的中间产品,从而为没有鞋业工作背景或不具备鞋业生产全部技能的家庭提供了介入的可能。这也促进了温州制鞋行业的繁荣。同时,由于新进入者进入进入壁垒很小,也导致了市场激烈的竞争,这也包括温州鞋业集群内部的竞争。内部的激烈竞争导致企业之间低价竞销,是温州鞋业在国际市场上有价格优势,但却不利于企业长远的发展,在国际市场获得一席之地。
二、企业行为的分析
企业行为是市场结构、经济绩效的联系纽带,企业在充分考虑市场的供求条件和其他企业的关系的基础上,所采取的各种决策行为。具体包括企业确定价格的策略、产品与广告策略、研究开发和排挤竞争对手的行为等。市场结构因素决定了企业的行为。
在温州,由于鞋业进入壁垒比较低,后来进入者由于对行业的不熟悉,之前经历与制鞋业无关,在利益驱使下,以次充好,造成了八十年代温州鞋的信用危机。面对这样的市场情况,温州的制鞋业采取了一系列行之有效地分析措施。
首先,在1988年,370多家制鞋企业自行发起成立了温州市第一个制鞋行业协会,规范制鞋企业的行为,用信用重塑温州品牌。另外,鹿城区政府牵头组建了皮革质量管理办公室,对各个企业生产产品进行抽查,对所有温州出厂的皮鞋采取合格证制度。
第二,大规模引进国外皮鞋流水生产线以取代原来的手工生产方式,引进国内大企业的鞋工艺师,提高温州鞋的质量和工艺。以“康奈”公司为例,早先公司派遣人员到制鞋王国意大利参观考察,与优秀制鞋企业接触交流,在青岛引进了机械化的流水生产线,并投资引进了台湾先进设备。制鞋工艺的提高也使温州鞋的质量和产量都有了飞速的提高。
第三,温州制鞋企业新一代经理引进了现代管理模式,从原先的粗放型管理改变为集约型管理,投资职工培训,派送技术人员到意大利、西班牙等发达国家培训。
另外,打响温州品牌从产品的研发和设计来看,针对温州鞋业自身开发能力不足的情况,企业一方面在国内和意大利等地建立自己的鞋样设计中心和信息中心,培育自己的研发队伍,象奥康、红蜻蜓研发中心的技术开发人员数量都已达四五百人之多,另一方面还聘请有丰富工作经验的意大利制鞋大师和设计大师常驻温州指导开发设计。
再者,打造温州品牌,在温州生产的鞋子上,标明“温州制造”,通过电视广告加大宣传力度、聘请明星代言。今年来,诸如“康奈”、“奥康”、“吉尔达”等品牌均被评为中国驰名商标,在国内有较高知名度。
随着中国加入WTO,温州皮鞋在国际市场的所占份额的不断扩大,温州皮鞋也遭受了系列的反倾销调查。面对众多的反倾销调查,温州企业加强了自主创新能力,通过自主创新在科技研发、生产技术、质量控制、企业管理和售后服务方面建立更强的竞争优势;加强技术人才、管理人才以及公共人才的引进,使之与有关团体进行有效的沟通;加强公司的法人结构治理,打破家族经营的传统模式。
三、经营绩效分析
经营绩效是指在特定的市场结构下,企业的特定行为使得市场运行的最终经济效果。包括使某一产业在价格、产量、成本、利润、产品质量、品种及技术等方面达到的状态以及营运效率。
经过二十多年的发展,温州已经形成了具有明显区块特色的制鞋产业集群。产业集群中的大多数企业尽管单体规模都不大,但几千家同类企业集聚在一起,形成了较大的总量规模和较高的市场占有率。中国皮革协会对大众商场的鞋类产品做了一次不完全调研,结果表明,目前温州皮鞋已经占据国内鞋类市场的30～40%,这还不包括康奈、奥康、红蜻蜒等遍布全国的各个专卖店,这样的一个市场占有率是国内其他任何制鞋基地都赶不上的。另外,温州制鞋行业全年实现总产值560亿元,占全市工业总产值的13.5%,规模以上企业660家,实现总产值392亿元,全行业年销售收入5亿元以上的有16家,亿元以上的有64家。
温州皮鞋因为发挥产业集群优势,享誉全国,甚至扬名海外,打响了“温州制造”的名声,因此温州被冠以“中国鞋都”之称。中国鞋王10个品牌中温州就占有了3个,中国真皮名鞋5个品牌中占有2个,中国真皮标志企业150家中占了一半以上。温州鞋业在全国的市场占有率为25%,在全球开了近10万家鞋类专卖店,温州的制鞋业走在了全国的前列。 从产品质量、产量、工艺技术等方面考虑,温州制鞋产业确实取得了骄人的成绩。但是,我们不得不注意到,温州大多数企业以外销为主,尽管温州也涌现出了一批国内有影响力的知名鞋业品牌和企业,但如下图所示,从全球价值链的视角来看,温州鞋业集群在全球分工体系中还多处于加工制造环节,缺乏在上游标准制定、研发设计环节,以及下游品牌运作和分销渠道管理环节的延伸,特别是在国际知名品牌培育和进入国际高端市场的分销渠道建设方面,与意大利等发达国家相比还有很大的差距,基本处在价值链的低端,产品的附加值很低。
另外,温州鞋类进入国际市场主要依靠低廉的成本,而欧盟于2006年10月对中国产皮鞋采取的反倾销措施,阿根廷和巴西将联合对从中国进口的产品展开反倾销调查,秘鲁国家竞争和知识产权保护委员会(INDECOPI)下属的倾销和补贴调查委员会决定继续维持对中国产凉鞋、凉拖鞋采取征收反倾销税措施。国际市场方面反倾销措施削弱了温州鞋类的成本优势;另外,越南、印度等发展中国家兴起,以廉价劳动力发展的鞋业又对温州鞋业的成本优势进一步减弱,中国温州鞋业很难保持一贯的劳动力优势。
四、温州鞋业发展的意见和建议
首先,温州鞋业正面临着一系列的“内忧外患”。从“内忧”来看,随着要素成本的上升,温州鞋业传统优势正在逐步削弱,企业特别是其中的生产性企业外迁已渐成趋势;从“外患”看,由于缺乏世界知名品牌和自主分销渠道,出口企业过多倚重“价格战”而招致了国外反倾销、“烧鞋”等贸易壁垒和贸易冲突,国际发展空间受到挤压,生存环境趋于恶化。温州鞋业的发展面临瓶颈。温州鞋业要保持在国内的领先地位,并进入国际市场,应该加大技术创新投资力度,逐步升级到“自己设计制造”,甚至再升级到“自有品牌制造”。从而进入到设计、营销和建立自有品牌等各个高附加值环节,获得更高利润。有实力的企业应采用多种方式开拓国际市场,挖掘市场潜力,在全球范围内对不同附加值的价值环节进行产业优化调整和再配置,从而扩大中国鞋类产品在国际市场上的份额。温州制鞋企业要想在激烈的国际竞争中取得胜利,就应该积极开展海外投资,在目标国家寻求合作。这样不仅可以降低产品的生产成本,缓解因为国内劳动力成本上升带来的压力,还可以轻松绕开非关税壁垒,进一步降低出口成本。
其次,制鞋产业可以遵循全球价值链的升级路径来选择最合适的资源整合模式,结合已有的成功经验进一步扩大其整合效应,将已拥有的比较优势延伸为国际化制造的竞争优势。如:在全球鞋业价值链下游,即品牌、渠道环节段。可以寻找市场潜力大的国家及企业进行对外投资或并购当地鞋企;在价值链上游,即研发、设计环节,可采用技术合作与交流形式开展海外合资经营;而对目前仍具比较优势的价值链中游,即加工制造环节,可在国内国外同时进行转移,在国内可充分利用西部资源优势,扩大就业,在国外可借鉴其他制鞋企业,逐步向自然资源、劳动力等要素价格低的国家进行转移。通过这三方面的整合,未来各国制鞋企业都将成为全球鞋业的一部分,而中国的温州将有机会控制全球鞋业最核心的环节。
第三,随着社会进步,人们生态观念也越来越强烈,各国也强烈呼吁制造商要推进节能减排工作。同时,受能源危机的影响,世界各国都加大了对新能源研发的投入与支持。温州制鞋企业可以在产品的科技含量上升级,增加产品的附加值,走低碳经济之路,提高核心竞争力。
第四,温州应该利用自身原有的“产业集群”优势,加强行业纵向的有效整合,降低营运的成本。
另外,应该创造自己的企业文化,一个真正的品牌应当有相对稳定的忠诚顾客群做支撑,而忠诚的顾客最终将是对品牌文化的认同,企业发展到一定阶段,能够支撑企业继续发展最重的因素之一,就是这个企业有没有自己核心的文化。