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摘 要: 本文概述了心理契约的概念、内容和特点,分析了心理契约在学校人力资源管理中的作用和意义,指出了在学校人力资源管理中构建心理契约的基础、原则、措施及所遇到的障碍。
关键词: 心理契约 学校人力资源管理 新视角
1.引言
21世纪是知识经济时代。从某种意义上讲,知识经济就是人才经济,人才是生产力发展各要素中最重要的资源。学校赖以生存和发展的决定性因素也是人才,能否注重与体现人的发展需求是学校能否持续发展的关键。随着社会经济的发展,人的思维方式、价值观念发生了巨大的变化,教师的成长与心理状态也在不断变化,学校的改革与发展仅仅依赖学校与教师之间的经济性聘任契约已经很难最大限度地调动和发挥教师的积极性、主动性与创造性。在这种背景下,探讨教师与学校相互责任、义务的期望和承诺的心理契约问题就显得非常重要。心理契约成为学校人力资源管理的全新视角。
心理契约(Psychological Contract)是20世纪60年代由阿吉里斯(Argyris)提出,阿吉里斯在他的研究中发现在企业员工和组织间有着未形成文字,但确实存在的某种关系,称之为心理契约。之后,谢恩(Schein)首先将契约的概念引入心理学领域,并定义为:在组织中,每个成员和不同的管理者及其他人之间,在任何时候都存在的没有明文规定的一整套期望。根据谢恩的定义,这些期望可以是对经济内容的要求,比如,做了工作就有工资的回报(经济性契约),但也包含了无形的心理内容的期望(心理性契约)。
心理契约的本质特征是对建立在承诺基础上的相互义务的主观感知。与经济性契约不同的是,心理契约一般是隐含的、个性化的、非正式的和知觉式的[1]-[2]。在学校人力资源管理中的心理契约具体体现为教师和学校双方对彼此的心理期望与承诺。具体包括以下内容:一是教师对学校的期望;二是学校对教师的期望。包括忠诚敬业,关心学校的发展,维护学校的声誉,有团队精神,有协作意识,有责任感,有务实态度,有创新能力,有效提高业绩[3]。心理契约作为联系教师和学校的心理纽带,是学校人力资源管理的耦合。
2.心理契约在学校人力资源管理中的意义
学校人力资源管理的目标就是突出教师自我能动性和成长性,充分发挥教师在学校改革和建设中的智慧和潜能,希望教师视自己为学校的主体。心理契约符合学校人力资源管理的要求,同时又为学校人力资源管理奠定了基础。
2.1增加工作的安全感
教师与学校的聘任关系固然可以通过正式契约加以约束,然而由于社会环境的不确定性、学校改革的动态发展性,正式协议不可能涉及聘任关系的方方面面,心理契约的无形规约在某种程度上填补了其留下的空白,使学校变革波澜不惊,减少雇用双方的不安全感[4]。
2.2规范教师的行为
尽管心理契约是内隐的,但它却是教师与学校行为的一个重要决定因素,尤其是在教师愿望与其绩效表现之间起着主要的调节作用,教师以学校对自己所负的责任来衡量自己对待学校的每一行为,以其作为调节自己行为的标准,从而提高教师对学校的忠诚度。
2.3调动教师的自主能动性
人的任何行为都是物质动力和精神动力双重作用的结果。心理契约可以实现人的自主能动性的开发,充分发挥教师工作的积极性、创造性与智慧,提高学校工作效率,避免学校与教师之间由于信息不对称而带来沟通障碍与工作效率低下[5]。
2.4使教师心里拥有努力的方向和目标
如果学校承诺对作出贡献的教师将给予较高的薪水、提升的机会、职业培训和期待性的工作,教师就会把这些承诺看作是学校对自己工作的回报,进而加倍努力工作,贡献自己的才能,用自己的业绩进一步回报学校,同时实现自我价值的追求。这种学校与教师心理契约的良性循环,有利于人力资源的开发[6]。
2.5提高学校管理效率
心理契约的构建对于管理者来讲,可以减少管理成本、丰富管理手段、提高管理效率,以无形的契约方式来留住教师,开发教师的潜能,实现学校的不断创新。
2.6促进学校的和谐发展
心理契约的无形规约能促使教师不断以心理期望来审视自己与学校的发展,促使教师在动态环境变化中不断调整自己的行为,以保持与学校的良好信任关系,并把个人利益通过有机结合,汇聚成集体的共同利益,将个人职业发展生涯与学校的发展紧密地联系在一起,形成教师与学校之间和谐发展的“生命共同体”。[2]
3.心理契约在学校人力资源管理工作中的实现
Turnley[5]对800多名经理人的研究中,发现有81%的被试认为在有关工作的心理契约的诸因素中,至少有一项是组织事先允诺但与实际不符的,但在对组织的总体评价上,只有24%的人报告心理契约遭到违背,这个数据说明大部分社会组织是遵守与员工之间的心理契约的。尽管还没有相关研究证明学校中教师心理契约遭到违背和破坏的可靠数据,学校还是有必要在改革正式的经济性契约前提下,依据具体情况改革无形的心理性契约,具体可采取以下策略:
3.1心理契约实现的障碍
学校以“为学生服务”为宗旨,管理方面较多地关注服务客体-学生,而对主体—教师的重视不够。学校向学生提供服务主要依靠两种资源:一是硬件资源,包括校舍、仪器、设备等;二是人力资源,即教师及潜在人力。人力资源是学校管理中最活跃,也是起决定作用的因素[6]。但学校一直存在着“重硬件建设、轻人力开发”的倾向。如果学校无视教师的心理需求,教师就会丧失工作激情与热情,就不关心学校的生存与发展。这种弊端可能导致学校的凝聚力降低,教师与学校离心离德,学校的服务建设只能停滞不前。
3.2心理契约实现的思想基础
树立以人为本的思想观念,实现人尽其能、人尽其用,高效开发教师的能力与潜力。这为达成与维持“心理契约”创造良好的氛围和空间,增强了教师努力工作的热情与信念,激发了学校与教师共同信守“契约”,也就形成了默契的各自对应的“承诺”。因此,学校要为教师能力的发挥提供良好的制度保障、正确的政策和宽松的氛围,还要求每个教师把最大限度地发挥能力作为自己价值追求的主导目标,并为此而积极努力。
3.3心理契约实现的原则
心理契约是建立、维系教师与学校关系的基础,是提高学校核心竞争力的基础。在人力资源管理中建立、使用和调整心理契约,应遵从四个原则:明确、交流、信任和公平。从聘任关系建立之初,就开始致力于建立一个明确的心理契约,在充分交流沟通和公平公正的基础上,维护双方宝贵的信任,这将是未来人才竞争中学校的一个法宝[6]。
3.4心理契约实现的措施
学校作为拥有人力资源最丰富的组织团体,其管理的重点也体现在人力资源的开发与利用等方面。它所拥有的人力资源绝大多数是知识型、智力型的人才,这类人才所追求的不仅仅是简单的经济利益,他们更看重个人社会价值的实现。因此,学校与教师之间建立心理契约就显得更为重要。
3.4.1作为管理方面的学校应明确“心理契约”的管理是一个动态的管理过程
学校从引进人才开始,两者之间就已经开始建立心理契约。为了避免新教师与组织之间最先建立的心理契约被破坏,学校可以建立一个与新引进对象经常接触指导的部门,其成员必须包括引进新教师的工作人员,同时采取公开、公正、公平的方式加强教师之间的交流、沟通,逐步地构建起新的心理契约。
3.4.2规划教师职业生涯
教师追求的利益除了经济利益之外,还有职业发展前景。学校为教师进行职业生涯规划,是对教师实现自我价值的内在激励,它能有效抑制学校与教师个体在目标上的偏差,并避免由此所造成的教师工作的主动性、积极性的丧失[6]-[7]。其主要内容是教师职务或职称的晋升机制,还有培训体系(包括岗前培训、在岗培训及转岗培训、进修深造、在职学历学位学习等形式),为教师提供受教育和提高技能的学习机会。因此,学校要充分了解教师的个人需求和自我发展意愿,把个人的生涯计划和组织生涯管理结合起来,提高教师的成就感和工作满意度,让教师能在其所服务的学校中看到自己的未来和希望,愿意把自己的全部身心投入到学校。
3.4.3建立“以人为本”的文化氛围
建立以人为本的学校文化是指把学校的文化价值观建立在注重人的能力的充分发挥这一基石上,学校的一切管理活动都围绕发挥人的生存能力、职业活动能力和社会发展能力展开。建立以人为本的学校文化,就是实现人尽其能、人尽其用,从而高效地开发教师的能力和潜力,使学校的战略目标得以实现。
3.4.4实施客观公正的绩效考评
绩效考评是针对学校中每个教师所承担的工作,应用各种科学的定性定量方法,对教师行为的实际效果及其对学校的贡献、价值进行考核和评价。从绩效考评的实际情况来看,存在着一些破坏学校与教师关系的误区和不良做法,会对教师造成不良的心理影响,甚至造成教师之间或教师与学校间的对立情绪,这样势必影响教师对学校的满意度和忠诚度。因此,考评应尽可能避免操作失当。如果出现,则必须及时与受到不公正评价的教师沟通,考评者应主动向教师承认错误,同时采取必要的补偿措施,以便赢回教师的心[4]。当教师对学校目标高度认同时,也就是双方的心理契约趋同时,他们就会努力改变自己的习惯,增强自律性,自觉地选择有利于学校的行为。
3.4.5实行柔性化管理
柔性管理是相对刚性管理而言的。柔性管理是以人为中心的管理,它的最大特点是不依靠外力(上级行政的发号施令),而采用非强制方式,依靠人性的释放、权利平等、民主管理,产生一种潜在的说服力,使人们心悦诚服,从而把学校的意志变成教师的自觉行动。实现柔性管理的基本方法就是通过心灵沟通、感情认可,从而在自觉自愿的情况下主动发挥人们潜在的积极性,充分参与决策、实行权变领导、工作扩大化的管理方法,通过沟通—谅解—再沟通,使教师与学校的心理契约保持良性循环[2]。
3.4.6营造信任和谐的工作氛围
人们喜欢在一个具有和谐、融洽的人际关系的学校中工作与生活,这是因为任何人都具有情感归属的需求。同事工作关系不仅会影响到教师工作的积极性、主动性和协作精神,而且会影响到教师对学校的满意度与忠诚度。一个不融洽的工作群体无法让教师忠实于它。信任是一种减少摩擦的润滑油,是把教师与学校结合到一起的粘合剂,是教师与学校行动的催化剂,它对工作的作用是无法替代的[6]。教师与学校的信任是交互的、双向的,当这种信任需要得到满足时,教师在获得金钱和成就的同时,得到情感的归属,进而形成组织归属感(即教师对学校的心理依赖)。因此,建立协作信任和公平竞争的良好氛围,让教师不会因为复杂的人际关系而离弃学校,也不会因为受到不公平的待遇而心里不满。这对于心理契约的构建非常重要。
3.4.7需要学校领导人格魅力的支持
这里的人格魅力,就是指领导所具有的能够吸引并影响教师的力量,包括品格、能力、知识和情感。品格因素是一种伦理性因素,包括一个人的道德品质、性格和作风等,具备优秀品格的人往往有巨大的感召力和说服力,易使人产生敬重感。能力因素是一种实践性因素,它是个人完成工作所必需的内部条件,有才能的人使人敬佩。知识因素是一种科学性因素,知识本身就是一种力量。精通业务知识,通晓其他相关理论的人,容易取得他人的信任,使人产生信赖感。情感因素是一种精神因素,人与人之间的关系就是一种情感关系,领导与普通教师之间感情融洽、亲密无间,能使他们的思想得到交流,意见得以沟通,从而提高工作效率。所以,领导的人格魅力是学校“心理契约”构建的催化剂[2]。
3.4.8注意教师的特定需要和激励方式
学校作为一个知识密集型的组织体,应采用柔性管理即在尊重其人格独立与个人尊严的前提下,在提高他们对学校向心力、凝聚力与归属感的基础上实行分权化管理。这样有利于激发教师的内在潜力、主动性和创造性,为学校的改革发展贡献自己的一切才智。
4.结语
在学校中,教师是一种首要的资源,也是一种最能动的资源。随着知识经济时代的到来,教师这个无形的资源在学校资源中所占的比例越来越大,管理的视野必须由有形的、物质的世界扩展到无形的、心理的世界。心理契约作为现代管理的一种形式,它在学校管理中的出现和存在都是可能的、必然的,中国传统文化的显著特点是强调人性,强调人际关系的和谐。如今的中国面临着社会的巨大变革,在这一变革中,每个社会组织都必须加强自身的管理,提高自身的竞争力。心理契约通过信任、尊重和公平的回报来激发教师全力以赴的主观能动性和创造性,挖掘教师的智慧和潜能,最大限度地开发人力资源,增强学校的生存竞争力和发展持续力。因此,深入了解心理契约在组织管理,包括学校管理中的重要性具有深远的理论和实践意义,学校管理中的管理者和被管理者都必须对心理契约有正确的认识,这是学校更好生存和发展的保障。
参考文献:
[1]余琛.国内心理契约的研究现状与展望[J].经济论坛,2004,(19):145-146.
[2]李原,郭德俊.组织中的心理契约[J].心理科学进展,2002,10(1):83-90.
[3]陈加州,凌文辁,方俐洛.心理契约的内容、维度和类型[J].心理科学进展,2003,11(4):437-445.
[4]陈加洲,凌文辁,方俐洛.组织中的心理契约[J].管理科学学报,2001,4(2):75-79.
[5][英]波特·马金著.王新超译.组织和心理契约[M].北京:北京大学出版社,2001.
[6]邹苏.心理契约:组织与员工之间的心理纽带[J].理论界,2003,(3):39-40.
[7]陈忠卫,贾培蕊.基于心理契约的高层管理团队凝聚力问题研究[J].管理科学学报,2004,17(5):46-52.
关键词: 心理契约 学校人力资源管理 新视角
1.引言
21世纪是知识经济时代。从某种意义上讲,知识经济就是人才经济,人才是生产力发展各要素中最重要的资源。学校赖以生存和发展的决定性因素也是人才,能否注重与体现人的发展需求是学校能否持续发展的关键。随着社会经济的发展,人的思维方式、价值观念发生了巨大的变化,教师的成长与心理状态也在不断变化,学校的改革与发展仅仅依赖学校与教师之间的经济性聘任契约已经很难最大限度地调动和发挥教师的积极性、主动性与创造性。在这种背景下,探讨教师与学校相互责任、义务的期望和承诺的心理契约问题就显得非常重要。心理契约成为学校人力资源管理的全新视角。
心理契约(Psychological Contract)是20世纪60年代由阿吉里斯(Argyris)提出,阿吉里斯在他的研究中发现在企业员工和组织间有着未形成文字,但确实存在的某种关系,称之为心理契约。之后,谢恩(Schein)首先将契约的概念引入心理学领域,并定义为:在组织中,每个成员和不同的管理者及其他人之间,在任何时候都存在的没有明文规定的一整套期望。根据谢恩的定义,这些期望可以是对经济内容的要求,比如,做了工作就有工资的回报(经济性契约),但也包含了无形的心理内容的期望(心理性契约)。
心理契约的本质特征是对建立在承诺基础上的相互义务的主观感知。与经济性契约不同的是,心理契约一般是隐含的、个性化的、非正式的和知觉式的[1]-[2]。在学校人力资源管理中的心理契约具体体现为教师和学校双方对彼此的心理期望与承诺。具体包括以下内容:一是教师对学校的期望;二是学校对教师的期望。包括忠诚敬业,关心学校的发展,维护学校的声誉,有团队精神,有协作意识,有责任感,有务实态度,有创新能力,有效提高业绩[3]。心理契约作为联系教师和学校的心理纽带,是学校人力资源管理的耦合。
2.心理契约在学校人力资源管理中的意义
学校人力资源管理的目标就是突出教师自我能动性和成长性,充分发挥教师在学校改革和建设中的智慧和潜能,希望教师视自己为学校的主体。心理契约符合学校人力资源管理的要求,同时又为学校人力资源管理奠定了基础。
2.1增加工作的安全感
教师与学校的聘任关系固然可以通过正式契约加以约束,然而由于社会环境的不确定性、学校改革的动态发展性,正式协议不可能涉及聘任关系的方方面面,心理契约的无形规约在某种程度上填补了其留下的空白,使学校变革波澜不惊,减少雇用双方的不安全感[4]。
2.2规范教师的行为
尽管心理契约是内隐的,但它却是教师与学校行为的一个重要决定因素,尤其是在教师愿望与其绩效表现之间起着主要的调节作用,教师以学校对自己所负的责任来衡量自己对待学校的每一行为,以其作为调节自己行为的标准,从而提高教师对学校的忠诚度。
2.3调动教师的自主能动性
人的任何行为都是物质动力和精神动力双重作用的结果。心理契约可以实现人的自主能动性的开发,充分发挥教师工作的积极性、创造性与智慧,提高学校工作效率,避免学校与教师之间由于信息不对称而带来沟通障碍与工作效率低下[5]。
2.4使教师心里拥有努力的方向和目标
如果学校承诺对作出贡献的教师将给予较高的薪水、提升的机会、职业培训和期待性的工作,教师就会把这些承诺看作是学校对自己工作的回报,进而加倍努力工作,贡献自己的才能,用自己的业绩进一步回报学校,同时实现自我价值的追求。这种学校与教师心理契约的良性循环,有利于人力资源的开发[6]。
2.5提高学校管理效率
心理契约的构建对于管理者来讲,可以减少管理成本、丰富管理手段、提高管理效率,以无形的契约方式来留住教师,开发教师的潜能,实现学校的不断创新。
2.6促进学校的和谐发展
心理契约的无形规约能促使教师不断以心理期望来审视自己与学校的发展,促使教师在动态环境变化中不断调整自己的行为,以保持与学校的良好信任关系,并把个人利益通过有机结合,汇聚成集体的共同利益,将个人职业发展生涯与学校的发展紧密地联系在一起,形成教师与学校之间和谐发展的“生命共同体”。[2]
3.心理契约在学校人力资源管理工作中的实现
Turnley[5]对800多名经理人的研究中,发现有81%的被试认为在有关工作的心理契约的诸因素中,至少有一项是组织事先允诺但与实际不符的,但在对组织的总体评价上,只有24%的人报告心理契约遭到违背,这个数据说明大部分社会组织是遵守与员工之间的心理契约的。尽管还没有相关研究证明学校中教师心理契约遭到违背和破坏的可靠数据,学校还是有必要在改革正式的经济性契约前提下,依据具体情况改革无形的心理性契约,具体可采取以下策略:
3.1心理契约实现的障碍
学校以“为学生服务”为宗旨,管理方面较多地关注服务客体-学生,而对主体—教师的重视不够。学校向学生提供服务主要依靠两种资源:一是硬件资源,包括校舍、仪器、设备等;二是人力资源,即教师及潜在人力。人力资源是学校管理中最活跃,也是起决定作用的因素[6]。但学校一直存在着“重硬件建设、轻人力开发”的倾向。如果学校无视教师的心理需求,教师就会丧失工作激情与热情,就不关心学校的生存与发展。这种弊端可能导致学校的凝聚力降低,教师与学校离心离德,学校的服务建设只能停滞不前。
3.2心理契约实现的思想基础
树立以人为本的思想观念,实现人尽其能、人尽其用,高效开发教师的能力与潜力。这为达成与维持“心理契约”创造良好的氛围和空间,增强了教师努力工作的热情与信念,激发了学校与教师共同信守“契约”,也就形成了默契的各自对应的“承诺”。因此,学校要为教师能力的发挥提供良好的制度保障、正确的政策和宽松的氛围,还要求每个教师把最大限度地发挥能力作为自己价值追求的主导目标,并为此而积极努力。
3.3心理契约实现的原则
心理契约是建立、维系教师与学校关系的基础,是提高学校核心竞争力的基础。在人力资源管理中建立、使用和调整心理契约,应遵从四个原则:明确、交流、信任和公平。从聘任关系建立之初,就开始致力于建立一个明确的心理契约,在充分交流沟通和公平公正的基础上,维护双方宝贵的信任,这将是未来人才竞争中学校的一个法宝[6]。
3.4心理契约实现的措施
学校作为拥有人力资源最丰富的组织团体,其管理的重点也体现在人力资源的开发与利用等方面。它所拥有的人力资源绝大多数是知识型、智力型的人才,这类人才所追求的不仅仅是简单的经济利益,他们更看重个人社会价值的实现。因此,学校与教师之间建立心理契约就显得更为重要。
3.4.1作为管理方面的学校应明确“心理契约”的管理是一个动态的管理过程
学校从引进人才开始,两者之间就已经开始建立心理契约。为了避免新教师与组织之间最先建立的心理契约被破坏,学校可以建立一个与新引进对象经常接触指导的部门,其成员必须包括引进新教师的工作人员,同时采取公开、公正、公平的方式加强教师之间的交流、沟通,逐步地构建起新的心理契约。
3.4.2规划教师职业生涯
教师追求的利益除了经济利益之外,还有职业发展前景。学校为教师进行职业生涯规划,是对教师实现自我价值的内在激励,它能有效抑制学校与教师个体在目标上的偏差,并避免由此所造成的教师工作的主动性、积极性的丧失[6]-[7]。其主要内容是教师职务或职称的晋升机制,还有培训体系(包括岗前培训、在岗培训及转岗培训、进修深造、在职学历学位学习等形式),为教师提供受教育和提高技能的学习机会。因此,学校要充分了解教师的个人需求和自我发展意愿,把个人的生涯计划和组织生涯管理结合起来,提高教师的成就感和工作满意度,让教师能在其所服务的学校中看到自己的未来和希望,愿意把自己的全部身心投入到学校。
3.4.3建立“以人为本”的文化氛围
建立以人为本的学校文化是指把学校的文化价值观建立在注重人的能力的充分发挥这一基石上,学校的一切管理活动都围绕发挥人的生存能力、职业活动能力和社会发展能力展开。建立以人为本的学校文化,就是实现人尽其能、人尽其用,从而高效地开发教师的能力和潜力,使学校的战略目标得以实现。
3.4.4实施客观公正的绩效考评
绩效考评是针对学校中每个教师所承担的工作,应用各种科学的定性定量方法,对教师行为的实际效果及其对学校的贡献、价值进行考核和评价。从绩效考评的实际情况来看,存在着一些破坏学校与教师关系的误区和不良做法,会对教师造成不良的心理影响,甚至造成教师之间或教师与学校间的对立情绪,这样势必影响教师对学校的满意度和忠诚度。因此,考评应尽可能避免操作失当。如果出现,则必须及时与受到不公正评价的教师沟通,考评者应主动向教师承认错误,同时采取必要的补偿措施,以便赢回教师的心[4]。当教师对学校目标高度认同时,也就是双方的心理契约趋同时,他们就会努力改变自己的习惯,增强自律性,自觉地选择有利于学校的行为。
3.4.5实行柔性化管理
柔性管理是相对刚性管理而言的。柔性管理是以人为中心的管理,它的最大特点是不依靠外力(上级行政的发号施令),而采用非强制方式,依靠人性的释放、权利平等、民主管理,产生一种潜在的说服力,使人们心悦诚服,从而把学校的意志变成教师的自觉行动。实现柔性管理的基本方法就是通过心灵沟通、感情认可,从而在自觉自愿的情况下主动发挥人们潜在的积极性,充分参与决策、实行权变领导、工作扩大化的管理方法,通过沟通—谅解—再沟通,使教师与学校的心理契约保持良性循环[2]。
3.4.6营造信任和谐的工作氛围
人们喜欢在一个具有和谐、融洽的人际关系的学校中工作与生活,这是因为任何人都具有情感归属的需求。同事工作关系不仅会影响到教师工作的积极性、主动性和协作精神,而且会影响到教师对学校的满意度与忠诚度。一个不融洽的工作群体无法让教师忠实于它。信任是一种减少摩擦的润滑油,是把教师与学校结合到一起的粘合剂,是教师与学校行动的催化剂,它对工作的作用是无法替代的[6]。教师与学校的信任是交互的、双向的,当这种信任需要得到满足时,教师在获得金钱和成就的同时,得到情感的归属,进而形成组织归属感(即教师对学校的心理依赖)。因此,建立协作信任和公平竞争的良好氛围,让教师不会因为复杂的人际关系而离弃学校,也不会因为受到不公平的待遇而心里不满。这对于心理契约的构建非常重要。
3.4.7需要学校领导人格魅力的支持
这里的人格魅力,就是指领导所具有的能够吸引并影响教师的力量,包括品格、能力、知识和情感。品格因素是一种伦理性因素,包括一个人的道德品质、性格和作风等,具备优秀品格的人往往有巨大的感召力和说服力,易使人产生敬重感。能力因素是一种实践性因素,它是个人完成工作所必需的内部条件,有才能的人使人敬佩。知识因素是一种科学性因素,知识本身就是一种力量。精通业务知识,通晓其他相关理论的人,容易取得他人的信任,使人产生信赖感。情感因素是一种精神因素,人与人之间的关系就是一种情感关系,领导与普通教师之间感情融洽、亲密无间,能使他们的思想得到交流,意见得以沟通,从而提高工作效率。所以,领导的人格魅力是学校“心理契约”构建的催化剂[2]。
3.4.8注意教师的特定需要和激励方式
学校作为一个知识密集型的组织体,应采用柔性管理即在尊重其人格独立与个人尊严的前提下,在提高他们对学校向心力、凝聚力与归属感的基础上实行分权化管理。这样有利于激发教师的内在潜力、主动性和创造性,为学校的改革发展贡献自己的一切才智。
4.结语
在学校中,教师是一种首要的资源,也是一种最能动的资源。随着知识经济时代的到来,教师这个无形的资源在学校资源中所占的比例越来越大,管理的视野必须由有形的、物质的世界扩展到无形的、心理的世界。心理契约作为现代管理的一种形式,它在学校管理中的出现和存在都是可能的、必然的,中国传统文化的显著特点是强调人性,强调人际关系的和谐。如今的中国面临着社会的巨大变革,在这一变革中,每个社会组织都必须加强自身的管理,提高自身的竞争力。心理契约通过信任、尊重和公平的回报来激发教师全力以赴的主观能动性和创造性,挖掘教师的智慧和潜能,最大限度地开发人力资源,增强学校的生存竞争力和发展持续力。因此,深入了解心理契约在组织管理,包括学校管理中的重要性具有深远的理论和实践意义,学校管理中的管理者和被管理者都必须对心理契约有正确的认识,这是学校更好生存和发展的保障。
参考文献:
[1]余琛.国内心理契约的研究现状与展望[J].经济论坛,2004,(19):145-146.
[2]李原,郭德俊.组织中的心理契约[J].心理科学进展,2002,10(1):83-90.
[3]陈加州,凌文辁,方俐洛.心理契约的内容、维度和类型[J].心理科学进展,2003,11(4):437-445.
[4]陈加洲,凌文辁,方俐洛.组织中的心理契约[J].管理科学学报,2001,4(2):75-79.
[5][英]波特·马金著.王新超译.组织和心理契约[M].北京:北京大学出版社,2001.
[6]邹苏.心理契约:组织与员工之间的心理纽带[J].理论界,2003,(3):39-40.
[7]陈忠卫,贾培蕊.基于心理契约的高层管理团队凝聚力问题研究[J].管理科学学报,2004,17(5):46-52.