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一 我国集团公司财务控制模式现状及存在问题
1 子公司内部人控制现象严重
集团公司出现于80年代，初期的集团公司是由各级政府通过行政隶属关系捏合在一起的，因此，许多集团公司与政府有着千丝万缕的联系，这与市场作用型的集团公司有所不同。子公司的控制空间很大，集团会把大部分的权利和内部的控制权力交给子公司的控制人员，母公司股权的人格化代表尚未形成，出资者层次的财务控制模式也没有真正形成。第一，集团公司法人治理结构还不够规范。集团公司传统的财务控制模式是不可能在短时间内改变的，因此导致公司运营和日常管理处于尴尬状态，股东权益无法得到保障。第二，公司股权所有人出现管理缺位现象。我国集团公司实际运营过程中，政府及相关国有资产管理部门会向公司派驻产权代表，他们当中大多对公司的实际运营情况和财务状况缺乏了解，只是象征性的参与股东大会、董事会议，没有真正行使公司股权所有人权利及义务。这就直接导致了集团公司的所有权落到了经营者的手上，内部人事控制的现象表现得更为突出，集团公司中挥霍公款、逃避监管、转移集团财产、虚报财务报表以及损害小股东利益等问题屡屡发生。这些问题致使母公司对子公司的财务控制模式乏力。
2 财务控制模式主体权责不清
由于我国早期经济体制改革对当时的财务控制没有足够的重视，导致大部分集团企业内部还延续着这种行政关系上的控制，没有建立起以现代企业制度为基础的财务控制系统。随着我国集团公司的快速发展和与国际集团公司交流的不断加深，财务控制以逐渐成为集团公司日常运营及管理控制的主要内容与手段，其对集团公司的生存和发展的重要影响作用也日渐显现。虽然在近年来的发展和探索中，我国集团公司对财务控制手段有了一些新的创新和尝试，例如对现金流的管理可以通过建立结算中心的方式，成立结算中心或财务公司对集团内部的现金流进行控制，提高资金利用效率；或者从总公司向子公司委派财务专员对子公司的财务控制进行监督和约束。但从总体来说，我国集团公司的内部财务控制情况依然不容乐观，集团公司内部财务控制模式中总公司和子公司财务管理分化现象严重，财务控制效率还很低下。如果集团公司内部财务控制模式主体的权利及责任定位不明确或集团公司内部财务控制模式机制不顺畅，就容易导致集团内部个层级利益关系的混乱，这不但不能增加内部财务控制力度，反而会降低控制效率。
3 集团与子公司利益不统一
我国早期的财务控制体现在子公司与集团之间利益目标相差很大，子公司与集团所要求的利益和目标都相对有偏差，并且在一些集团公司内部，总公司掌握着大部分财务控制监管权利，通过行政控制对财务控制实行高度集中管理，把整个集团公司当作一个具有不同部门的大企业来管理，这样，子公司就缺乏一定的独立财权，无法在集团公司内部行使其独立的法人地位。
如今，缺乏总公司和子公司一体化的集团公司财务控制模式在一定程度上阻碍了集团公司内部资源合理配置及优化组合，致使整个集团内部管理混乱，企业员工缺乏团队精神，资金利用效率低下，更谈不上形成集团资源的规模优势。于是就会产生子公司有意提供虚假会计账目，单独设立帐外帐，转移隐匿公司资产，在进行集团公司财务决策时，以自身子公司的利益为重，损害总公司利益等现象。
二 我国集团公司财务控制模式存在问题成因
1 内部治理结构不健全
目前，公司内部治理结构不健全的问题在我国集团企业中普遍存在。企业治理结构与财务目标密不可分，一方面，财务目标的实现依赖于内部治理结构的完善和运行效率；另一方面，内部治理结构的功能则决定于财务目标的实现程度。如果集团企业内部治理结构存在问题那么财务控制模式也必然存在一定缺陷。建立健全良好的公司治理机制能保证公司财务内部安全、完整，能保证财务控制目标有效、一致的运行，提高决策的科学性和效率，只有当财务控制模式是为了维护所有企业利益人的合法权益时，才能保证其有效的运行。集团财务控制模式的主要是作为出资者母公司具有对子公司控制的独立法人地位，其控制主要通过参与对子公司的治理来实现，因此，子公司是否具有健全的公司内部治理结构就尤为重要。
2 财务控制目标不明确
明确集团公司财务控制目标对财务控制模式中对财务控制成果产生深远的影响。影响财务控制的经济因素有很多，包括股权结构及董事会定位影响、信息部对称的影响、交易成本和所有权成本的影响等。从市场经济发展中可以看出，经济因素对集团公司财务控制具有重要的影响作用，在其影响下的企业控制目标决定了公司的财务控制模式即由谁来实施财务控制，如控制目标不明确对公司存在及发展都会产业影响。
3 子公司缺少监督激励机制
企业集团内部应当实施有力的控制，实现其整体性，建立监督与激励机制。有效的监督能及时发现财务计划执行过程中的偏差；而有效的激励可以激发企业经营者的积极性，培养员工的团队意识。目前，我国许多企业都进行了监督和激励机制，但企业领导利用职权侵吞国有资产，造成国有资产流失的现象时有发生，出现这种现象的原因之一就是我国集团公司中还没有形成一套适合我国国情的有效的监督激励机制。目前我国资本市场不发达，财务控制可利用的外部手段并不多，经理人市场监管不健全，对经理层进行监督不力，因而建立集团内部财务控制机制来实施有效控制显得尤其重要。
三、完善我国集团公司财务控制模式对策
(一)完善母、子公司治理结构
1 强化集团公司总部的法人管理地位，这就需要其自身具有健全的内部治理机制，尤其是作为集团公司财务总控制的核心主体——董事会，总部应对其机构设置、人员安排及相关议事体制的设立上都要实行严格控制。集团总部董事会的机构设置应以集团公司内部管理需要为宗旨。从我国目前情况来看，董事会至少还应当设立专门负责财务预算执行监督管理机构和负责财务内部审计的机构，才能确保预算和内部审计制度的权威性和有效性。
2 加强对公司经营管理者的监督管理，成立监事会，保障监事会和监事能及时获取集团公司运营及财务管理信息。在监事会职责中增加对董事会人员任免权及听取董事会报告权；监事会有权提议召开临时股东大会；能代表集团公司对违法的董事会成员和管理人员提起免职和诉讼。此外，在监事会的人员构成中应当考虑社会化和专业化，即要求有企业管理人员又要求有专门的财务管理人员，同时还应考虑集团公司中的人事渗透制度，从母公司及子公司中进行选取，用以增强母、子公司的协调性和信息沟通的及时有效性。集团公司总部应通过向子公司委派产权代表的手段来实施有效的财务控制，要求子公司也应具有完善的公司内部财务管理结构，形成股东大会、董事会、监事会、经理人之间的制衡，使集团公司总部的产权代表能够充分发挥其应有的作用。
(二)合理制定集团公司内部财务控制目标
当前，世界经济一体化的进程正在加速发展，企业理财活动日益丰富，理财环境日趋复杂，企业面临的生存压力越来越大。因此，企业往往担心因陷入财务困境而危及生存，降低财务风险、保持资产的流动性以及有足够的偿债能力即保证企业生存安全成为实现财务控制目标的前提。而以实现盈利能力的可持续、稳定增长作为财务控制的目标则较好地表达了理财主体的愿望，同时又与上级主管部门或组织部门的考核指标相符。围绕这一目标，企业近期的财务控制目标必然为实现盈利或盈利稳定增长。通过明确集团公司内部财务控制目标使各级集团成员明确应遵循的财务控制方向和企业价值取向。
在集团公司财务控制指标的制定中可以考虑以增加集团公司价值最大化为最终目标，以集团公司资产最优利用为其中介目标。增加集团公司价值最大化的最终目标，即符合集团公司追求企业利益最大化的目标，又能引导成员企业将其注意力集中到为企业创造价值上；这些将有利于激发集团公司内部各经济利益团体的积极性，并体现了集团公司内部各成员企业间的互利性。
(三)将监督与激励有机结合
有力的控制需要监督与激励的有机结合。只有监督激励机制得到健全，才能避免经营者的短期行为，有利于集团公司持续健康发展。集团公司应根据内部运营的具体情况设置内部审计机制，加强集内部监管力度。同时在集团公司内部建立一套根据企业员工特点的完善晋级系统和培训制度，营造能充分实现企业员工自我价值的氛围，大大调动其积极性和创造性。在具体设计这种方案时，可以将支付机制设计为台阶式，即每隔一段时间，对经营者的经营管理业绩进行考评，达到预期目标者，其收入水平即可达到一个更高的层次。而那些经营管理业绩不佳者，则不进阶，或者会放弃不用，或调离岗位。台阶间隔时间可以为2年或者3年，报酬水平也应该拉开差距，使其具有更大的激励作用。
1 子公司内部人控制现象严重
集团公司出现于80年代，初期的集团公司是由各级政府通过行政隶属关系捏合在一起的，因此，许多集团公司与政府有着千丝万缕的联系，这与市场作用型的集团公司有所不同。子公司的控制空间很大，集团会把大部分的权利和内部的控制权力交给子公司的控制人员，母公司股权的人格化代表尚未形成，出资者层次的财务控制模式也没有真正形成。第一，集团公司法人治理结构还不够规范。集团公司传统的财务控制模式是不可能在短时间内改变的，因此导致公司运营和日常管理处于尴尬状态，股东权益无法得到保障。第二，公司股权所有人出现管理缺位现象。我国集团公司实际运营过程中，政府及相关国有资产管理部门会向公司派驻产权代表，他们当中大多对公司的实际运营情况和财务状况缺乏了解，只是象征性的参与股东大会、董事会议，没有真正行使公司股权所有人权利及义务。这就直接导致了集团公司的所有权落到了经营者的手上，内部人事控制的现象表现得更为突出，集团公司中挥霍公款、逃避监管、转移集团财产、虚报财务报表以及损害小股东利益等问题屡屡发生。这些问题致使母公司对子公司的财务控制模式乏力。
2 财务控制模式主体权责不清
由于我国早期经济体制改革对当时的财务控制没有足够的重视，导致大部分集团企业内部还延续着这种行政关系上的控制，没有建立起以现代企业制度为基础的财务控制系统。随着我国集团公司的快速发展和与国际集团公司交流的不断加深，财务控制以逐渐成为集团公司日常运营及管理控制的主要内容与手段，其对集团公司的生存和发展的重要影响作用也日渐显现。虽然在近年来的发展和探索中，我国集团公司对财务控制手段有了一些新的创新和尝试，例如对现金流的管理可以通过建立结算中心的方式，成立结算中心或财务公司对集团内部的现金流进行控制，提高资金利用效率；或者从总公司向子公司委派财务专员对子公司的财务控制进行监督和约束。但从总体来说，我国集团公司的内部财务控制情况依然不容乐观，集团公司内部财务控制模式中总公司和子公司财务管理分化现象严重，财务控制效率还很低下。如果集团公司内部财务控制模式主体的权利及责任定位不明确或集团公司内部财务控制模式机制不顺畅，就容易导致集团内部个层级利益关系的混乱，这不但不能增加内部财务控制力度，反而会降低控制效率。
3 集团与子公司利益不统一
我国早期的财务控制体现在子公司与集团之间利益目标相差很大，子公司与集团所要求的利益和目标都相对有偏差，并且在一些集团公司内部，总公司掌握着大部分财务控制监管权利，通过行政控制对财务控制实行高度集中管理，把整个集团公司当作一个具有不同部门的大企业来管理，这样，子公司就缺乏一定的独立财权，无法在集团公司内部行使其独立的法人地位。
如今，缺乏总公司和子公司一体化的集团公司财务控制模式在一定程度上阻碍了集团公司内部资源合理配置及优化组合，致使整个集团内部管理混乱，企业员工缺乏团队精神，资金利用效率低下，更谈不上形成集团资源的规模优势。于是就会产生子公司有意提供虚假会计账目，单独设立帐外帐，转移隐匿公司资产，在进行集团公司财务决策时，以自身子公司的利益为重，损害总公司利益等现象。
二 我国集团公司财务控制模式存在问题成因
1 内部治理结构不健全
目前，公司内部治理结构不健全的问题在我国集团企业中普遍存在。企业治理结构与财务目标密不可分，一方面，财务目标的实现依赖于内部治理结构的完善和运行效率；另一方面，内部治理结构的功能则决定于财务目标的实现程度。如果集团企业内部治理结构存在问题那么财务控制模式也必然存在一定缺陷。建立健全良好的公司治理机制能保证公司财务内部安全、完整，能保证财务控制目标有效、一致的运行，提高决策的科学性和效率，只有当财务控制模式是为了维护所有企业利益人的合法权益时，才能保证其有效的运行。集团财务控制模式的主要是作为出资者母公司具有对子公司控制的独立法人地位，其控制主要通过参与对子公司的治理来实现，因此，子公司是否具有健全的公司内部治理结构就尤为重要。
2 财务控制目标不明确
明确集团公司财务控制目标对财务控制模式中对财务控制成果产生深远的影响。影响财务控制的经济因素有很多，包括股权结构及董事会定位影响、信息部对称的影响、交易成本和所有权成本的影响等。从市场经济发展中可以看出，经济因素对集团公司财务控制具有重要的影响作用，在其影响下的企业控制目标决定了公司的财务控制模式即由谁来实施财务控制，如控制目标不明确对公司存在及发展都会产业影响。
3 子公司缺少监督激励机制
企业集团内部应当实施有力的控制，实现其整体性，建立监督与激励机制。有效的监督能及时发现财务计划执行过程中的偏差；而有效的激励可以激发企业经营者的积极性，培养员工的团队意识。目前，我国许多企业都进行了监督和激励机制，但企业领导利用职权侵吞国有资产，造成国有资产流失的现象时有发生，出现这种现象的原因之一就是我国集团公司中还没有形成一套适合我国国情的有效的监督激励机制。目前我国资本市场不发达，财务控制可利用的外部手段并不多，经理人市场监管不健全，对经理层进行监督不力，因而建立集团内部财务控制机制来实施有效控制显得尤其重要。
三、完善我国集团公司财务控制模式对策
(一)完善母、子公司治理结构
1 强化集团公司总部的法人管理地位，这就需要其自身具有健全的内部治理机制，尤其是作为集团公司财务总控制的核心主体——董事会，总部应对其机构设置、人员安排及相关议事体制的设立上都要实行严格控制。集团总部董事会的机构设置应以集团公司内部管理需要为宗旨。从我国目前情况来看，董事会至少还应当设立专门负责财务预算执行监督管理机构和负责财务内部审计的机构，才能确保预算和内部审计制度的权威性和有效性。
2 加强对公司经营管理者的监督管理，成立监事会，保障监事会和监事能及时获取集团公司运营及财务管理信息。在监事会职责中增加对董事会人员任免权及听取董事会报告权；监事会有权提议召开临时股东大会；能代表集团公司对违法的董事会成员和管理人员提起免职和诉讼。此外，在监事会的人员构成中应当考虑社会化和专业化，即要求有企业管理人员又要求有专门的财务管理人员，同时还应考虑集团公司中的人事渗透制度，从母公司及子公司中进行选取，用以增强母、子公司的协调性和信息沟通的及时有效性。集团公司总部应通过向子公司委派产权代表的手段来实施有效的财务控制，要求子公司也应具有完善的公司内部财务管理结构，形成股东大会、董事会、监事会、经理人之间的制衡，使集团公司总部的产权代表能够充分发挥其应有的作用。
(二)合理制定集团公司内部财务控制目标
当前，世界经济一体化的进程正在加速发展，企业理财活动日益丰富，理财环境日趋复杂，企业面临的生存压力越来越大。因此，企业往往担心因陷入财务困境而危及生存，降低财务风险、保持资产的流动性以及有足够的偿债能力即保证企业生存安全成为实现财务控制目标的前提。而以实现盈利能力的可持续、稳定增长作为财务控制的目标则较好地表达了理财主体的愿望，同时又与上级主管部门或组织部门的考核指标相符。围绕这一目标，企业近期的财务控制目标必然为实现盈利或盈利稳定增长。通过明确集团公司内部财务控制目标使各级集团成员明确应遵循的财务控制方向和企业价值取向。
在集团公司财务控制指标的制定中可以考虑以增加集团公司价值最大化为最终目标，以集团公司资产最优利用为其中介目标。增加集团公司价值最大化的最终目标，即符合集团公司追求企业利益最大化的目标，又能引导成员企业将其注意力集中到为企业创造价值上；这些将有利于激发集团公司内部各经济利益团体的积极性，并体现了集团公司内部各成员企业间的互利性。
(三)将监督与激励有机结合
有力的控制需要监督与激励的有机结合。只有监督激励机制得到健全，才能避免经营者的短期行为，有利于集团公司持续健康发展。集团公司应根据内部运营的具体情况设置内部审计机制，加强集内部监管力度。同时在集团公司内部建立一套根据企业员工特点的完善晋级系统和培训制度，营造能充分实现企业员工自我价值的氛围，大大调动其积极性和创造性。在具体设计这种方案时，可以将支付机制设计为台阶式，即每隔一段时间，对经营者的经营管理业绩进行考评，达到预期目标者，其收入水平即可达到一个更高的层次。而那些经营管理业绩不佳者，则不进阶，或者会放弃不用，或调离岗位。台阶间隔时间可以为2年或者3年，报酬水平也应该拉开差距，使其具有更大的激励作用。