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当作为市场零售之王的招商银行，遇上资本市场的暖风渐吹，能碰撞出什么火花。招行的答案是银行业全新的创新价值。脱媒时代，一个立足客户资产负债表的“新招行”正在重塑。
招商银行的一季报让人惊艳，其营业收入延续了去年的高增长态势，同比增长达到24.16%；在全行业净利润增速滑落到个位数的情况下，招行的数字则定格在15.22%，让资本市场惊叹。特别是这份成绩单还是在未雨绸缪单季度计提127亿元高额减值准备下交出的，其含金量不言而喻。
招行的逆势再起，得益于多年以来在零售业务上的深耕以及对资本市场新机遇的准确把握。
零售之王：扬眉重出鞘
一直以来，招行在市场上的形象就是零售业务“特长生”。但细究其财务数据，实际上，即使在市场最热捧招行的2006年至2008年，其零售业务年税前利润尚不足50亿元，零售税前利润占比最高也不过20%，且波动较大。如果说当时招行的零售强，充其量是“矮子里面拔高个”，无绝对优势。那么，随着多年来招行对零售业务持续不断的投入，随着横向客户经营的拓宽以及纵向产品经营的深入，规模效应开始显现，边际成本不断降低。不知不觉间，招行成为市场的“零售之王”。从各项指标来看，招行当属中国第一家真正意义上的“零售银行”。从2009年到2014年5年间，零售业务税前利润增长12倍，利润占比由不到10%提升至40%。2015年一季度季报数据显示，零售利润占比48%，进一步攀升约6个百分点，直逼半壁江山，实现了由量变到质变的飞跃。
从2014年全年情况看，招行一般性储蓄存款年增量几乎是其他所有股份制商业银行之和。然而，在中国经济深刻转型和金融深化的大背景下，居民财富配置多元化是大势所趋，做零售业务最重要的一点就是要跳出抓储蓄存款的传统思维。而招行先行一步，较早采用AUM（客户资产管理规模）做零售财富管理，并深受其益。2009-2014年招行零售AUM的复合增长率为19.7%。今年一季度，招行AUM余额持续快速增长，较年初增加3086亿元，余额达到37573亿元，几近其储蓄存款的4倍。在财富管理皇冠上的私人银行领域，招行更是霸气十足，从2014年年报来看，招行的私人银行管理资产达到7500多亿元，领跑中国银行业。
业界普遍共识，新一轮牛市的启动有着不同以往的深刻背景，即中国居民资产配置正由“产权”时代向“股权”时代变迁。由此而来，商业银行财富管理收入随之水涨船高，浸淫财富管理日久的招行受益最为明显。按一季报显示，招行公司口径财富管理手续费及佣金收入同比增长达到82.6%，其中代销基金收入更是增长250%，特别是与资本市场紧密相关的权益类基金、券商集合理财、信托等新产品代理收入提高了近两倍，牛市效应尽显。根据万德资讯公布的基金市场净值情况，2015年3月末，招行基金净值市场份额高达8.16%，遥遥领先所有的基金销售渠道。也就是说，招行在谋划客户资产保值增值的同时，自身业务的经营也站到了正确的风口之上。
“一体两翼”：风口上的猪还是御风而起的鹰？
当资本市场开始化冻、暖风渐吹的时候，受市场敏感度和专业能力的制约，并非每家银行都能把握住机会。相当多的银行，还受制于通过重资产经营获取高利润增长的传统模式之累。招行御风而起的背后，是“十年磨一剑”的坚持与执著。
从2004年开启一次转型，大力发展零售业务以来，招行十多年来的持续投入，为其打造了独具特色的客户结构。招行行长田惠宇在2014年业绩会上就曾披露过一些信息：“截至2014年底，零售客户AUM中，金卡及以上高净值客户的AUM占比超过96%，金葵花及以上客户AUM占比约75%，从AUM分布看，大部分是充分市场化的资产配置品种，存款占比低于28%，且以自然沉淀的活期存款为主，占比约61%”。受资本市场活跃影响，一季度以来，招行零售活期存款占比继续提升，与此同时，同业存款中的活期存款占比也大幅上升，推动了净息差的提升，一季度净息差同比提升14个BP，与部分银行净息差同比下滑形成鲜明对比。也就是说，乘着资本市场的东风，零售业务不仅推动非息收入的增长，也同时推动净利息收入的增长。
从贷款结构看，一季度，招行零售贷款增长537亿元，余额突破了万亿大关，零售贷款增量居股份制商业银行之首。零售贷款占比达42%，比年初提升近4个百分点。据招行内部人士介绍，其零售贷款增量结构中，绝大部分为住房按揭贷款，实现了“轻”者更“轻”。
在这个时候，银行业界才再次强烈意识到，零售业务特别是财富管理，才是一家银行“内功”所在。蓦然回首，招行已在灯火阑珊处。曾几何时，国内多家银行，甚至某些以对公见长的国有银行，都纷纷提出零售银行的转型目标。但面对银行业的“黄金十年”，在管制利率、锁定利差的政策环境下，做大规模从而做快利润增速的诱惑太大，真正心无旁骛者，唯见招行。
在利率市场化、资本约束日趋刚性的冲击下，当经济退潮时，承受裸泳风险最大的也莫过于对公业务。而零售业务此时不仅充当了稳定器的角色，还承担起了增长极的责任。从这个角度就不难理解，招行行长田惠宇为何上任后会提出“一体两翼”的战略定位，借以强化零售业务的主体地位。
不过，实事求是地说，招行过去十年在专注零售的同时，其他板块则相对失色，某种程度上说也错失了房地产的黄金十年和其他一些公司金融业务的阶段性机会，在近年来暴发式增长的同业金融领域，也显得有些后知后觉。然而，亡羊补牢未为晚。田惠宇提出“一体两翼”，足见其在巩固零售优势的基础上，锐意打造专业的“两翼”以加强战略协同的决心。实际上，“一体两翼”缺一不可，“一体”不壮大，续航能力堪忧；“两翼”不发力，难以穿破云霄。正像田惠宇在年度业绩路演时所言，“拖拉机加翅膀不能变飞机”。所以去年招行在组织架构、体制机制方面都动了大手术。经过去年一年的重塑调整，招行无论是公司金融和同业金融的专业能力都引发市场期待，2014年公司金融已经领跑股份制商业银行；同业金融经过一年的“小试牛刀”就初显“三足鼎立”的态势。从这层意义上看，“一体两翼”正是招行为迎接资本市场东风所打造的骨架，这层骨架，有助于招行今后飞得更高、更远。 立足客户资产负债表：再造一个招行？
尽管招行延续了去年以来的高增长态势，但从田惠宇近期的言论来看，其对银行业的未来发展仍然保持着清醒的头脑。在几个月前的一场面向机构投资者的路演中，田惠宇就直陈：“银行业的暴风雨已经来临”。
的确，经济下行尚未见底，经济转型尚未成功，利率市场化只剩最后一公里，更要命的是，金融脱媒对传统银行业的冲击可谓是“伤筋动骨”。银行业的大变局不是在明天，就在当下。田惠宇提出“暴风雨已经来临”，不知他胸中是否已有成竹？据招行内部人士透露，“田行长现在最关心两个问题，一是风险，二是客户。风险是针对当前经济下行造成资产质量的考验，是阶段胜任务；做好客户经营、服务工作则是长期任务，要常抓不懈。特别是客户，”他表示，“田行长言必称客户，下令让各位分行行长下地当生产队长，直接面对客户；在内部按客户端到端的服务流程重新调整梳理了组织架构和运作机制；还明确将核心客群的培育与经营作为全年工作的重中之重。”
万物溯其源。企业兴衰史上的成功者，无一不是站在客户的角度考虑问题。银行是服务业，更应该关注客户的需求变化。特别是当前利率市场化、金融脱媒、资本市场大发展，以及中国居民消费升级、中国企业走出去等现实，都深刻地改变着客户的资产负债表。银行必须因势而变。从客户的维度审视招行，可以发现这种重塑正在悄然进行。从管理零售客户资产的角度，招行早已通过AUM进行全口径管理；从组织公司客户融资的角度，招行也已经通过FPA（客户融资总量）对传统与新兴融资进行全覆盖；从联合同业组织资产资金的角度，招行在资产管理、资产托管、资产证券化等方面已经走在前列。
当前，招行在面向资本市场方面，可谓是“内联外引”。内有“一体两翼”的战略协同体系，外有田惠宇在“同业金融讲话”透露的深度经营同业客户的合纵连横策略。可以看出，招行希望打通—条贯穿于财富管理、投资银行、资产管理的循环增值价值链。首先，通过零售和公司业务本身提供丰富的债权类基础资产的供应。其次，通过“竞合思维”把握资本市场生态圈的机会，丰富收益权、夹层、股权等新兴资产的供应及客户共享。再次，通过“大资管”、“大交易”双轮驱动，立足资产配置和资产周转，充分发挥了其“客户、资产、资金、渠道”的多元优势。这样，公司、同业在资产组织与经营方面的专业能力与零售十几年积累的财富管理优势对接，就能够实现价值的最大变现。同时，由于能为客户提供一站式的金融服务，客户也能够实现可持续的价值增值。
或许，脱媒时代，我们会看到招行重塑出另一个新的“招行”：一个因应资本消耗更轻的内在发展要求，立足于招行自身资产负债表的招行；另一个是因应客户需求变化，立足于客户资产负债表的招行。当零售之王遇上资本市场，我们看到的，是银行业出现的创新价值。
（本刊记者）
招商银行的一季报让人惊艳，其营业收入延续了去年的高增长态势，同比增长达到24.16%；在全行业净利润增速滑落到个位数的情况下，招行的数字则定格在15.22%，让资本市场惊叹。特别是这份成绩单还是在未雨绸缪单季度计提127亿元高额减值准备下交出的，其含金量不言而喻。
招行的逆势再起，得益于多年以来在零售业务上的深耕以及对资本市场新机遇的准确把握。
零售之王：扬眉重出鞘
一直以来，招行在市场上的形象就是零售业务“特长生”。但细究其财务数据，实际上，即使在市场最热捧招行的2006年至2008年，其零售业务年税前利润尚不足50亿元，零售税前利润占比最高也不过20%，且波动较大。如果说当时招行的零售强，充其量是“矮子里面拔高个”，无绝对优势。那么，随着多年来招行对零售业务持续不断的投入，随着横向客户经营的拓宽以及纵向产品经营的深入，规模效应开始显现，边际成本不断降低。不知不觉间，招行成为市场的“零售之王”。从各项指标来看，招行当属中国第一家真正意义上的“零售银行”。从2009年到2014年5年间，零售业务税前利润增长12倍，利润占比由不到10%提升至40%。2015年一季度季报数据显示，零售利润占比48%，进一步攀升约6个百分点，直逼半壁江山，实现了由量变到质变的飞跃。
从2014年全年情况看，招行一般性储蓄存款年增量几乎是其他所有股份制商业银行之和。然而，在中国经济深刻转型和金融深化的大背景下，居民财富配置多元化是大势所趋，做零售业务最重要的一点就是要跳出抓储蓄存款的传统思维。而招行先行一步，较早采用AUM（客户资产管理规模）做零售财富管理，并深受其益。2009-2014年招行零售AUM的复合增长率为19.7%。今年一季度，招行AUM余额持续快速增长，较年初增加3086亿元，余额达到37573亿元，几近其储蓄存款的4倍。在财富管理皇冠上的私人银行领域，招行更是霸气十足，从2014年年报来看，招行的私人银行管理资产达到7500多亿元，领跑中国银行业。
业界普遍共识，新一轮牛市的启动有着不同以往的深刻背景，即中国居民资产配置正由“产权”时代向“股权”时代变迁。由此而来，商业银行财富管理收入随之水涨船高，浸淫财富管理日久的招行受益最为明显。按一季报显示，招行公司口径财富管理手续费及佣金收入同比增长达到82.6%，其中代销基金收入更是增长250%，特别是与资本市场紧密相关的权益类基金、券商集合理财、信托等新产品代理收入提高了近两倍，牛市效应尽显。根据万德资讯公布的基金市场净值情况，2015年3月末，招行基金净值市场份额高达8.16%，遥遥领先所有的基金销售渠道。也就是说，招行在谋划客户资产保值增值的同时，自身业务的经营也站到了正确的风口之上。
“一体两翼”：风口上的猪还是御风而起的鹰？
当资本市场开始化冻、暖风渐吹的时候，受市场敏感度和专业能力的制约，并非每家银行都能把握住机会。相当多的银行，还受制于通过重资产经营获取高利润增长的传统模式之累。招行御风而起的背后，是“十年磨一剑”的坚持与执著。
从2004年开启一次转型，大力发展零售业务以来，招行十多年来的持续投入，为其打造了独具特色的客户结构。招行行长田惠宇在2014年业绩会上就曾披露过一些信息：“截至2014年底，零售客户AUM中，金卡及以上高净值客户的AUM占比超过96%，金葵花及以上客户AUM占比约75%，从AUM分布看，大部分是充分市场化的资产配置品种，存款占比低于28%，且以自然沉淀的活期存款为主，占比约61%”。受资本市场活跃影响，一季度以来，招行零售活期存款占比继续提升，与此同时，同业存款中的活期存款占比也大幅上升，推动了净息差的提升，一季度净息差同比提升14个BP，与部分银行净息差同比下滑形成鲜明对比。也就是说，乘着资本市场的东风，零售业务不仅推动非息收入的增长，也同时推动净利息收入的增长。
从贷款结构看，一季度，招行零售贷款增长537亿元，余额突破了万亿大关，零售贷款增量居股份制商业银行之首。零售贷款占比达42%，比年初提升近4个百分点。据招行内部人士介绍，其零售贷款增量结构中，绝大部分为住房按揭贷款，实现了“轻”者更“轻”。
在这个时候，银行业界才再次强烈意识到，零售业务特别是财富管理，才是一家银行“内功”所在。蓦然回首，招行已在灯火阑珊处。曾几何时，国内多家银行，甚至某些以对公见长的国有银行，都纷纷提出零售银行的转型目标。但面对银行业的“黄金十年”，在管制利率、锁定利差的政策环境下，做大规模从而做快利润增速的诱惑太大，真正心无旁骛者，唯见招行。
在利率市场化、资本约束日趋刚性的冲击下，当经济退潮时，承受裸泳风险最大的也莫过于对公业务。而零售业务此时不仅充当了稳定器的角色，还承担起了增长极的责任。从这个角度就不难理解，招行行长田惠宇为何上任后会提出“一体两翼”的战略定位，借以强化零售业务的主体地位。
不过，实事求是地说，招行过去十年在专注零售的同时，其他板块则相对失色，某种程度上说也错失了房地产的黄金十年和其他一些公司金融业务的阶段性机会，在近年来暴发式增长的同业金融领域，也显得有些后知后觉。然而，亡羊补牢未为晚。田惠宇提出“一体两翼”，足见其在巩固零售优势的基础上，锐意打造专业的“两翼”以加强战略协同的决心。实际上，“一体两翼”缺一不可，“一体”不壮大，续航能力堪忧；“两翼”不发力，难以穿破云霄。正像田惠宇在年度业绩路演时所言，“拖拉机加翅膀不能变飞机”。所以去年招行在组织架构、体制机制方面都动了大手术。经过去年一年的重塑调整，招行无论是公司金融和同业金融的专业能力都引发市场期待，2014年公司金融已经领跑股份制商业银行；同业金融经过一年的“小试牛刀”就初显“三足鼎立”的态势。从这层意义上看，“一体两翼”正是招行为迎接资本市场东风所打造的骨架，这层骨架，有助于招行今后飞得更高、更远。 立足客户资产负债表：再造一个招行？
尽管招行延续了去年以来的高增长态势，但从田惠宇近期的言论来看，其对银行业的未来发展仍然保持着清醒的头脑。在几个月前的一场面向机构投资者的路演中，田惠宇就直陈：“银行业的暴风雨已经来临”。
的确，经济下行尚未见底，经济转型尚未成功，利率市场化只剩最后一公里，更要命的是，金融脱媒对传统银行业的冲击可谓是“伤筋动骨”。银行业的大变局不是在明天，就在当下。田惠宇提出“暴风雨已经来临”，不知他胸中是否已有成竹？据招行内部人士透露，“田行长现在最关心两个问题，一是风险，二是客户。风险是针对当前经济下行造成资产质量的考验，是阶段胜任务；做好客户经营、服务工作则是长期任务，要常抓不懈。特别是客户，”他表示，“田行长言必称客户，下令让各位分行行长下地当生产队长，直接面对客户；在内部按客户端到端的服务流程重新调整梳理了组织架构和运作机制；还明确将核心客群的培育与经营作为全年工作的重中之重。”
万物溯其源。企业兴衰史上的成功者，无一不是站在客户的角度考虑问题。银行是服务业，更应该关注客户的需求变化。特别是当前利率市场化、金融脱媒、资本市场大发展，以及中国居民消费升级、中国企业走出去等现实，都深刻地改变着客户的资产负债表。银行必须因势而变。从客户的维度审视招行，可以发现这种重塑正在悄然进行。从管理零售客户资产的角度，招行早已通过AUM进行全口径管理；从组织公司客户融资的角度，招行也已经通过FPA（客户融资总量）对传统与新兴融资进行全覆盖；从联合同业组织资产资金的角度，招行在资产管理、资产托管、资产证券化等方面已经走在前列。
当前，招行在面向资本市场方面，可谓是“内联外引”。内有“一体两翼”的战略协同体系，外有田惠宇在“同业金融讲话”透露的深度经营同业客户的合纵连横策略。可以看出，招行希望打通—条贯穿于财富管理、投资银行、资产管理的循环增值价值链。首先，通过零售和公司业务本身提供丰富的债权类基础资产的供应。其次，通过“竞合思维”把握资本市场生态圈的机会，丰富收益权、夹层、股权等新兴资产的供应及客户共享。再次，通过“大资管”、“大交易”双轮驱动，立足资产配置和资产周转，充分发挥了其“客户、资产、资金、渠道”的多元优势。这样，公司、同业在资产组织与经营方面的专业能力与零售十几年积累的财富管理优势对接，就能够实现价值的最大变现。同时，由于能为客户提供一站式的金融服务，客户也能够实现可持续的价值增值。
或许，脱媒时代，我们会看到招行重塑出另一个新的“招行”：一个因应资本消耗更轻的内在发展要求，立足于招行自身资产负债表的招行；另一个是因应客户需求变化，立足于客户资产负债表的招行。当零售之王遇上资本市场，我们看到的，是银行业出现的创新价值。
（本刊记者）