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南汽跃进、上海汇众、上柴、重庆红岩、申沃，加上原有的上汽通用五菱，上汽经过不间断的整合，已在商用车领域完成了一个漂亮的布局．在人们看来，以前依靠乘用车“单腿走路”的上汽对于自己的商用车梦想已是唾手可得。但真正的艰难刚刚开始。
“上汽 依维柯 红岩”的三赢合作曾经令业内人士寄予厚望。但由于今年下半年以来市场形势的急转直下，使处于整合期的上汽依维柯红岩(以下简称上汽依维柯红岩)正承受着煎熬。
红岩危机
11月中旬的一天，窗外的冷风呼呼地吹着。张家口红岩斯太尔汽车销售有限公司经理孟化力坐在办公桌前，悠闲地浏览着网页。但他的心情非常糟，作为红岩卡车的销售商，这个月他们的销量目前为零，连来看车、问价格的人都比以前少了很多。而且他发现，厂家分区市场来跟他们联络的人也变了。
同样的场景也发生在陕西西安，富成汽贸总经理李海波也正在担忧销量的急剧减少，他现在只能硬扛着，等待市场转机的到来。
经销商那里“感冒”，厂家当然也会“打喷嚏”。的确，今年实施国Ⅲ以来，重卡市场一直不景气，加上现在正是淡季，使得国内各个重卡生产企业的日子都一下子从上半年市场火爆的天堂跌入了冰窟。
“由于订单很少，上个月只有几百台吧，我们已半月没正式上班了，每周只象征性地上一天，生产线上的工人也基本在放假。没有销量，我们只能等着发生活费。”上汽依维柯红岩的一位销售人员说。
事实上，上汽依维柯红岩重卡的市场份额一直处于下滑趋势，销量增幅也没有了先前的势头，今年7月份的销量甚至突然下滑了九成。
但这可并不全是市场的罪过。
根据此前知情人士的披露，上汽依维柯红岩在内部组织、管理、产品和营销上的问题早已存在，近来销售人员的流失和变动很大。先是原负责销售的副总经理改为负责采购，销售总经理也不再负责销售而另有安排。
不仅如此，据悉，目前合资前销售公司的三个负责人现在全部离职，驻外的分销中心主任也走了一半，有一些红岩的大区经理甚至改行做了经销商。留下的人每天惶惶度日，哪有心思卖车，只等着被开掉。
“合资公司可能走到尽头了”。一位离职的上汽依维柯红岩员工对《汽车观察》悲观地表示，导致这种现象的原因是，合资三方彼此的不信任导致红岩人员的流失，而且上汽派驻的人与红岩的人在收入上的差别也造成了更大的矛盾。
1 1要想等于一个整体的“1”没那么容易，而现在“1 1 1”要等于“1”似乎更为艰难。
记得上汽依维柯红岩成立不久，一位上汽依维柯派出的谈判组成员曾经表示： “对于上汽依维柯红岩这个合资项目来说，最有价值的其实就是红岩的人。菲亚特集团与上汽集团这两大公司合作，资金肯定是不缺的，依维柯又拥有很好的技术优势，这个企业的核心其实就是红岩的员工。”
如今，言犹在耳，但在红岩人现在听来，只有苦笑。
对此，负责上汽商用车板块的上海汽车集团股份有限公司副总裁肖国普的解释是，上汽对红岩采取的分配制度是人人平等的，例如从上汽过去的人、依维柯的人在红岩拿的工资跟红岩的员工是一样的。不过在这个基础上，上汽对其驻外人员有一定的津贴。这一点在合资谈判的时候就写到合同中去了。但要涨工资必须要发展，只有在发展的基础上才能涨工资，不能一改革体制就涨工资。
当然，在肖国普的计划中，上汽依维柯红岩要想在一夜之间就完全融合也不现实，在过程中有点差异也是正常的。“因为我们上汽经常做整合工作，见得多了，要想跟上汽原来的完全一样也是不可能的，这就像老红军与八路军，待遇也是不一样的。”
上汽五菱的故事
“这是上汽的老毛病了。”知情人士透露，2001年，在上汽五菱合资之初，上汽也派出了不少管理人员包括一位总经理坐镇五菱，开始进行整合。
据一位曾经在五菱研发部门工作后来离开的人士回忆，同现在的红岩一样，五菱的人在那时也走了很多，原因是上汽将原来五菱的一、二级经理换掉了不少，主要就是像采购、销售、财务等关键岗位。结果就开始人心不稳，人人自危，特别是一级经理、二级经理更为担心。而他本人原来在五菱做二级经理，但整合后把他换到了一个完全不熟悉的岗位，那种陌生的感觉让他“心里很不舒服”，于是不久后离开了五菱。
后来通用入股时，经通用汽车中国公司董事长兼总裁墨斐一再提议，上汽集团邀请合作方柳州五菱的厂长沈阳，作为上汽集团派出的董事兼总经理回归操盘上汽通用五菱。到任后沈阳重新进行了人事调整，上汽通用五菱很快走出困境，并在短短几年间就将微车坐到了老大的位置。
历史真的是惊人地相似。上汽会在红岩整合中重蹈最初五菱的覆辙吗?对这一点，肖国普强调： “我们会将成功整合五菱的经验用在重庆，而在整合五菱过程中发现的问题不会再在红岩身上重演。”
乘用车老大的商用车整合难题
商用车领域的中外合资，此前鲜有成功的案例，其中一方手握先进的技术，另一方手握中国本土市场制胜的秘诀；一方恐产品定价过低砸了牌子，另一方怕价格过高没有市场。往往相持不下而最终分手。这其中，还有一个关键就是中西文化融合的艰难。
上汽通过在乘用车领域与跨国企业的合资以及走出国门，积累了很多的经验，应该说与外资的文化融合不成问题，但在商用车领域尤其在卡车方面与外资的融合还需积累经验。不过，幸运的是，这次上汽碰上了依维柯这个在中国深耕十多年的“中国通”。
执掌依维柯中国帅印的偏偏又是一个说一口流利的普通话，抽中华牌香烟，用一条印着“如意”图案的红手帕的“中国通”——万如意，他非常注重依维柯在中国实现本土化。并声称“不做美国的肯德基，要做中国的肯德基，依据中国的文化和口味改良过的本土化的肯德基。”而且，依维柯对中国市场的了解要早于很多跨国公司。因此才有了上汽依维柯联合受让红岩股份，成立合资公司的可能。其中令人耳目一新的是上汽依维柯红岩成立后实施双品牌战略，即保留红岩品牌，并输入依维柯的重卡技术，这被业界称为合资企业中的一大创举。
正因如此，人们才对上汽依维柯红岩的前景非常看好。
这一次，也许仍是三方企业文化的融合暂时出了问题。上汽依维柯和红岩的融合应该是最大的障碍。
对于上汽依维柯红岩内部目前的调整，有经销商表示，现在红岩的内部整合需要一个过程，而合资以后不一定是很好的，也并不能把所有问题都解决，问题是上汽的文化、红岩的文化都处在一个冲突的过程中。
在去年7月上汽依维柯红岩主办的“首届中国商用车发展高峰论坛”上，上汽依维柯红岩总经理阳树毅曾经表示，新公司是多元文化的集合，所以文化融入、整合和提升，是合作成功的关键。
看来，合资后文化的融合是阳树毅这位上汽派出的总经理首先要考虑的问题，事实上在本刊去年所做的封面故事《挑战魔咒》一文中，对于阳树毅到上汽 依维柯红岩任职也列出过他的优势，懂技术、做过经营和管理，而且与外方沟通没有障碍，重要的是，他的个人魅力使他能融入重庆红岩的企业文化。不过，客观而言，他所欠缺的，也许同整个上汽一样，就是驾驭商用车企业的成熟经验。
后来的事实证明，阳树毅也很明白自己的使命，在做流程改造和技术改造的同时，他也把大量时间用在了文化的融合上。比如定期对上汽依维柯红岩的中层干部进行培训，并召集职工在一起交流对企业文化的认识等。
阳树毅曾表示，“红岩是一个老国企，几十年下来，本身有很多继承下来的优点，也有一些传统，这不能讲是缺点。要融入这其中才能再谈后面的整合和提升，不能融入就无法影响它，何谈整合?”
其实，作为一个老国企，红岩自身也遗留下来不少问题需要改进，例如有经销商曾表示，以前红岩的产品曾经出了点质量问题，他们去找红岩的大区负责人，但发现他们在打麻将，并说等打完了再说事。
曾经有一家民营汽车企业总裁，凭着战略把握能力、资源运筹能力以及灵活的经营机制取得了市场上的成功。为了进一步扩大企业规模，提升企业的市场竞争力，该民营企业并购了几家小型国有汽车企业，实现了资产和人员的重组。虽然重组之后生产规模扩大了，但是企业的运作效率却极其低下，原因就在于企业并购后，没有及时梳理和明确企业成功的关键动因和核心文化，最终使国有企业的管理模式和文化同化了该企业，导致出现了很多意想不到的后遗症。
看来，并购之后的合资企业文化的融合是整合能否成功的关键。
上汽也许有自己的打算，人员的调整本就是其整合的题中应有之义。也许，所谓文化的整合，实质就是对人的整合。不巧的是，刚好赶上今年的金融危机和市场的寒流，上汽依维柯红岩的危机才开始显现。
不过，这在肖国普看来，一切都属于正常。他表示，目前上汽商用车正在做调整，主要是做流程的改造和技术上的调整。 “我认为上汽依维柯红岩在文化上的整合很顺利，目前思想上没有什么大的冲突，比较融合，但需要一个过程，所以给它一点时间，让他们把很多过去没有调整好的东西调整好以后就会健康发展。现在出现的问题是受大环境的影响，也是很正常的。以后各方面的流程还会做新的调整。”
对此，业内分析人士指出，上汽依维柯红岩应通过文化的融合使大家得到尊重，通过利益的调配得到满足，通过企业发展使大家看到希望，这是整合的关键所在。
“我们的产品同红岩的基本上是重合的，以后双方怎么定位这个问题比较麻烦，我也不好明确回答，现在公司都在找定位。”日前上海汇众研发部门的一位人士告诉《汽车观察》记者。
该人士表示，他们甚至还在一起讨论过商用车企业实现并网销售和售后服务一体化，但都没有任何结论。
尽管上汽已经将上海汇众、重庆红岩收归门下一年有余，但这样的困惑仍然存在于上汽商用车的各个企业甚至上汽高层。
而麻烦似乎还不止于此，在2007年12月26日，上南合并签署全面合作协议之后，上汽集团把又一块商用车的“宝石”收入囊中。这也意味着南京依维柯的重卡主打产品“凌野”加盟上汽商用车，从而使上汽拥有了“红岩”、 “汇众”和“凌野”三个重卡品牌。
这样，上汽商用车旗下就形成了多个品牌并存，跃进、上海汇众、上汽依维柯红岩都有重卡产品，甚至挂依维柯标的重卡也与这三个品牌的重卡重叠，如果规划不好，上汽商用车在重卡细分市场，内部就会先打起架。
“好吞不好咽”成为上汽商用车对旗下企业产品线规划难题的最好写照。
据上海汇众人士之前的介绍，作为上汽在重卡领域的自主品牌，汇众将得到上汽更多支持，而南京依维柯相关人士则透露凌野重卡仍会生产，而且也将借鉴依维柯技术。而众所周知的事实，上汽正投入大手笔在重庆建新的基地，红岩重卡得到的支持毋庸置疑。
上汽曾为其在商用车领域规划了5年投资2．1亿元研发资本的蓝图，但由于重卡市场受国家政策和经济形势影响较大，市场一旦不好，其投入也许会大打折扣，即使可以投入，投给谁?各分多少?在没有明晰的规划之前，也是个颇费思量的问题。
由此，上汽商用车迈出的步伐似乎就集中在各个企业的产品规划问题。但据消息人士称， “商用车市场和乘用车有着本质区别，上汽还不是很熟悉。在商用车领域的经验仍然太少上汽在商用车发展规划方面很谨慎。”
针对此，肖国普向《汽车观察》记者表示， “对于汇众、红岩和南京依维柯的产品线的规划，我们的原则是不让它们重复，但具体如何定位现在还在调整过程中。”
在今年市场形势不好的情况下也许正是上汽商用车进行整合的好时机，但商用车方面的运作管理人才和体系的短缺正成为上汽商用车发展的瓶颈。
今年11月初，中国汽车工业咨询委员会委员陈光祖先生来到位于重庆北部新区的上汽依维柯红岩新基地参观，这个新基地整车项目占地680亩，年产重型汽车4万辆；发动机项目占地约300亩，年生产发动机10万台，这两个项目总投资达到47亿元，不久后即可竣工投产，前双桥的老基地将被打造成关键零部件生产基地。
在陈光祖看来，上汽在重庆下了这么大的血本，是要重点支持上汽依维柯红岩的发展。他认为汇众的重卡做了这么多年都没做起来．上汽可能不会把重点投向汇众，这次投巨资打造上汽依维柯红岩，已没有第二条路可走了。而就跃进来说，将以轻卡和中卡为主打产品。
尽管上汽已经将三家卡车企业申沃客车揽入旗下，覆盖了重卡、中卡、轻卡和客车的全系列，已经有了一个良好的布局，但是，如果出去五菱的微卡不算，上汽商用车板块仍然还很弱小，产量约占全国商用车的二十分之一。面对一汽、东风、重汽、福田这样的竞争对手，上汽商用车的产能规划过低问题也比较突出。在建的红岩重卡生产基地的年产量仅有4万辆，而2006年中国重汽的年销量就达到了6万辆，从长远来看，这种产能上的差距难免对上汽的市场竞争力形成制约。
此外，对于并购后的深层次整合的动荡以及对旗下子公司整个产品线规划能力的薄弱正使上汽商用车徘徊于十字路口。
“上汽 依维柯 红岩”的三赢合作曾经令业内人士寄予厚望。但由于今年下半年以来市场形势的急转直下，使处于整合期的上汽依维柯红岩(以下简称上汽依维柯红岩)正承受着煎熬。
红岩危机
11月中旬的一天，窗外的冷风呼呼地吹着。张家口红岩斯太尔汽车销售有限公司经理孟化力坐在办公桌前，悠闲地浏览着网页。但他的心情非常糟，作为红岩卡车的销售商，这个月他们的销量目前为零，连来看车、问价格的人都比以前少了很多。而且他发现，厂家分区市场来跟他们联络的人也变了。
同样的场景也发生在陕西西安，富成汽贸总经理李海波也正在担忧销量的急剧减少，他现在只能硬扛着，等待市场转机的到来。
经销商那里“感冒”，厂家当然也会“打喷嚏”。的确，今年实施国Ⅲ以来，重卡市场一直不景气，加上现在正是淡季，使得国内各个重卡生产企业的日子都一下子从上半年市场火爆的天堂跌入了冰窟。
“由于订单很少，上个月只有几百台吧，我们已半月没正式上班了，每周只象征性地上一天，生产线上的工人也基本在放假。没有销量，我们只能等着发生活费。”上汽依维柯红岩的一位销售人员说。
事实上，上汽依维柯红岩重卡的市场份额一直处于下滑趋势，销量增幅也没有了先前的势头，今年7月份的销量甚至突然下滑了九成。
但这可并不全是市场的罪过。
根据此前知情人士的披露，上汽依维柯红岩在内部组织、管理、产品和营销上的问题早已存在，近来销售人员的流失和变动很大。先是原负责销售的副总经理改为负责采购，销售总经理也不再负责销售而另有安排。
不仅如此，据悉，目前合资前销售公司的三个负责人现在全部离职，驻外的分销中心主任也走了一半，有一些红岩的大区经理甚至改行做了经销商。留下的人每天惶惶度日，哪有心思卖车，只等着被开掉。
“合资公司可能走到尽头了”。一位离职的上汽依维柯红岩员工对《汽车观察》悲观地表示，导致这种现象的原因是，合资三方彼此的不信任导致红岩人员的流失，而且上汽派驻的人与红岩的人在收入上的差别也造成了更大的矛盾。
1 1要想等于一个整体的“1”没那么容易，而现在“1 1 1”要等于“1”似乎更为艰难。
记得上汽依维柯红岩成立不久，一位上汽依维柯派出的谈判组成员曾经表示： “对于上汽依维柯红岩这个合资项目来说，最有价值的其实就是红岩的人。菲亚特集团与上汽集团这两大公司合作，资金肯定是不缺的，依维柯又拥有很好的技术优势，这个企业的核心其实就是红岩的员工。”
如今，言犹在耳，但在红岩人现在听来，只有苦笑。
对此，负责上汽商用车板块的上海汽车集团股份有限公司副总裁肖国普的解释是，上汽对红岩采取的分配制度是人人平等的，例如从上汽过去的人、依维柯的人在红岩拿的工资跟红岩的员工是一样的。不过在这个基础上，上汽对其驻外人员有一定的津贴。这一点在合资谈判的时候就写到合同中去了。但要涨工资必须要发展，只有在发展的基础上才能涨工资，不能一改革体制就涨工资。
当然，在肖国普的计划中，上汽依维柯红岩要想在一夜之间就完全融合也不现实，在过程中有点差异也是正常的。“因为我们上汽经常做整合工作，见得多了，要想跟上汽原来的完全一样也是不可能的，这就像老红军与八路军，待遇也是不一样的。”
上汽五菱的故事
“这是上汽的老毛病了。”知情人士透露，2001年，在上汽五菱合资之初，上汽也派出了不少管理人员包括一位总经理坐镇五菱，开始进行整合。
据一位曾经在五菱研发部门工作后来离开的人士回忆，同现在的红岩一样，五菱的人在那时也走了很多，原因是上汽将原来五菱的一、二级经理换掉了不少，主要就是像采购、销售、财务等关键岗位。结果就开始人心不稳，人人自危，特别是一级经理、二级经理更为担心。而他本人原来在五菱做二级经理，但整合后把他换到了一个完全不熟悉的岗位，那种陌生的感觉让他“心里很不舒服”，于是不久后离开了五菱。
后来通用入股时，经通用汽车中国公司董事长兼总裁墨斐一再提议，上汽集团邀请合作方柳州五菱的厂长沈阳，作为上汽集团派出的董事兼总经理回归操盘上汽通用五菱。到任后沈阳重新进行了人事调整，上汽通用五菱很快走出困境，并在短短几年间就将微车坐到了老大的位置。
历史真的是惊人地相似。上汽会在红岩整合中重蹈最初五菱的覆辙吗?对这一点，肖国普强调： “我们会将成功整合五菱的经验用在重庆，而在整合五菱过程中发现的问题不会再在红岩身上重演。”
乘用车老大的商用车整合难题
商用车领域的中外合资，此前鲜有成功的案例，其中一方手握先进的技术，另一方手握中国本土市场制胜的秘诀；一方恐产品定价过低砸了牌子，另一方怕价格过高没有市场。往往相持不下而最终分手。这其中，还有一个关键就是中西文化融合的艰难。
上汽通过在乘用车领域与跨国企业的合资以及走出国门，积累了很多的经验，应该说与外资的文化融合不成问题，但在商用车领域尤其在卡车方面与外资的融合还需积累经验。不过，幸运的是，这次上汽碰上了依维柯这个在中国深耕十多年的“中国通”。
执掌依维柯中国帅印的偏偏又是一个说一口流利的普通话，抽中华牌香烟，用一条印着“如意”图案的红手帕的“中国通”——万如意，他非常注重依维柯在中国实现本土化。并声称“不做美国的肯德基，要做中国的肯德基，依据中国的文化和口味改良过的本土化的肯德基。”而且，依维柯对中国市场的了解要早于很多跨国公司。因此才有了上汽依维柯联合受让红岩股份，成立合资公司的可能。其中令人耳目一新的是上汽依维柯红岩成立后实施双品牌战略，即保留红岩品牌，并输入依维柯的重卡技术，这被业界称为合资企业中的一大创举。
正因如此，人们才对上汽依维柯红岩的前景非常看好。
这一次，也许仍是三方企业文化的融合暂时出了问题。上汽依维柯和红岩的融合应该是最大的障碍。
对于上汽依维柯红岩内部目前的调整，有经销商表示，现在红岩的内部整合需要一个过程，而合资以后不一定是很好的，也并不能把所有问题都解决，问题是上汽的文化、红岩的文化都处在一个冲突的过程中。
在去年7月上汽依维柯红岩主办的“首届中国商用车发展高峰论坛”上，上汽依维柯红岩总经理阳树毅曾经表示，新公司是多元文化的集合，所以文化融入、整合和提升，是合作成功的关键。
看来，合资后文化的融合是阳树毅这位上汽派出的总经理首先要考虑的问题，事实上在本刊去年所做的封面故事《挑战魔咒》一文中，对于阳树毅到上汽 依维柯红岩任职也列出过他的优势，懂技术、做过经营和管理，而且与外方沟通没有障碍，重要的是，他的个人魅力使他能融入重庆红岩的企业文化。不过，客观而言，他所欠缺的，也许同整个上汽一样，就是驾驭商用车企业的成熟经验。
后来的事实证明，阳树毅也很明白自己的使命，在做流程改造和技术改造的同时，他也把大量时间用在了文化的融合上。比如定期对上汽依维柯红岩的中层干部进行培训，并召集职工在一起交流对企业文化的认识等。
阳树毅曾表示，“红岩是一个老国企，几十年下来，本身有很多继承下来的优点，也有一些传统，这不能讲是缺点。要融入这其中才能再谈后面的整合和提升，不能融入就无法影响它，何谈整合?”
其实，作为一个老国企，红岩自身也遗留下来不少问题需要改进，例如有经销商曾表示，以前红岩的产品曾经出了点质量问题，他们去找红岩的大区负责人，但发现他们在打麻将，并说等打完了再说事。
曾经有一家民营汽车企业总裁，凭着战略把握能力、资源运筹能力以及灵活的经营机制取得了市场上的成功。为了进一步扩大企业规模，提升企业的市场竞争力，该民营企业并购了几家小型国有汽车企业，实现了资产和人员的重组。虽然重组之后生产规模扩大了，但是企业的运作效率却极其低下，原因就在于企业并购后，没有及时梳理和明确企业成功的关键动因和核心文化，最终使国有企业的管理模式和文化同化了该企业，导致出现了很多意想不到的后遗症。
看来，并购之后的合资企业文化的融合是整合能否成功的关键。
上汽也许有自己的打算，人员的调整本就是其整合的题中应有之义。也许，所谓文化的整合，实质就是对人的整合。不巧的是，刚好赶上今年的金融危机和市场的寒流，上汽依维柯红岩的危机才开始显现。
不过，这在肖国普看来，一切都属于正常。他表示，目前上汽商用车正在做调整，主要是做流程的改造和技术上的调整。 “我认为上汽依维柯红岩在文化上的整合很顺利，目前思想上没有什么大的冲突，比较融合，但需要一个过程，所以给它一点时间，让他们把很多过去没有调整好的东西调整好以后就会健康发展。现在出现的问题是受大环境的影响，也是很正常的。以后各方面的流程还会做新的调整。”
对此，业内分析人士指出，上汽依维柯红岩应通过文化的融合使大家得到尊重，通过利益的调配得到满足，通过企业发展使大家看到希望，这是整合的关键所在。
“我们的产品同红岩的基本上是重合的，以后双方怎么定位这个问题比较麻烦，我也不好明确回答，现在公司都在找定位。”日前上海汇众研发部门的一位人士告诉《汽车观察》记者。
该人士表示，他们甚至还在一起讨论过商用车企业实现并网销售和售后服务一体化，但都没有任何结论。
尽管上汽已经将上海汇众、重庆红岩收归门下一年有余，但这样的困惑仍然存在于上汽商用车的各个企业甚至上汽高层。
而麻烦似乎还不止于此，在2007年12月26日，上南合并签署全面合作协议之后，上汽集团把又一块商用车的“宝石”收入囊中。这也意味着南京依维柯的重卡主打产品“凌野”加盟上汽商用车，从而使上汽拥有了“红岩”、 “汇众”和“凌野”三个重卡品牌。
这样，上汽商用车旗下就形成了多个品牌并存，跃进、上海汇众、上汽依维柯红岩都有重卡产品，甚至挂依维柯标的重卡也与这三个品牌的重卡重叠，如果规划不好，上汽商用车在重卡细分市场，内部就会先打起架。
“好吞不好咽”成为上汽商用车对旗下企业产品线规划难题的最好写照。
据上海汇众人士之前的介绍，作为上汽在重卡领域的自主品牌，汇众将得到上汽更多支持，而南京依维柯相关人士则透露凌野重卡仍会生产，而且也将借鉴依维柯技术。而众所周知的事实，上汽正投入大手笔在重庆建新的基地，红岩重卡得到的支持毋庸置疑。
上汽曾为其在商用车领域规划了5年投资2．1亿元研发资本的蓝图，但由于重卡市场受国家政策和经济形势影响较大，市场一旦不好，其投入也许会大打折扣，即使可以投入，投给谁?各分多少?在没有明晰的规划之前，也是个颇费思量的问题。
由此，上汽商用车迈出的步伐似乎就集中在各个企业的产品规划问题。但据消息人士称， “商用车市场和乘用车有着本质区别，上汽还不是很熟悉。在商用车领域的经验仍然太少上汽在商用车发展规划方面很谨慎。”
针对此，肖国普向《汽车观察》记者表示， “对于汇众、红岩和南京依维柯的产品线的规划，我们的原则是不让它们重复，但具体如何定位现在还在调整过程中。”
在今年市场形势不好的情况下也许正是上汽商用车进行整合的好时机，但商用车方面的运作管理人才和体系的短缺正成为上汽商用车发展的瓶颈。
今年11月初，中国汽车工业咨询委员会委员陈光祖先生来到位于重庆北部新区的上汽依维柯红岩新基地参观，这个新基地整车项目占地680亩，年产重型汽车4万辆；发动机项目占地约300亩，年生产发动机10万台，这两个项目总投资达到47亿元，不久后即可竣工投产，前双桥的老基地将被打造成关键零部件生产基地。
在陈光祖看来，上汽在重庆下了这么大的血本，是要重点支持上汽依维柯红岩的发展。他认为汇众的重卡做了这么多年都没做起来．上汽可能不会把重点投向汇众，这次投巨资打造上汽依维柯红岩，已没有第二条路可走了。而就跃进来说，将以轻卡和中卡为主打产品。
尽管上汽已经将三家卡车企业申沃客车揽入旗下，覆盖了重卡、中卡、轻卡和客车的全系列，已经有了一个良好的布局，但是，如果出去五菱的微卡不算，上汽商用车板块仍然还很弱小，产量约占全国商用车的二十分之一。面对一汽、东风、重汽、福田这样的竞争对手，上汽商用车的产能规划过低问题也比较突出。在建的红岩重卡生产基地的年产量仅有4万辆，而2006年中国重汽的年销量就达到了6万辆，从长远来看，这种产能上的差距难免对上汽的市场竞争力形成制约。
此外，对于并购后的深层次整合的动荡以及对旗下子公司整个产品线规划能力的薄弱正使上汽商用车徘徊于十字路口。