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2004年，我大学休学，创办PPLive。10年内，历经六轮融资，三次核心管理团队和合伙人更迭;10年后，公司卖给苏宁。
如果一开始就知道，视频行业的难度大到从初创到活下来的概率不到10%，我真的不敢挑战。作为早期创业者，我付出了高额的学费，也得到了惨痛的教训。
2004年年底，我开发出PPLive，2005年初拿到天使融资，2006年拿到A轮，2007年中完成B轮，一切都顺风顺水。当时投前估值是6300万美元，投后估值8400万美元，投资额折合1.5亿元人民币。
这个1.5亿的故事，是从B轮融资之后开始的。
2007年后，行业迅速膨胀，至少5亿元投入了视频行业，有登记的视频网站将近90家，一半以上拿了A轮。大家八仙过海，各显神通，个个都不容小觑。
那时候我们在准备C轮融资，同时花巨资拿到2008年北京奥运会直播权，这让我们的流量翻番。2008年9月，我们到美国融资，拿下不同VC的三份投资意向书，超乎预期。
但是紧接着，众所周知的次贷危机发生了，市场动荡，骤降至冰点，VC自身难保。这种大背景下，三份投资意向书以各种理由婉拒了我们。眼看账上的钱越来越少，融资却陷入巨大困境，市场的残酷竞争却丝毫没有减弱，根本不会给你任何喘息之机。
一方面，我们和PPS继续激烈对抗，甚至出现互相卸载对方软件的恶性竞争。另一方面，优酷和土豆的融资能力都很强，融资时机也卡得非常好，他们在危机到来之前完成融资，业务流量从2008年开始逐渐超过我们。
雪上加霜的是，2008年，我还不到28岁，作为创业4年的CEO，我还在犯致命的错误，并没有当机立断大规模缩编，一次性将人员、收入和产品调整到位，而是一点点做减法：市场不好了，先把市场费用砍掉;过了一个月发现还不行，提前做绩效考核，末位淘汰;又过一个月，还是不行，再裁人。
这样做其实形成了员工、客户、市场对企业发展不好的预期，导致传言越来越多——这家公司不行了。走的都是公司最强的人，他们觉得既然环境是这样，我先走吧，反正可以找到更好的工作。
到了2008年12月底时看了一下现金流，只剩两个多月时间，过完春节基本就没钱了，PPLive进入千钧一发的时刻。投资人也给压力，说再这样下去准备关门。最后我们痛下决心，砍掉了公司一半人，剩下不到150人，包括我在内的高管全部停止拿薪。
这种情况下，内部管理一片混乱，当年搭建的豪华团队不到半年就土崩瓦解。我当时都不太愿意去公司了，每天都觉得像被架到刑场一样。
我清楚地记得公司里一位员工在离职时专程找我谈过一次话。他说：“今天是我最后一天在PPTV的日子了。你记不记得当时我是坐在台下，听你在学校的校园路演。我最后选择了PPTV，拒绝了腾讯的offer。当时你跟我们讲的那份梦想、那份激情，让我时时刻刻都记得。我相信你们最终会把那个梦想化为现实的，你一定要坚持下去！”
當时我们公司剩100多人，士气已失，光环也没有了，对自己抱有疑问，公司还能不能做起来？那一年我才27岁，创业的第四年，一个零工作经验的年轻人要面对这样一件事。
终于我们荣幸地上了新浪头条，只是这个头条谁都不想上。
那时候负面新闻频出，甚至有人说不仅PPTV不行，整个视频行业都是泡沫。大家像看笑话一样，希望我们这些视频公司像2000年的那些公司一样坠落。
内忧外困，我甚至觉得每天上班的时候，办公室的灯光比昨天又暗了一点。这其实是内心的写照，一切事情都很有挑战，一切又都向着不好的境地发展，同时还得面对公司现金流只能支撑三个月的现实。
虽然我们控制了下来，加上裁员成本扣掉之后也只能活3个月时间。怎么活下来？往往只有被逼到绝境的时候，才知道到底该怎么样。
那时候我也给自己做考评，考评结果是C（C档属于末位淘汰）。我跟团队做了一次深刻检讨：由于我个人的一系列问题，创业经验不足、对财务不重视，以及我想当然地认为把公司做大拿到钱就行了，对外部资本的过度依赖导致公司今天的境地。这个公司真正该淘汰的不是大家，而是我。
这是年轻创始人的成长过程，那个时刻我才认清自己，才把光环剥离掉，重新认识什么才是真正的创业。
悔恨并没有用，还得坚持把公司做下去。当时觉得最对不起的是兄弟们，这帮人跟着我从校园一路走来，眼看着他们到了成立家庭的年纪，但我把他们的前途似乎都毁了。这种时刻我才能发现，靠什么都不行，还得靠自己，要直面自己最短的短板。
我最大的不足是，作为技术型创始人，对营销天生不够重视，我觉得营销就是变现，而我们公司永远是技术产品团队地位最高。最后我发现，一切以股东利益最大化为回报，怎么把真正的价值以财务回报的方式展现出来非常重要。
后来我们做了一系列的动作和调整，4个月内成本进一步下降，营收增长了3倍，最后接近于盈亏平衡。虽然还不是真正的盈亏平衡，但也让投资人看到了曙光，觉得我们还是能扶得起来的，是有机会的。
2009年我们完成了寒冬中的C轮融资，B轮是8400万美元估值，这一轮估值只有4000万美元，是上一轮的一半，还要稀释30%左右。毫无疑问，我们核心团队付出了股权上惨痛的代价。
这一经历让我意识到，什么才是优秀的CEO——你不仅仅是要做好的产品和服务，而是要考虑你能为客户做什么，满足他的需求。我最大的体会是，当你真正积极面对冬天时，冬天是会过去的，冬天甚至可能成为你最后胜出的关键时间点。
10年来，我换了3波合伙人，这其实是很正常的事情。
2004年我们创业的时候YouTube还没有诞生，PPTV虽然技术做得很优秀，是一家为企业提供解决方案的公司，服务了30多家电视台，但是钱挣得非常少。后来，我们把电视台当作渠道，用它的品牌提供服务，我们免费提供支持，转型为B2B2C公司。直到2009年，我们意识到市场的机遇和时间到了，我们又转型为B2C公司。 这三个阶段是战略方向的迁徙，必然会带来团队结构和团队人员的变迁。原有的团队不适应新的变迁，我们做了好几轮调整。
这几年创业，我的电脑里始终有四张EXCEL表，需要我对它负责。
第一张：损益表
我们常说盈亏平衡，说的就是损益表的盈亏平衡。
我们常讲两条剪刀差，一条线是成本曲线，一条线是收入增长曲线，这两条线的交叉点就是盈亏平衡点。所以我们要思考，驱动达到这个盈亏平衡点的原因是什么。往往是成本的增长幅度低于收入的增长幅度，这时要看商业模式中驱动你收入增长的核心要素是什么？来自行业大盘的自然增长还是某个产品线的突破？这张表很重要，跟未来股价相关。
第二张：现金流量表
即使一家盈亏平衡的公司也有倒闭的可能性，所以还要看现金流量表，也就是从今天起你能活多久的表。
测算现金流有两种方法：A方案是各个部门报来销售目标以及预算，B方案是保守的营收目标以及预算。上半年完成1000万元，就不能指望下半年完成3000万元，冬天没那么容易挣钱。
测算现金流一般用B方案。如果经过B方案测算，你还有18个月现金流，那么你暂时是安全的，不要急着扩张，适当保守一点;如果只有12个月现金流，就需要迅速启动融资，并且适当控制成本;如果只有9个月现金流，就要黄牌警告，尽快控制成本;如果正在融资，就要降低估值，确保钱尽快到位;如果还有6个月现金流，意味着你被红牌开除了，不要再想融资，争分夺秒最快速收缩，尽快实现盈亏平衡。
第三张：股权结构表
还有多少融资空间，底线在哪里，股东们的控制力在哪里，这事儿能不能你说了算。如果真的不行了，还能拿股权廉价换回资金，但要考虑你的股权结构是否合理，是否过于分散，控制权和融资之间是否平衡？
第四张：员工期权池表
员工期权激励不同于普通的工资激励，它属于长期激励，是一种组合激励。要考虑冬天的时候是不是把以前小碎块的激励集中起来做重点激励。
很多公司做全员持股计划，给前台也发2000股，意义是什么？应该更加集中地对一些核心部门和核心任务因完成某个重点指标给予重点激励，这些人才是你长期发展计划里的核心成员。当市场不好的时候，你的期权更有价值。
通过这四张表我们能够看到公司的核心商业模式、核心经营情况，以及未来的弹性空间。
怎么构建激励机制？我把公司核心高层分为三类：创始人、合伙人、高管，他们对应公司发展至关重要的三个层面：一类是创始人，考虑公司的愿景、价值观和方向;一类是合伙人，参与战略讨论及制定战略目标;一类是高管，负责战术具体执行和目标承诺兑现。
不要等着有人来救你，要挖掘真正有意向的投资者，控制信息披露和节奏。如何在寒冬融资？一是要找到靠谱的人，融资很耗费精力;二是不对投资顾问有过高期待，有些投资顾问帮不了你太多;三是提前规划好合理的内部股东结构。
合理的股权结构很重要。一些公司有两三个联合创始人，经历过几次融资，发了一轮期权池，之后要做的事情是要把投票权尽量统一。原因在于，在这一系列过程中，很可能稀释较多股权，未来会对你有影响。要尽早统一声音，这是最好的方式。
设计好必要的协议。很多创始人只签“结婚协议”不注重“离婚条款”，有合必有分，合伙人团队每过几年就会更换，所以要提前准备好条款。
早期，跟投资人的关系很微妙。我投了很多项目，我的态度是始终跟创始人站在一个角度考虑问题。有时候为了平衡新投资人估值的条款，有必要通过套现把估值拉低一点。我们可以用很多灵活的方式实现估值的调整，也建议大家不要执着于估值，从而付出不必要的代价。舍弃两三个点，有时候可以换得公司更快速的成长。
签完TS（投资意向书）、做完尽调会进入条款谈判。TS做的主要条款已经确定，但在SPA阶段还有一些关键条款需要确定，总体的策略是“田忌赛马”，学会适当舍弃一些，守住核心條款。
核心条款包含四点：一是估值调整;二是优先清算权;三是退出条款;四是反稀释条款。签完SPA，最重要的就是资金到账。
如今我转而进入投资领域，但当初离开PPTV时，我也很纠结。后来我复盘了创业者是该坚持还是放弃，可以从两方面考虑：一是从商业层面看产品有没有找到自增长模型;二是从创业者本身来看，驱使他创业的核心动力是什么，成就、名利还是使命？
不同的驱动力会有不同的选择。大部分驱使是成就驱使，当你成就感不再，一切都已经被证明的时候，自然会选择离开，去征服另一翻事业。于我而言最大的动力来自做一些改变世界、让大家记住的事情。
如果一开始就知道，视频行业的难度大到从初创到活下来的概率不到10%，我真的不敢挑战。作为早期创业者，我付出了高额的学费，也得到了惨痛的教训。
1.5亿的故事，是从B轮融资之后开始的
2004年年底，我开发出PPLive，2005年初拿到天使融资，2006年拿到A轮，2007年中完成B轮，一切都顺风顺水。当时投前估值是6300万美元，投后估值8400万美元，投资额折合1.5亿元人民币。
这个1.5亿的故事，是从B轮融资之后开始的。
2007年后，行业迅速膨胀，至少5亿元投入了视频行业，有登记的视频网站将近90家，一半以上拿了A轮。大家八仙过海，各显神通，个个都不容小觑。
那时候我们在准备C轮融资，同时花巨资拿到2008年北京奥运会直播权，这让我们的流量翻番。2008年9月，我们到美国融资，拿下不同VC的三份投资意向书，超乎预期。
但是紧接着，众所周知的次贷危机发生了，市场动荡，骤降至冰点，VC自身难保。这种大背景下，三份投资意向书以各种理由婉拒了我们。眼看账上的钱越来越少，融资却陷入巨大困境，市场的残酷竞争却丝毫没有减弱，根本不会给你任何喘息之机。
一方面，我们和PPS继续激烈对抗，甚至出现互相卸载对方软件的恶性竞争。另一方面，优酷和土豆的融资能力都很强，融资时机也卡得非常好，他们在危机到来之前完成融资，业务流量从2008年开始逐渐超过我们。
雪上加霜的是，2008年，我还不到28岁，作为创业4年的CEO，我还在犯致命的错误，并没有当机立断大规模缩编，一次性将人员、收入和产品调整到位，而是一点点做减法：市场不好了，先把市场费用砍掉;过了一个月发现还不行，提前做绩效考核，末位淘汰;又过一个月，还是不行，再裁人。
这样做其实形成了员工、客户、市场对企业发展不好的预期，导致传言越来越多——这家公司不行了。走的都是公司最强的人，他们觉得既然环境是这样，我先走吧，反正可以找到更好的工作。
到了2008年12月底时看了一下现金流，只剩两个多月时间，过完春节基本就没钱了，PPLive进入千钧一发的时刻。投资人也给压力，说再这样下去准备关门。最后我们痛下决心，砍掉了公司一半人，剩下不到150人，包括我在内的高管全部停止拿薪。
这种情况下，内部管理一片混乱，当年搭建的豪华团队不到半年就土崩瓦解。我当时都不太愿意去公司了，每天都觉得像被架到刑场一样。
我清楚地记得公司里一位员工在离职时专程找我谈过一次话。他说：“今天是我最后一天在PPTV的日子了。你记不记得当时我是坐在台下，听你在学校的校园路演。我最后选择了PPTV，拒绝了腾讯的offer。当时你跟我们讲的那份梦想、那份激情，让我时时刻刻都记得。我相信你们最终会把那个梦想化为现实的，你一定要坚持下去！”
當时我们公司剩100多人，士气已失，光环也没有了，对自己抱有疑问，公司还能不能做起来？那一年我才27岁，创业的第四年，一个零工作经验的年轻人要面对这样一件事。
终于我们荣幸地上了新浪头条，只是这个头条谁都不想上。
冬天才是比拼内功的时候
那时候负面新闻频出，甚至有人说不仅PPTV不行，整个视频行业都是泡沫。大家像看笑话一样，希望我们这些视频公司像2000年的那些公司一样坠落。
内忧外困，我甚至觉得每天上班的时候，办公室的灯光比昨天又暗了一点。这其实是内心的写照，一切事情都很有挑战，一切又都向着不好的境地发展，同时还得面对公司现金流只能支撑三个月的现实。
虽然我们控制了下来，加上裁员成本扣掉之后也只能活3个月时间。怎么活下来？往往只有被逼到绝境的时候，才知道到底该怎么样。
那时候我也给自己做考评，考评结果是C（C档属于末位淘汰）。我跟团队做了一次深刻检讨：由于我个人的一系列问题，创业经验不足、对财务不重视，以及我想当然地认为把公司做大拿到钱就行了，对外部资本的过度依赖导致公司今天的境地。这个公司真正该淘汰的不是大家，而是我。
这是年轻创始人的成长过程，那个时刻我才认清自己，才把光环剥离掉，重新认识什么才是真正的创业。
悔恨并没有用，还得坚持把公司做下去。当时觉得最对不起的是兄弟们，这帮人跟着我从校园一路走来，眼看着他们到了成立家庭的年纪，但我把他们的前途似乎都毁了。这种时刻我才能发现，靠什么都不行，还得靠自己，要直面自己最短的短板。
我最大的不足是，作为技术型创始人，对营销天生不够重视，我觉得营销就是变现，而我们公司永远是技术产品团队地位最高。最后我发现，一切以股东利益最大化为回报，怎么把真正的价值以财务回报的方式展现出来非常重要。
后来我们做了一系列的动作和调整，4个月内成本进一步下降，营收增长了3倍，最后接近于盈亏平衡。虽然还不是真正的盈亏平衡，但也让投资人看到了曙光，觉得我们还是能扶得起来的，是有机会的。
2009年我们完成了寒冬中的C轮融资，B轮是8400万美元估值，这一轮估值只有4000万美元，是上一轮的一半，还要稀释30%左右。毫无疑问，我们核心团队付出了股权上惨痛的代价。
这一经历让我意识到，什么才是优秀的CEO——你不仅仅是要做好的产品和服务，而是要考虑你能为客户做什么，满足他的需求。我最大的体会是，当你真正积极面对冬天时，冬天是会过去的，冬天甚至可能成为你最后胜出的关键时间点。
创始人要随时带好四张表
10年来，我换了3波合伙人，这其实是很正常的事情。
2004年我们创业的时候YouTube还没有诞生，PPTV虽然技术做得很优秀，是一家为企业提供解决方案的公司，服务了30多家电视台，但是钱挣得非常少。后来，我们把电视台当作渠道，用它的品牌提供服务，我们免费提供支持，转型为B2B2C公司。直到2009年，我们意识到市场的机遇和时间到了，我们又转型为B2C公司。 这三个阶段是战略方向的迁徙，必然会带来团队结构和团队人员的变迁。原有的团队不适应新的变迁，我们做了好几轮调整。
这几年创业，我的电脑里始终有四张EXCEL表，需要我对它负责。
第一张：损益表
我们常说盈亏平衡，说的就是损益表的盈亏平衡。
我们常讲两条剪刀差，一条线是成本曲线，一条线是收入增长曲线，这两条线的交叉点就是盈亏平衡点。所以我们要思考，驱动达到这个盈亏平衡点的原因是什么。往往是成本的增长幅度低于收入的增长幅度，这时要看商业模式中驱动你收入增长的核心要素是什么？来自行业大盘的自然增长还是某个产品线的突破？这张表很重要，跟未来股价相关。
第二张：现金流量表
即使一家盈亏平衡的公司也有倒闭的可能性，所以还要看现金流量表，也就是从今天起你能活多久的表。
测算现金流有两种方法：A方案是各个部门报来销售目标以及预算，B方案是保守的营收目标以及预算。上半年完成1000万元，就不能指望下半年完成3000万元，冬天没那么容易挣钱。
测算现金流一般用B方案。如果经过B方案测算，你还有18个月现金流，那么你暂时是安全的，不要急着扩张，适当保守一点;如果只有12个月现金流，就需要迅速启动融资，并且适当控制成本;如果只有9个月现金流，就要黄牌警告，尽快控制成本;如果正在融资，就要降低估值，确保钱尽快到位;如果还有6个月现金流，意味着你被红牌开除了，不要再想融资，争分夺秒最快速收缩，尽快实现盈亏平衡。
第三张：股权结构表
还有多少融资空间，底线在哪里，股东们的控制力在哪里，这事儿能不能你说了算。如果真的不行了，还能拿股权廉价换回资金，但要考虑你的股权结构是否合理，是否过于分散，控制权和融资之间是否平衡？
第四张：员工期权池表
员工期权激励不同于普通的工资激励，它属于长期激励，是一种组合激励。要考虑冬天的时候是不是把以前小碎块的激励集中起来做重点激励。
很多公司做全员持股计划，给前台也发2000股，意义是什么？应该更加集中地对一些核心部门和核心任务因完成某个重点指标给予重点激励，这些人才是你长期发展计划里的核心成员。当市场不好的时候，你的期权更有价值。
通过这四张表我们能够看到公司的核心商业模式、核心经营情况，以及未来的弹性空间。
怎么构建激励机制？我把公司核心高层分为三类：创始人、合伙人、高管，他们对应公司发展至关重要的三个层面：一类是创始人，考虑公司的愿景、价值观和方向;一类是合伙人，参与战略讨论及制定战略目标;一类是高管，负责战术具体执行和目标承诺兑现。
寒冬下的融资
不要等着有人来救你，要挖掘真正有意向的投资者，控制信息披露和节奏。如何在寒冬融资？一是要找到靠谱的人，融资很耗费精力;二是不对投资顾问有过高期待，有些投资顾问帮不了你太多;三是提前规划好合理的内部股东结构。
合理的股权结构很重要。一些公司有两三个联合创始人，经历过几次融资，发了一轮期权池，之后要做的事情是要把投票权尽量统一。原因在于，在这一系列过程中，很可能稀释较多股权，未来会对你有影响。要尽早统一声音，这是最好的方式。
设计好必要的协议。很多创始人只签“结婚协议”不注重“离婚条款”，有合必有分，合伙人团队每过几年就会更换，所以要提前准备好条款。
早期，跟投资人的关系很微妙。我投了很多项目，我的态度是始终跟创始人站在一个角度考虑问题。有时候为了平衡新投资人估值的条款，有必要通过套现把估值拉低一点。我们可以用很多灵活的方式实现估值的调整，也建议大家不要执着于估值，从而付出不必要的代价。舍弃两三个点，有时候可以换得公司更快速的成长。
签完TS（投资意向书）、做完尽调会进入条款谈判。TS做的主要条款已经确定，但在SPA阶段还有一些关键条款需要确定，总体的策略是“田忌赛马”，学会适当舍弃一些，守住核心條款。
核心条款包含四点：一是估值调整;二是优先清算权;三是退出条款;四是反稀释条款。签完SPA，最重要的就是资金到账。
如今我转而进入投资领域，但当初离开PPTV时，我也很纠结。后来我复盘了创业者是该坚持还是放弃，可以从两方面考虑：一是从商业层面看产品有没有找到自增长模型;二是从创业者本身来看，驱使他创业的核心动力是什么，成就、名利还是使命？
不同的驱动力会有不同的选择。大部分驱使是成就驱使，当你成就感不再，一切都已经被证明的时候，自然会选择离开，去征服另一翻事业。于我而言最大的动力来自做一些改变世界、让大家记住的事情。