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【摘 要】管理人员，一般是指在企业中承担管理职责，行使管理职能，落实管理工作的人群。这一群体犹如企业的“大脑”和“躯干”，通过管理人员的创新思维、全局思考制定企业的规划与战略，通过卓有成效的管理手段实现企业的现代化管理和可持续发展。随着时代的发展，拥有高学历、强能力的人员层出不穷，越来越多地充实到管理人员的队伍中，而企业要实现利润与成本的合理平衡，就需要采取适当的编制管理手段，对企业内部管理人员进行合理配置，在不断追求企业“帕累托最优”的过程中实现企业的高质量发展。
【关键词】管理人员;编制;人才梯队
编制管理一直以来是人力资源众多管理方式中，较为行之有效的对企业人员定额、职务配备、机构设置等方面进行调控的行政手段。这一看上去带有强制性手段的管理模式，能有效控制人员数量，进行分类管理，建立精干高效的人力资源体系，从而控制企业人工成本，提升企业劳动生产率。
笔者所在的上海城投环境（集团）有限公司（以下简称“城投环境”）是一家集生活废弃物前端收集、中端运输、末端处置以及水陆保洁等全程分类一体化的现代综合型城市环境运营服务商。系统内企业前身大多为环卫事业单位，通过“事转企”改革，逐步整合为现在公益性、准公益性的环卫企业，是上海城投（集团）有限公司直属单位，承担着保障上海城市生活垃圾有序运营的托底保障责任。
身为国企背景的环卫企业，对管理人员采取编制管理，既有传统事业单位遗留下来的“老基因”，也有面对市场竞争，必须有效控制企业人工成本，提升企业效能的“新细胞”。这两大前提导致人力资源部门必须做好相关工作。
一、企业管理人员现状
城投环境现有全部人员约3400余人（包含在岗职工、其他从业、劳务派遣、离岗职工和外包职工），其所属三家核心企业目前管理人员占比分别为10.57%（从业人员1400余人）、12.46%（从业人员900余人）和13.81%（从业人员650余人）。参考2008年11月1日起施行的《城镇市容环境卫生劳动定额》的指导性意见，大致在其适当的定员范围内。
此数据摘自《城镇市容环境卫生劳动定额》。
二、企业编制管理现状
（一）编制管理的依据
目前，城投环境采取管理系数法对管理人员编制进行合理控制。即从“企业服务内容”和“企业人员总数”两个维度进行综合考量。
首先，根据企业服务内容，确定企业类型。分为传统作业型和市场拓展型企业。
1、传统作业型企业——目前，系统内主营业务以生活垃圾运输、处置以及水域保洁等为主的企业被归类为传统作业型企业。这类企业一线职工人数相对较多，由于承担了大量现场的作业任务，人员工种、分类比较复杂，主要以项目部的形式开展日常管理工作。企业本部管理人员相对较少，占比较低。
2、市场拓展型企业——该类企业主要是基于城投环境新业务拓展的需求而新成立的。一方面企业受限于市场业务的不稳定性，招聘过多管理人员会导致企业冗员增多，提高人工成本，另一方面在企业初创阶段，管理模式尚未定型、稳定，也不宜组织一支庞大的管理队伍，而应当采取“精益模式”，以人员精简，但激发现有人员的主观能动性和创新性为主，锻造一支绩优效显的管理人员队伍。
其次，对企业总人数进行统计。企业总人数包括在岗职工、其他从业、劳务派遣、离岗职工和外包职工。对于不同的人员，企业在管理内容、管理深度上存在而异，所以，城投环境内部采用“管理系数法”对不同类别的人員进行系数管理，最终折算为企业所需的实际管理体量。
同时，对管理人员的范围口径也进行了界定。
（二）编制管理的方法
1、管理系数法
（1）制度建设为根本。为规范管理人员队伍，本着对企业人员执行分类管理、兼顾历史、动态管理的原则，城投环境制定了《“定岗、定员、定编”工作的实施意见》和《关于进一步加强管理人员编制的若干规定》，对管理人员的划分、比例、调整、审批等流程进行了统一规定，明确相关部门的权责，坚决实行制度管理。
（2）考核机制为保障。为保障制度的规范落实，城投环境依托卓越绩效管理体系，对企业的人工成本、管理人员工资总额占企业全体人员工资总额及劳动生产率等设定了相对应的考核指标。并定期进行考核，考核结果直接与企业领导班子成员薪酬挂钩。务必做到领导重视、部门落实、严格管理。
（3）动态管理为监督。现代企业管理要求企业具有灵活性和敏捷性的优点。这是因为企业的外部环境瞬息万变，机遇与挑战并存，为了在竞争市场上取得优势，发现新商机，开拓新业务，企业必须不断提升、更新或改变现有的运营模式。所以，当企业的作业模式、服务内容发生变化时，相应的编制管理要求也要与时俱进，使其成为企业发展的“催化剂”。
例如，城投环境为积极贯彻上海市政府长三角一体化的相关工作要求，成立了上善分公司，其主营业务最初的涉及范围主要为青浦区生活垃圾的转运，这是系统内比较传统的业态。所以，分公司在成立之初，对管理人员的数量和比例进行了较为严格的控制。但是，随着市场的不断探索（自2019年《上海市生活垃圾管理条例》实施以来，垃圾分类和资源化利用的热潮不断升温），上善分公司拓展了建筑垃圾资源化利用的项目，随着建材厂的投产运营，分公司的核心运营内容将从传统业务逐步转移拓展到新兴领域，而日趋稳定的运营管理模式和日益庞大的员工队伍，都将对企业管理人员的结构产生直接而重大的影响。此时，之前的企业管理人员编制比例设定显然就不再适用于上善分公司的现状与未来，所以编制管理需要及时完成动态调整，结合企业主营业务、成本费用和管理模式等，进行重新设定。
2、人才梯队管理
在有效控制管理人员数量的基础上，对现有管理人员，城投环境采取人才成长梯队管理办法作为激励措施，进一步激发管理人员的工作热情。人才梯队以专业背景、学历、管理经验、职称和研究成果/荣誉为主要评价维度。将管理人员进行划分，不同梯队的人员在薪资中给予不同的补贴。 梯队管理在实际应用中，有以下特点：
（1）高层次专业人员须带教低层次人员，形成梯队培养机制。充分发挥高层次梯队人才的先锋模范和引领作用。高层次人员通过结对带教的形式，与低层次人员开展针对性较强的带教活动。由于带教内容相对集中、带教成果易于测量，故而效果较为显著。在企业内也营造了良好的学习氛围，完成老带新的传承与融合。
（2）各条线专业部门为人员制定个性化提升计划，并在较短时间内原则上不安排转岗等人员调动。梯队人才的相关评价维度不是一蹴而就的，而是需要时间积淀逐步去达到的。所以，在设定目标后，由所在条线的专业部门负责人，为人员针对性地设定个性化提升计划，分步骤、分阶段实施，并采取过程监督，让员工在工作中有目标，有方向，也有达到目标的方法和渠道。同时，短期内不安排转岗，建立较为稳定的工作环境，也有利于员工深入熟悉岗位工作。
（3）研究成果的初始设定条件为至少符合其中一项，后续评定周期（评定周期为三年）的研究成果必须在前一周期内取得。动态的评定管理打破职工一劳永逸的惰性思维。唯有不断努力，不断提升，才能在下一周期的评定中获得相关梯队的认定。
梯队管理在实际工作中，有效激发了存量管理人员对于提升自身学历、职称等硬性条件的想法。同时，对于岗位工作，也具有更高的创新精神，比学赶超的良性竞争意识，完成了管理人员自身能力提升与为企业发展贡献力量的双循环。
三、编制管理中遇到的问题与解决措施
编制管理有利于企业建立精干合理的行政机构，配备合理高效的人员队伍，使整个企业高效协调的运转。但是，这也是大多中国事业单位和国有企业沿用时间比较长久的管理方式。面对新时代，面对更加多变复杂的市场环境，编制管理在实际工作中也遇到了很多新困难有待解决。
1、管理人员数量控制难度加大。中国自古以来有着“官本位”的思想，转变到现代，虽说不是人人都想“出仕”，但进入企业，当技术工人还是管理人员，往往不是职工自己主动的选择，而是根据自身的学历、专业和经验等的被动选择。一旦有成为管理人员的机会，大多数员工还是乐此不疲的。所以，一方面，莘莘学子，特别是本科及以上学历的人员，在进入单位时，就是管理编制的;另一方面，技术人员，在工作中通过自身的努力，技术的专业度、熟练度不断提高，企业往往将其转为管理人员的身份当做是一种激励职工的有效途径。这样，就导致管理人员的数量势必会不断增加。
解决措施：人员合理分类，条条大路通罗马。城投环境以“严把入口、提质增效、合理退出”为主要手段，对管理人员的选、用、育、退进行专业管理。
（1）在管理人员的数量上进行控制。企业人力资源部门针对每个部门和岗位制定部门职责和岗位说明书，结合工作内容、工作饱和度等指标，对管理人员数量进行确认。在工作中，对于调岗、转入、转出的人员进行跟踪管理，确保部门没有冗员。
（2）在管理人员的质量追求提质增效。在人员招聘、引入环节，对人员的学历、专业、资质和经验等录用条件方面进行设定，严格根据人员基本条件符合度进行删选和录用。
（3）建立人才退出机制。这里的人才退出，不是单一的辞退管理人员，而是包括辞退和转岗两种退出模式。目前，城投环境采取第三方人才评价的方式，对新进单位三年内的管理人员进行专业的人才评价，根据评价结果分别采用辞退和转岗两种方式。通过优胜劣汰的竞争模式，提升管理人员的工作效能。
（4）为专业技术人员提供晋升渠道。现代企业，既需要管理能力强的“白领”，也需要技术能力高的“蓝领”。但在国有企业中，往往存在专业技术人员的职业发展会比较早地遭遇瓶颈的现象。所以，企业才会采取转为管理人员的手段对这一缺失进行补充。但是，专业技术人员并非都适合管理工作，而“将合适的人放在合适的岗位上”，才是企业用人的最优原则。所以，针对这类优秀的专业技术人才，需要为他们量身打造一条专业化职业晋升道路，让他们不用转为管理岗位，但依然能在技术领域走的更好更长，获得物质与精神的双丰收。同时，也有效控制了管理人员的数量。
2、管控過严，错过优秀人才。编制管理太松，会带来管理人员增多，人工成本增加，企业效率边际效益递减等问题。但是，管控过严，又可能导致企业在招人、用人时畏首畏尾，错失优质管理人才。这就要求企业既保持现有的管控手段，又能有激励措施作为辅助。
解决措施：城投环境在编制外，对于真正优秀的人员，给予管理人员的身份，但是不纳入管理编制系数的统计中。这样，在引入特殊人才、专业人才时，企业就可以不受编制限制的“枷锁”，而由于对以上人才的界定有比较严格和明确的界定，不会导致一般人员被当做特需人才引入而混用。解决了以上问题。
综上所述，笔者结合自身所在的环卫企业管理人员编制管理现状、遇到的问题和目前的解决措施，进行了深入分析。作为体量较大，历史较悠久的企业，管理人员是企业的中流砥柱，这类群体能否管好、用好，发挥其最大的推进作用，是企业管理工作的重中之重。通过不断的探索与实践，力争结合创新的管理理念、优化的管理形式、有效的管理手段，为企业的可持续、高质量发展，献计献策，贡献力量。
（作者单位：上海城投环境（集团）有限公司）
【关键词】管理人员;编制;人才梯队
编制管理一直以来是人力资源众多管理方式中，较为行之有效的对企业人员定额、职务配备、机构设置等方面进行调控的行政手段。这一看上去带有强制性手段的管理模式，能有效控制人员数量，进行分类管理，建立精干高效的人力资源体系，从而控制企业人工成本，提升企业劳动生产率。
笔者所在的上海城投环境（集团）有限公司（以下简称“城投环境”）是一家集生活废弃物前端收集、中端运输、末端处置以及水陆保洁等全程分类一体化的现代综合型城市环境运营服务商。系统内企业前身大多为环卫事业单位，通过“事转企”改革，逐步整合为现在公益性、准公益性的环卫企业，是上海城投（集团）有限公司直属单位，承担着保障上海城市生活垃圾有序运营的托底保障责任。
身为国企背景的环卫企业，对管理人员采取编制管理，既有传统事业单位遗留下来的“老基因”，也有面对市场竞争，必须有效控制企业人工成本，提升企业效能的“新细胞”。这两大前提导致人力资源部门必须做好相关工作。
一、企业管理人员现状
城投环境现有全部人员约3400余人（包含在岗职工、其他从业、劳务派遣、离岗职工和外包职工），其所属三家核心企业目前管理人员占比分别为10.57%（从业人员1400余人）、12.46%（从业人员900余人）和13.81%（从业人员650余人）。参考2008年11月1日起施行的《城镇市容环境卫生劳动定额》的指导性意见，大致在其适当的定员范围内。
此数据摘自《城镇市容环境卫生劳动定额》。
二、企业编制管理现状
（一）编制管理的依据
目前，城投环境采取管理系数法对管理人员编制进行合理控制。即从“企业服务内容”和“企业人员总数”两个维度进行综合考量。
首先，根据企业服务内容，确定企业类型。分为传统作业型和市场拓展型企业。
1、传统作业型企业——目前，系统内主营业务以生活垃圾运输、处置以及水域保洁等为主的企业被归类为传统作业型企业。这类企业一线职工人数相对较多，由于承担了大量现场的作业任务，人员工种、分类比较复杂，主要以项目部的形式开展日常管理工作。企业本部管理人员相对较少，占比较低。
2、市场拓展型企业——该类企业主要是基于城投环境新业务拓展的需求而新成立的。一方面企业受限于市场业务的不稳定性，招聘过多管理人员会导致企业冗员增多，提高人工成本，另一方面在企业初创阶段，管理模式尚未定型、稳定，也不宜组织一支庞大的管理队伍，而应当采取“精益模式”，以人员精简，但激发现有人员的主观能动性和创新性为主，锻造一支绩优效显的管理人员队伍。
其次，对企业总人数进行统计。企业总人数包括在岗职工、其他从业、劳务派遣、离岗职工和外包职工。对于不同的人员，企业在管理内容、管理深度上存在而异，所以，城投环境内部采用“管理系数法”对不同类别的人員进行系数管理，最终折算为企业所需的实际管理体量。
同时，对管理人员的范围口径也进行了界定。
（二）编制管理的方法
1、管理系数法
（1）制度建设为根本。为规范管理人员队伍，本着对企业人员执行分类管理、兼顾历史、动态管理的原则，城投环境制定了《“定岗、定员、定编”工作的实施意见》和《关于进一步加强管理人员编制的若干规定》，对管理人员的划分、比例、调整、审批等流程进行了统一规定，明确相关部门的权责，坚决实行制度管理。
（2）考核机制为保障。为保障制度的规范落实，城投环境依托卓越绩效管理体系，对企业的人工成本、管理人员工资总额占企业全体人员工资总额及劳动生产率等设定了相对应的考核指标。并定期进行考核，考核结果直接与企业领导班子成员薪酬挂钩。务必做到领导重视、部门落实、严格管理。
（3）动态管理为监督。现代企业管理要求企业具有灵活性和敏捷性的优点。这是因为企业的外部环境瞬息万变，机遇与挑战并存，为了在竞争市场上取得优势，发现新商机，开拓新业务，企业必须不断提升、更新或改变现有的运营模式。所以，当企业的作业模式、服务内容发生变化时，相应的编制管理要求也要与时俱进，使其成为企业发展的“催化剂”。
例如，城投环境为积极贯彻上海市政府长三角一体化的相关工作要求，成立了上善分公司，其主营业务最初的涉及范围主要为青浦区生活垃圾的转运，这是系统内比较传统的业态。所以，分公司在成立之初，对管理人员的数量和比例进行了较为严格的控制。但是，随着市场的不断探索（自2019年《上海市生活垃圾管理条例》实施以来，垃圾分类和资源化利用的热潮不断升温），上善分公司拓展了建筑垃圾资源化利用的项目，随着建材厂的投产运营，分公司的核心运营内容将从传统业务逐步转移拓展到新兴领域，而日趋稳定的运营管理模式和日益庞大的员工队伍，都将对企业管理人员的结构产生直接而重大的影响。此时，之前的企业管理人员编制比例设定显然就不再适用于上善分公司的现状与未来，所以编制管理需要及时完成动态调整，结合企业主营业务、成本费用和管理模式等，进行重新设定。
2、人才梯队管理
在有效控制管理人员数量的基础上，对现有管理人员，城投环境采取人才成长梯队管理办法作为激励措施，进一步激发管理人员的工作热情。人才梯队以专业背景、学历、管理经验、职称和研究成果/荣誉为主要评价维度。将管理人员进行划分，不同梯队的人员在薪资中给予不同的补贴。 梯队管理在实际应用中，有以下特点：
（1）高层次专业人员须带教低层次人员，形成梯队培养机制。充分发挥高层次梯队人才的先锋模范和引领作用。高层次人员通过结对带教的形式，与低层次人员开展针对性较强的带教活动。由于带教内容相对集中、带教成果易于测量，故而效果较为显著。在企业内也营造了良好的学习氛围，完成老带新的传承与融合。
（2）各条线专业部门为人员制定个性化提升计划，并在较短时间内原则上不安排转岗等人员调动。梯队人才的相关评价维度不是一蹴而就的，而是需要时间积淀逐步去达到的。所以，在设定目标后，由所在条线的专业部门负责人，为人员针对性地设定个性化提升计划，分步骤、分阶段实施，并采取过程监督，让员工在工作中有目标，有方向，也有达到目标的方法和渠道。同时，短期内不安排转岗，建立较为稳定的工作环境，也有利于员工深入熟悉岗位工作。
（3）研究成果的初始设定条件为至少符合其中一项，后续评定周期（评定周期为三年）的研究成果必须在前一周期内取得。动态的评定管理打破职工一劳永逸的惰性思维。唯有不断努力，不断提升，才能在下一周期的评定中获得相关梯队的认定。
梯队管理在实际工作中，有效激发了存量管理人员对于提升自身学历、职称等硬性条件的想法。同时，对于岗位工作，也具有更高的创新精神，比学赶超的良性竞争意识，完成了管理人员自身能力提升与为企业发展贡献力量的双循环。
三、编制管理中遇到的问题与解决措施
编制管理有利于企业建立精干合理的行政机构，配备合理高效的人员队伍，使整个企业高效协调的运转。但是，这也是大多中国事业单位和国有企业沿用时间比较长久的管理方式。面对新时代，面对更加多变复杂的市场环境，编制管理在实际工作中也遇到了很多新困难有待解决。
1、管理人员数量控制难度加大。中国自古以来有着“官本位”的思想，转变到现代，虽说不是人人都想“出仕”，但进入企业，当技术工人还是管理人员，往往不是职工自己主动的选择，而是根据自身的学历、专业和经验等的被动选择。一旦有成为管理人员的机会，大多数员工还是乐此不疲的。所以，一方面，莘莘学子，特别是本科及以上学历的人员，在进入单位时，就是管理编制的;另一方面，技术人员，在工作中通过自身的努力，技术的专业度、熟练度不断提高，企业往往将其转为管理人员的身份当做是一种激励职工的有效途径。这样，就导致管理人员的数量势必会不断增加。
解决措施：人员合理分类，条条大路通罗马。城投环境以“严把入口、提质增效、合理退出”为主要手段，对管理人员的选、用、育、退进行专业管理。
（1）在管理人员的数量上进行控制。企业人力资源部门针对每个部门和岗位制定部门职责和岗位说明书，结合工作内容、工作饱和度等指标，对管理人员数量进行确认。在工作中，对于调岗、转入、转出的人员进行跟踪管理，确保部门没有冗员。
（2）在管理人员的质量追求提质增效。在人员招聘、引入环节，对人员的学历、专业、资质和经验等录用条件方面进行设定，严格根据人员基本条件符合度进行删选和录用。
（3）建立人才退出机制。这里的人才退出，不是单一的辞退管理人员，而是包括辞退和转岗两种退出模式。目前，城投环境采取第三方人才评价的方式，对新进单位三年内的管理人员进行专业的人才评价，根据评价结果分别采用辞退和转岗两种方式。通过优胜劣汰的竞争模式，提升管理人员的工作效能。
（4）为专业技术人员提供晋升渠道。现代企业，既需要管理能力强的“白领”，也需要技术能力高的“蓝领”。但在国有企业中，往往存在专业技术人员的职业发展会比较早地遭遇瓶颈的现象。所以，企业才会采取转为管理人员的手段对这一缺失进行补充。但是，专业技术人员并非都适合管理工作，而“将合适的人放在合适的岗位上”，才是企业用人的最优原则。所以，针对这类优秀的专业技术人才，需要为他们量身打造一条专业化职业晋升道路，让他们不用转为管理岗位，但依然能在技术领域走的更好更长，获得物质与精神的双丰收。同时，也有效控制了管理人员的数量。
2、管控過严，错过优秀人才。编制管理太松，会带来管理人员增多，人工成本增加，企业效率边际效益递减等问题。但是，管控过严，又可能导致企业在招人、用人时畏首畏尾，错失优质管理人才。这就要求企业既保持现有的管控手段，又能有激励措施作为辅助。
解决措施：城投环境在编制外，对于真正优秀的人员，给予管理人员的身份，但是不纳入管理编制系数的统计中。这样，在引入特殊人才、专业人才时，企业就可以不受编制限制的“枷锁”，而由于对以上人才的界定有比较严格和明确的界定，不会导致一般人员被当做特需人才引入而混用。解决了以上问题。
综上所述，笔者结合自身所在的环卫企业管理人员编制管理现状、遇到的问题和目前的解决措施，进行了深入分析。作为体量较大，历史较悠久的企业，管理人员是企业的中流砥柱，这类群体能否管好、用好，发挥其最大的推进作用，是企业管理工作的重中之重。通过不断的探索与实践，力争结合创新的管理理念、优化的管理形式、有效的管理手段，为企业的可持续、高质量发展，献计献策，贡献力量。
（作者单位：上海城投环境（集团）有限公司）