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摘要：随着社会分工的细化，工程项目PMC模式逐渐在国内得到广泛的推广与使用。本文现重点分析与阐述工程项目PMC合同管理的难点，并且在此基础上提出相关应对的措施。
关键词：PMC；合同管理；难点；应对措施
一、PMC及其合同管理
（一）PMC的定义
PMC也称项目管理承包。是指按照合同约定，在工程项目决策阶段，为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在项目实施阶段，代业主提供招标代理、设计管理、采购、施工管理和试运行等服务，代表业主对工程项目进行安全、质量、进度、费用、合同、信息管理和控制，同时还可以以合同责任方负责完成初步设计(基础工程设计)，并对项目的进度、质量、费用承担的管理风险和经济责任。项目管理承包商一般还有较强的融资能力。而当管理层采取PMC模式时，施工层往往采取EPC的模式。项目是创造项目产品的过程，该过程分两种，一类是创造产品的过程，控制创造产品的过程，可以提高产品的质量；另一类是项目管理过程，而关注提高项目管理过程的水平则可以大幅度提高项目的效益。对应于项目的两个过程即是项目的管理层与工作层。PMC实质上是管理层对项目管理采取的一种模式。
（二）PMC管理模式的合同关系
在PMC项目管理模式中，业主、项目管理承包商和施工承包商三方构成一定的关系。其中，业主与项目管理承包和施工承包商分别签订合同，而项目管理承包商与施工承包商之间不存在合同关系，项目管理承包商只是代表业主来管理和监督施工承包商的工作。通常，业主和管理承包商之间签订带有风险激励的合同，以使PMC与业主的利益一致，并共同承担风险。其中PMC承担以下风险：工程的安全和质量、投资控制目标、项目工期目标、现金流量目标。业主与施工承包商签订施工总承包合同，由施工承包商承担技术风险、经济风险、完工风险等。通过上述合同安排，业主由传统方式下承担项目建设期的全部风险，转为承担部分风险。
二、工程项目PMC合同管理的难点
（一）缺乏项目管理合同经验
由于工程项目管理的概念在中国刚刚开始引入,大部分公司都没有一体化的工程项目管理模式的工作经验,从业主对项目管理模式的理解，到工程公司对项目管理模式在投标报价过程、成本加酬金的合同形式、合同的工作范围、合同框架结构和核心条款、PMC的工作方式都比较陌生，需要很长的探索过程和经验积累。
（二）不能信守合同
信守合同承诺是中华民族的美德。但是由于国内工程公司在利益上的短期性，不能按照合同严格履行自己的义务与责任。一方面,在投标时不仔细阅读招标文件或者不能理解招标文件,报着先拿合同,通过“索赔”的心态投标报价；另一方面，层层分包造成项目质量难以控制，在项目执行过程中如果达不到期望的费用增加额，往往以停工相威胁，难以取得业主的信任；由于层层分包造成的民工工资拖欠问题，缺乏法律保护和管理机制，造成民工罢工、堵塞工地交通等等影响项目进度。还有一方面是在争取合同时无论什么条件都答应，一旦赢得合同，便利用种种理由，拒绝合同谈判期间不切实际的承诺，造成不信任的信誉危机。
（三）合同费用控制管理存在难度
PMC合同模式的特点为合同费用控制管理带来一定的难度。工程建设项目的合同模式分为固定总价合同、单价合同和成本加成合同（如成本加激励合同）。一般来说，根据项目不同阶段，业主赋予PMC不同工作职责的情况下，PMC合同多采用成本加成合同或单价合同的形式。合同费用主要包括人工时费、差旅费和办公杂费等，均采用实报实销的形式。正因为这种类似单价的性质，只有合理有效地控制人工时、差旅次数和办公杂费，才能从根本上控制合同总费用。另外，实报实销的合同特点要求业主花费较多的人工时来进行PMC合同的控制管理，无疑从另一个角度增加了合同执行的交易成本。
三、工程项目PMC合同管理难点的应对措施
（一）做好合同策划
项目开始阶段首先应进行合同策划，即通过对国际、国内工程建设市场和资源的调查和分析，项目实施风险分析，并结合业主对PMC管理范围和深度的要求及项目本身的特点，制定恰当的项目合同策略。合同策略的制定是一个非常复杂的过程，要考虑到多方面的因素。
同时，合同策略制定后也不是一成不变的，必须根据情况的变化和业主的要求不断更新。
（二）加强合同签订管理
建设工程合同条款内容是工程建设项目当事人实施工程管理的法宝依据。合同双方签订建设工程合同时，对工程合同的性质、工程范围和内容、工期、物质供应、付款和结算方式、工程质量标准和验收、安全生产、工程保修、奖罚条款、双方的责任等条款进行认真研究、推敲，力求条款完善、用词严密、内容合法、程序合法、权利与义务明确。合法、有效的合同，有利于当事人认真履行，可以预防纠纷的发生；即使发生纠纷，当事人可以请求仲裁机构或人民法院依据合同保护其合法权益。
（三）合同形成
合同形成即在工作包分解确定后从市场调查，承包商资格预审，招投标，标书澄清和现场踏勘，评标，确定承包商直至最终签定合同的全过程。包括：资格预审；编制招标文件；现场踏勘、投标澄清、投标商准备并提并标书；评标；PMC向业主推荐承包商；合同谈判及授标；合同文本的准备和合同签定。
（四）合同执行管理
业主的中标通知书和开工令发出后，合同即进入执行阶段。合同管理在此阶段主要负责与承包商之问的协调和联络，包括台同执行过程中的付款，变更处理，索赔和处理索赔，合同要求承包商提交文件的管理及合同关闭，其核心内容就是以合同条款和有关内容为依据，严格监督和督促合同的执行，维护业主的合同权益。包括5个内容：合同进度款支付；合同变更；索赔与处理索赔；合同要求承包商提交文件的管理；合同关闭。
（五）加强费用控制
1、费用控制的任务
以工程承包合同约定的工程价款作为投资控制的目标，在项目施工过程中采取有效的措施，控制投资支出，确保项目投资控制目标的实现。
2、具体工作
（1）、制定施工阶段详细的投资计划。（2）、严格工程计量，复核已完工程的工程量。（3）、审核工程进度款清单，审核工程结算。（4）、控制设计变更，作好现场签证。（5）、做好“议价材”和大型设备使用控制。（6）、积极推广新技术、新工艺、新材料、合理化建议等。（7）、加强投资信息管理，定期进行投资对比分析。
3、PMC合同酬金
PMC合同酬金分为固定部分(Fixedfee)和與风险(Feeatrisk)相关部分。这两部分酬金的总量是固定的，不随工作的变更而增减。固定部分酬金对应于在项目管理承包合同中设置的一些里程碑，项目管理承包商在逐一完成这些里程碑时便可得到相应部分的酬金。与风险相关部分酬金对应于在PMC合同中给项目管理承包商定下的一些项目目标。PMC合同中对于每一目标都设定了一些具体的考核原则，每个目标都占一定百分比，项目结束时，按此目标对项目管理承包商进行考核，只有当项目管理承包商通过考核，才能拿到这部分酬金，否则只能拿到其中通过考核部分的酬金。同时，项目管理承包商的这部分酬金并非完成了工作就可获得，而是要完成得十分出色，各项指标均达到才可以获得。
结束语
随着工程项目事业的蓬勃发展，我国一些建设单位在工程项目PMC合同管理方面在取得成绩的同时也存在经验不足的现象，管理上也会出现一些困难，但我们相信只要相关工作者可以用良好的工作态度去面对难题，不断地提升业务能力与工作水平，一定能够快速有效地解决这些问题。
参考文献
[1]单宝慧.设计单位承担PMC项目合同管理重点[J].项目管理技术, 2011年10期.
[2]张永晟.PMC项目控制工作的探讨[J].企业文化(中旬刊), 2012年1期.
关键词：PMC；合同管理；难点；应对措施
一、PMC及其合同管理
（一）PMC的定义
PMC也称项目管理承包。是指按照合同约定，在工程项目决策阶段，为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在项目实施阶段，代业主提供招标代理、设计管理、采购、施工管理和试运行等服务，代表业主对工程项目进行安全、质量、进度、费用、合同、信息管理和控制，同时还可以以合同责任方负责完成初步设计(基础工程设计)，并对项目的进度、质量、费用承担的管理风险和经济责任。项目管理承包商一般还有较强的融资能力。而当管理层采取PMC模式时，施工层往往采取EPC的模式。项目是创造项目产品的过程，该过程分两种，一类是创造产品的过程，控制创造产品的过程，可以提高产品的质量；另一类是项目管理过程，而关注提高项目管理过程的水平则可以大幅度提高项目的效益。对应于项目的两个过程即是项目的管理层与工作层。PMC实质上是管理层对项目管理采取的一种模式。
（二）PMC管理模式的合同关系
在PMC项目管理模式中，业主、项目管理承包商和施工承包商三方构成一定的关系。其中，业主与项目管理承包和施工承包商分别签订合同，而项目管理承包商与施工承包商之间不存在合同关系，项目管理承包商只是代表业主来管理和监督施工承包商的工作。通常，业主和管理承包商之间签订带有风险激励的合同，以使PMC与业主的利益一致，并共同承担风险。其中PMC承担以下风险：工程的安全和质量、投资控制目标、项目工期目标、现金流量目标。业主与施工承包商签订施工总承包合同，由施工承包商承担技术风险、经济风险、完工风险等。通过上述合同安排，业主由传统方式下承担项目建设期的全部风险，转为承担部分风险。
二、工程项目PMC合同管理的难点
（一）缺乏项目管理合同经验
由于工程项目管理的概念在中国刚刚开始引入,大部分公司都没有一体化的工程项目管理模式的工作经验,从业主对项目管理模式的理解，到工程公司对项目管理模式在投标报价过程、成本加酬金的合同形式、合同的工作范围、合同框架结构和核心条款、PMC的工作方式都比较陌生，需要很长的探索过程和经验积累。
（二）不能信守合同
信守合同承诺是中华民族的美德。但是由于国内工程公司在利益上的短期性，不能按照合同严格履行自己的义务与责任。一方面,在投标时不仔细阅读招标文件或者不能理解招标文件,报着先拿合同,通过“索赔”的心态投标报价；另一方面，层层分包造成项目质量难以控制，在项目执行过程中如果达不到期望的费用增加额，往往以停工相威胁，难以取得业主的信任；由于层层分包造成的民工工资拖欠问题，缺乏法律保护和管理机制，造成民工罢工、堵塞工地交通等等影响项目进度。还有一方面是在争取合同时无论什么条件都答应，一旦赢得合同，便利用种种理由，拒绝合同谈判期间不切实际的承诺，造成不信任的信誉危机。
（三）合同费用控制管理存在难度
PMC合同模式的特点为合同费用控制管理带来一定的难度。工程建设项目的合同模式分为固定总价合同、单价合同和成本加成合同（如成本加激励合同）。一般来说，根据项目不同阶段，业主赋予PMC不同工作职责的情况下，PMC合同多采用成本加成合同或单价合同的形式。合同费用主要包括人工时费、差旅费和办公杂费等，均采用实报实销的形式。正因为这种类似单价的性质，只有合理有效地控制人工时、差旅次数和办公杂费，才能从根本上控制合同总费用。另外，实报实销的合同特点要求业主花费较多的人工时来进行PMC合同的控制管理，无疑从另一个角度增加了合同执行的交易成本。
三、工程项目PMC合同管理难点的应对措施
（一）做好合同策划
项目开始阶段首先应进行合同策划，即通过对国际、国内工程建设市场和资源的调查和分析，项目实施风险分析，并结合业主对PMC管理范围和深度的要求及项目本身的特点，制定恰当的项目合同策略。合同策略的制定是一个非常复杂的过程，要考虑到多方面的因素。
同时，合同策略制定后也不是一成不变的，必须根据情况的变化和业主的要求不断更新。
（二）加强合同签订管理
建设工程合同条款内容是工程建设项目当事人实施工程管理的法宝依据。合同双方签订建设工程合同时，对工程合同的性质、工程范围和内容、工期、物质供应、付款和结算方式、工程质量标准和验收、安全生产、工程保修、奖罚条款、双方的责任等条款进行认真研究、推敲，力求条款完善、用词严密、内容合法、程序合法、权利与义务明确。合法、有效的合同，有利于当事人认真履行，可以预防纠纷的发生；即使发生纠纷，当事人可以请求仲裁机构或人民法院依据合同保护其合法权益。
（三）合同形成
合同形成即在工作包分解确定后从市场调查，承包商资格预审，招投标，标书澄清和现场踏勘，评标，确定承包商直至最终签定合同的全过程。包括：资格预审；编制招标文件；现场踏勘、投标澄清、投标商准备并提并标书；评标；PMC向业主推荐承包商；合同谈判及授标；合同文本的准备和合同签定。
（四）合同执行管理
业主的中标通知书和开工令发出后，合同即进入执行阶段。合同管理在此阶段主要负责与承包商之问的协调和联络，包括台同执行过程中的付款，变更处理，索赔和处理索赔，合同要求承包商提交文件的管理及合同关闭，其核心内容就是以合同条款和有关内容为依据，严格监督和督促合同的执行，维护业主的合同权益。包括5个内容：合同进度款支付；合同变更；索赔与处理索赔；合同要求承包商提交文件的管理；合同关闭。
（五）加强费用控制
1、费用控制的任务
以工程承包合同约定的工程价款作为投资控制的目标，在项目施工过程中采取有效的措施，控制投资支出，确保项目投资控制目标的实现。
2、具体工作
（1）、制定施工阶段详细的投资计划。（2）、严格工程计量，复核已完工程的工程量。（3）、审核工程进度款清单，审核工程结算。（4）、控制设计变更，作好现场签证。（5）、做好“议价材”和大型设备使用控制。（6）、积极推广新技术、新工艺、新材料、合理化建议等。（7）、加强投资信息管理，定期进行投资对比分析。
3、PMC合同酬金
PMC合同酬金分为固定部分(Fixedfee)和與风险(Feeatrisk)相关部分。这两部分酬金的总量是固定的，不随工作的变更而增减。固定部分酬金对应于在项目管理承包合同中设置的一些里程碑，项目管理承包商在逐一完成这些里程碑时便可得到相应部分的酬金。与风险相关部分酬金对应于在PMC合同中给项目管理承包商定下的一些项目目标。PMC合同中对于每一目标都设定了一些具体的考核原则，每个目标都占一定百分比，项目结束时，按此目标对项目管理承包商进行考核，只有当项目管理承包商通过考核，才能拿到这部分酬金，否则只能拿到其中通过考核部分的酬金。同时，项目管理承包商的这部分酬金并非完成了工作就可获得，而是要完成得十分出色，各项指标均达到才可以获得。
结束语
随着工程项目事业的蓬勃发展，我国一些建设单位在工程项目PMC合同管理方面在取得成绩的同时也存在经验不足的现象，管理上也会出现一些困难，但我们相信只要相关工作者可以用良好的工作态度去面对难题，不断地提升业务能力与工作水平，一定能够快速有效地解决这些问题。
参考文献
[1]单宝慧.设计单位承担PMC项目合同管理重点[J].项目管理技术, 2011年10期.
[2]张永晟.PMC项目控制工作的探讨[J].企业文化(中旬刊), 2012年1期.