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困惑
竞争的困惑 由于酒行业集中成度、进入障碍、模仿难度低等特点，这种分散性行业的市场结构总是在完全竞争与垄断竞争两种倾向中徘徊，要想牢牢把握市场竞争的主动权，企业惟有坚持把属于自己的阵地做到极致，然后复制，冲出重围，但通过什么方法把自己的阵地做得固若金汤，这又是一个难点。
企业发展的困惑 大部分酒企业资本较小、资金短缺、科研力量薄弱、信息不灵、人才缺乏、管理落后，再加上国家政策的限制等问题，制约了企业发展和技术创新，根据企业的发展趋势及存在的问题，一个较为现实有效的选择就是找到属于本身竞争力的突破口，做到极致，不被模仿，才有机会。但如何找到突破口呢，这又是一个难点困扰他们。
消费者善变的困惑 随着市场需求的个性化、细分化特征进一步突出，加上消费者消费酒的时候不仅仅是消费产品，更多的时候是消费一种文化，消费一种感觉，无法真正忠诚于一个品牌，这逼迫着许多企业不断地进行跟随、模仿或者创新，来适应消费者的感觉。
创新
西湖啤酒 是浙江的老牌子。但是在国外知名品牌的多重市场冲击下，企业一度遇到前所未有的困难。杭州西湖啤酒公司抓住消费者对啤酒浓度低度化需求的趋向，及时开发低苦味、清淡型口味的绿雨淡啤和绿晶淡啤、纯生化生产的金西湖啤酒，成功开拓市场，使企业一举跨上了年产20万吨的台阶。
淡雅型古井酒 作为中国名酒古井贡酒的姊妹酒，是古井人选取优质原料，汲取千年古井之水，在传统白酒工艺的基础上，积极利用现代科研手段，精心酿造而成。具有“淡中生味，雅中具香”的独特个性，，非常适合现代人的口感，突出了白酒健康型的发展趋势，代表了传统白酒创新的一种方向。
金星啤酒 金星啤酒咸阳厂利用当地的野果第一个推出野茨犁等果啤，这是复合创新，利用新材料、新工艺创造了一个新品类，不但可以激发老消费者新的需求，同时，创造并挖掘了一些新消费者的新需求，这款酒口味淡，度数低，有甜味，适合老年人、小孩喝，可以以果汁的名义进行销售。这个产品已经占到了咸阳厂销量的60％。
营销
青岛啤酒决战北京 从2001年开始，青啤在燕京啤酒占据的北京普啤市场攻了4年，以失败而告终，年销量没有突破过3万吨。于是，找到联纵智达咨询公司。通过市场深度分析，对于青啤所面临的市场状况进行了深度的挖掘与解析。找出了青啤之所以四进四败的根本原因——青啤缺的不是知名度，而是覆盖率。
为此，青啤针对北京特殊的物流体系及快消品分销体系，提出了“协销员镶嵌”的深度终端协销模式，形成板爷大军协助经销商铺货，提升铺货率，激励经销商。在经销商、销售站处派驻协销员，对协销员进行严格管理，协助将终端开发与配送服务工作。
青岛啤酒通过对营销模式的创新，取得了重大成果，2005年销量14.5吨，比2004年提升5倍；占领北京普啤60万吨25％的市场份额；目标终端覆盖率由原来不足4.7％，上升到85％以上。此案例，引发业内重大震动，青岛啤酒的控股公司美国AB公司和百威公司来北京考察，华润、金星等各大啤酒企业也纷纷派专项小组到北京查探其中的虚实和奥秘。
珠江啤酒渠道模式创新 珠江啤酒集团的问题大部分来自于经销模式。要突破珠江啤酒现阶段的困境，则应该首先调整厂商合作模式，厂商之间应该进行分工合作，优势结合，利益共享，风险共担。
第一种，经销商实力一般，珠啤在当地影响力不大，该区域对珠啤来说较为重要，适合采用传统的协销模式。即派遣业务员协助经销商进行市场运作，业务员的主要任务不是销售，而是协助经销商。
第二种，在市场基础比较好，现阶段珠啤参与程度较高，厂商配合较好，具有一定合作基础，业务人员必需具备较好的市场管理水平，可以采取虚拟联营体的经营模式。虚拟联营体将厂商双方绑到了一起，可以有效地解决诸如断货，管理不到位、资金短缺、各自为政等加盟与自营模式中常见到的一些问题。
第三种，在厂商关系较好，区域内只有一个经销商，具有一定市场基础，业务员能力较强的区域，采取职业经理人模式。即由厂商的业务经理委派到经销商处，充当经销商的营销总监或者是总经理全面负责该地区的市场拓展、运营、管理。在这一模式中，经销商负责重大决策和财务，厂商委派的职业经理人负责日常经营活动。
第四种，空白区域，销量较低的区域，非战略要地和须采用产品专销或特供来解决冲货问题的区域，适合采用承包模式。以底价或返利的形式将市场承包给经销商，厂商不派业务员，不承担任何市场费用。承包模式可以最大限度的降低经营成本，让承包人独立地承担起市场开拓的责任，可以充分利用承包人的各种资源，可以用少量资源快速拓展薄弱市场。
珠江啤酒通过不同的市场状况，采取不同的渠道模式，将资源集中投放，提高了费用有效性，更好地实现了珠江啤酒的市场销售目标。
烟台长城品牌创新 中国有三家长城葡萄酒，1983年由中粮及其子公司香港远大酒业与张家口长城酿造集团合资的中国长城葡萄酒酿酒有限公司(简称：沙城长城)；1988年中粮在河北昌黎兴建并全资拥有的华夏葡萄酿酒有限公司(简称：华夏长城)；1998年中粮参与投资、控股60％的烟台中粮葡萄酿酒有限公司(简称：烟台长城)。这三家中粮控股子公司的产品都叫长城葡萄酒，都是经中粮集团授权使用长城品牌。然而，尽管使用同一品牌，长城这三个子品牌在过去相当长的时间内基本是各自为政，甚至连销售渠道也泾渭分明，营销内耗严重。
烟台长城遇到了品牌难题。品牌的高端形象需要有一个明确诉求点。在品牌的支撑点上，张裕的酒庄与产品品种很难跨越，王朝的法国背景是其独特的优势。华夏的“葡园小产区”概念在品质上也是个重要的支撑点。那么，烟台长城的诉求方式在哪里呢?
从烟台长城开始“长城·烟台产区”的传播，给消费者传递的一个重要信息就是大长城的整合，以往三家长城的局面将不存在，市场上将只有一个长城形象，一个长城品牌。
烟台长城产区位于北纬40度附近的蓬莱，是中国传统的优质葡萄生产区，具有优良的生态条件、悠久的葡萄种植历史和浓厚的葡萄酒文化背景。2002年被国家原产地保护办公室确认为葡萄酒原产地保护“烟台产区”辖区。烟台长城是中粮集团在沙城长城和昌黎华夏长城两大酿酒区双双步入鼎盛时期后投资兴建的第三座葡萄酒“长城”，它地处北纬38度，蓬莱仙境的腹地——南王山谷。这是继昌黎产区之后，第二处中国政府认定的中国葡萄酒原产地保护区。
蓬莱作为“世界七大葡萄海岸之一”的产区定位，通过2005年的传播，已经得到初步的确立。因此，在继续宣传蓬莱葡萄海岸特色的同时，“长城·烟台产区”的产区领导品牌地位需要同步树立起来。
一是葡萄海岸，重新划分产地，树立高竞争壁垒。他们提出了一个重新划分产地的概念，树立长城·烟台产区在葡萄海岸的领导品牌地位。并把烟台蓬莱·南王山谷置于“世界七大葡萄海岸”之中，从而把烟台长城的产地资源变成高价值的竞争壁垒，使对手从资源上处于劣势。
二是海岸葡萄酒，夺取类别葡萄酒的解释权。在产品上，“海岸”是烟台长城区别于其它葡萄酒的显著特征。可以采用“3S”法则阐述产品品质。强化“葡萄海岸”产区特色，提升“红色庄园”作为烟台产区主导产品的市场地位。
三是强调产区，凸显大长城整合后即相互独立又是统一整体。在品牌塑造上与大长城“天赋灵犀，地道好酒”塑造的产区核心概念进行统一，并且与兄弟品牌，华夏长城塑造的“小产区”葡园A区的、沙城长城塑造的“星级产区”的核心定位同出一辙，解决了大长城整合问题。
通过以上的品牌整合传播，烟台长城的两大特色基本形成，一是产区特色(葡萄海岸、3S法则)；二是葡萄酒特色(优雅、浪漫)。
从总体销售额来看，长城(烟台产区)2005年、2006年的增长速度均超过30％，2007年继续保持较高增长势头，达到9个亿，成为中国葡萄酒行业的领导品牌。
在烟台长城的拉动下，大长城葡萄酒从品牌的知名度、美誉度、达到行业领先水平，市场表现也成为行业领导品牌。并且在2006年中国品牌研究院公布的145个中国行业标志性品牌名单中，中国粮油的“长城”葡萄酒成为葡萄酒行业标志性品牌。
竞争的困惑 由于酒行业集中成度、进入障碍、模仿难度低等特点，这种分散性行业的市场结构总是在完全竞争与垄断竞争两种倾向中徘徊，要想牢牢把握市场竞争的主动权，企业惟有坚持把属于自己的阵地做到极致，然后复制，冲出重围，但通过什么方法把自己的阵地做得固若金汤，这又是一个难点。
企业发展的困惑 大部分酒企业资本较小、资金短缺、科研力量薄弱、信息不灵、人才缺乏、管理落后，再加上国家政策的限制等问题，制约了企业发展和技术创新，根据企业的发展趋势及存在的问题，一个较为现实有效的选择就是找到属于本身竞争力的突破口，做到极致，不被模仿，才有机会。但如何找到突破口呢，这又是一个难点困扰他们。
消费者善变的困惑 随着市场需求的个性化、细分化特征进一步突出，加上消费者消费酒的时候不仅仅是消费产品，更多的时候是消费一种文化，消费一种感觉，无法真正忠诚于一个品牌，这逼迫着许多企业不断地进行跟随、模仿或者创新，来适应消费者的感觉。
创新
西湖啤酒 是浙江的老牌子。但是在国外知名品牌的多重市场冲击下，企业一度遇到前所未有的困难。杭州西湖啤酒公司抓住消费者对啤酒浓度低度化需求的趋向，及时开发低苦味、清淡型口味的绿雨淡啤和绿晶淡啤、纯生化生产的金西湖啤酒，成功开拓市场，使企业一举跨上了年产20万吨的台阶。
淡雅型古井酒 作为中国名酒古井贡酒的姊妹酒，是古井人选取优质原料，汲取千年古井之水，在传统白酒工艺的基础上，积极利用现代科研手段，精心酿造而成。具有“淡中生味，雅中具香”的独特个性，，非常适合现代人的口感，突出了白酒健康型的发展趋势，代表了传统白酒创新的一种方向。
金星啤酒 金星啤酒咸阳厂利用当地的野果第一个推出野茨犁等果啤，这是复合创新，利用新材料、新工艺创造了一个新品类，不但可以激发老消费者新的需求，同时，创造并挖掘了一些新消费者的新需求，这款酒口味淡，度数低，有甜味，适合老年人、小孩喝，可以以果汁的名义进行销售。这个产品已经占到了咸阳厂销量的60％。
营销
青岛啤酒决战北京 从2001年开始，青啤在燕京啤酒占据的北京普啤市场攻了4年，以失败而告终，年销量没有突破过3万吨。于是，找到联纵智达咨询公司。通过市场深度分析，对于青啤所面临的市场状况进行了深度的挖掘与解析。找出了青啤之所以四进四败的根本原因——青啤缺的不是知名度，而是覆盖率。
为此，青啤针对北京特殊的物流体系及快消品分销体系，提出了“协销员镶嵌”的深度终端协销模式，形成板爷大军协助经销商铺货，提升铺货率，激励经销商。在经销商、销售站处派驻协销员，对协销员进行严格管理，协助将终端开发与配送服务工作。
青岛啤酒通过对营销模式的创新，取得了重大成果，2005年销量14.5吨，比2004年提升5倍；占领北京普啤60万吨25％的市场份额；目标终端覆盖率由原来不足4.7％，上升到85％以上。此案例，引发业内重大震动，青岛啤酒的控股公司美国AB公司和百威公司来北京考察，华润、金星等各大啤酒企业也纷纷派专项小组到北京查探其中的虚实和奥秘。
珠江啤酒渠道模式创新 珠江啤酒集团的问题大部分来自于经销模式。要突破珠江啤酒现阶段的困境，则应该首先调整厂商合作模式，厂商之间应该进行分工合作，优势结合，利益共享，风险共担。
第一种，经销商实力一般，珠啤在当地影响力不大，该区域对珠啤来说较为重要，适合采用传统的协销模式。即派遣业务员协助经销商进行市场运作，业务员的主要任务不是销售，而是协助经销商。
第二种，在市场基础比较好，现阶段珠啤参与程度较高，厂商配合较好，具有一定合作基础，业务人员必需具备较好的市场管理水平，可以采取虚拟联营体的经营模式。虚拟联营体将厂商双方绑到了一起，可以有效地解决诸如断货，管理不到位、资金短缺、各自为政等加盟与自营模式中常见到的一些问题。
第三种，在厂商关系较好，区域内只有一个经销商，具有一定市场基础，业务员能力较强的区域，采取职业经理人模式。即由厂商的业务经理委派到经销商处，充当经销商的营销总监或者是总经理全面负责该地区的市场拓展、运营、管理。在这一模式中，经销商负责重大决策和财务，厂商委派的职业经理人负责日常经营活动。
第四种，空白区域，销量较低的区域，非战略要地和须采用产品专销或特供来解决冲货问题的区域，适合采用承包模式。以底价或返利的形式将市场承包给经销商，厂商不派业务员，不承担任何市场费用。承包模式可以最大限度的降低经营成本，让承包人独立地承担起市场开拓的责任，可以充分利用承包人的各种资源，可以用少量资源快速拓展薄弱市场。
珠江啤酒通过不同的市场状况，采取不同的渠道模式，将资源集中投放，提高了费用有效性，更好地实现了珠江啤酒的市场销售目标。
烟台长城品牌创新 中国有三家长城葡萄酒，1983年由中粮及其子公司香港远大酒业与张家口长城酿造集团合资的中国长城葡萄酒酿酒有限公司(简称：沙城长城)；1988年中粮在河北昌黎兴建并全资拥有的华夏葡萄酿酒有限公司(简称：华夏长城)；1998年中粮参与投资、控股60％的烟台中粮葡萄酿酒有限公司(简称：烟台长城)。这三家中粮控股子公司的产品都叫长城葡萄酒，都是经中粮集团授权使用长城品牌。然而，尽管使用同一品牌，长城这三个子品牌在过去相当长的时间内基本是各自为政，甚至连销售渠道也泾渭分明，营销内耗严重。
烟台长城遇到了品牌难题。品牌的高端形象需要有一个明确诉求点。在品牌的支撑点上，张裕的酒庄与产品品种很难跨越，王朝的法国背景是其独特的优势。华夏的“葡园小产区”概念在品质上也是个重要的支撑点。那么，烟台长城的诉求方式在哪里呢?
从烟台长城开始“长城·烟台产区”的传播，给消费者传递的一个重要信息就是大长城的整合，以往三家长城的局面将不存在，市场上将只有一个长城形象，一个长城品牌。
烟台长城产区位于北纬40度附近的蓬莱，是中国传统的优质葡萄生产区，具有优良的生态条件、悠久的葡萄种植历史和浓厚的葡萄酒文化背景。2002年被国家原产地保护办公室确认为葡萄酒原产地保护“烟台产区”辖区。烟台长城是中粮集团在沙城长城和昌黎华夏长城两大酿酒区双双步入鼎盛时期后投资兴建的第三座葡萄酒“长城”，它地处北纬38度，蓬莱仙境的腹地——南王山谷。这是继昌黎产区之后，第二处中国政府认定的中国葡萄酒原产地保护区。
蓬莱作为“世界七大葡萄海岸之一”的产区定位，通过2005年的传播，已经得到初步的确立。因此，在继续宣传蓬莱葡萄海岸特色的同时，“长城·烟台产区”的产区领导品牌地位需要同步树立起来。
一是葡萄海岸，重新划分产地，树立高竞争壁垒。他们提出了一个重新划分产地的概念，树立长城·烟台产区在葡萄海岸的领导品牌地位。并把烟台蓬莱·南王山谷置于“世界七大葡萄海岸”之中，从而把烟台长城的产地资源变成高价值的竞争壁垒，使对手从资源上处于劣势。
二是海岸葡萄酒，夺取类别葡萄酒的解释权。在产品上，“海岸”是烟台长城区别于其它葡萄酒的显著特征。可以采用“3S”法则阐述产品品质。强化“葡萄海岸”产区特色，提升“红色庄园”作为烟台产区主导产品的市场地位。
三是强调产区，凸显大长城整合后即相互独立又是统一整体。在品牌塑造上与大长城“天赋灵犀，地道好酒”塑造的产区核心概念进行统一，并且与兄弟品牌，华夏长城塑造的“小产区”葡园A区的、沙城长城塑造的“星级产区”的核心定位同出一辙，解决了大长城整合问题。
通过以上的品牌整合传播，烟台长城的两大特色基本形成，一是产区特色(葡萄海岸、3S法则)；二是葡萄酒特色(优雅、浪漫)。
从总体销售额来看，长城(烟台产区)2005年、2006年的增长速度均超过30％，2007年继续保持较高增长势头，达到9个亿，成为中国葡萄酒行业的领导品牌。
在烟台长城的拉动下，大长城葡萄酒从品牌的知名度、美誉度、达到行业领先水平，市场表现也成为行业领导品牌。并且在2006年中国品牌研究院公布的145个中国行业标志性品牌名单中，中国粮油的“长城”葡萄酒成为葡萄酒行业标志性品牌。