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摘要：随着社会经济的快速发展，成品油销售的格局已由国有企业“两桶油”独占垄断向多元化纵深发展，成品油销售市场的逐步放开，社会竞争主体的促销手段更加灵活，价格随行就市，使国有成品油销售企业的竞争优势不再凸显，但是社会经营主体也因油品购进渠道不够正规，低价劣质资源扰乱成品油市场经营秩序，侵害消费者的合法权益。因此，本文研究国有石油销售企业如何转变经营思路，积极主动应对新时期和新挑战，积极履行社会责任，与其他竞争者共建共荣，抵制低价劣质资源，维护成品油市场秩序，助推企业实现高质量健康发展。
自2006年起，经过收购、整合，国内的成品油零售市场逐步以长江为界，形成了以中国石油和中国石化两大集团主导，其他国有石油企业、民营企業和国际石油公司共同参与竞争的格局。
一、国有成品油销售企业面临的生存环境
进入21世纪以来，逐步形成全球化的市场格局，每个领域都暴露在全球化的市场竞争中，已经没有任何一块可以受保护的领地。企业的生存和发展都必须面对激励的市场竞争，“保护主义”已经在全球化的市场竞争面前不再有立足之地，而对于大企业而言，唯一的出路是提升竞争实力。
（一）国际化的产业分工催生世界级的竞争对手。
我国2001年加入WTO以后，进一步融入国际产业分工，在新形势下，企业要生存和发展就必须以主动的姿态参与全球市场竞争并赢得竞争。世界级的竞争优势不仅仅体现在产品和技术上，更深层次的内涵是先进的管理工具和管理理念。企业的竞争实质已跃然上升成为了管理水平的较量，如何实现企业的基业长青，石油销售企业从新中国建设的各个时期，先进的管理理念迭代更替，为建立中国企业管理模式做出了卓越的贡献。从过去的“三基”管理、“岗位责任制”、“三老四严”到现在的建设“数字化油田”，国有石油销售企业的管理理念和经验不仅对中国企业管理大有借鉴，同时也丰富了世界企业管理理论的宝库。现阶段，我国企业面对的竞争对手已是那些世界级的企业，中国石油和中国石化不仅是互为强劲的竞争对手，美孚、壳牌、BP等世界级石油公司也纷纷入侵中国市场，管理理念更多的外部要素融入，更加要求与时俱进的创新思维方式，保证竞争优势不流失。
（二）新能源替代致使成品油终端销售迈向夕阳行业。
石油作为国家战略储备能源，成品油销售位于石油产业的末端，况且我国原油进口量全球第一，对外依存度72.3%，这就说明我国更多的原油来源于进口。2019年3月1日，国家统计局发布了《2018年国民经济和社会发展统计公报》，报告显示，我国私人汽车保有量首次突破2亿辆，达到2.07亿辆，增长10.9%;私人轿车接近1.26亿辆，增长10.3%。民用需求的大幅提升，随着环保形势的日趋严重，石油也被列为造成空气污染的重要因素，因此，新能源行业欣然崛起，新能源以利用再生能源的优势，取之不尽、周而复始、用之不竭，将伴随着技术的发展替代资源有限、对环境污染的石油和天然气等常规能源，是人类实现可持续发展的最终能源选择。对于国有成品油销售企业而言，必须从传统的以成品油和天然气为主业的销售思维中转变，依托网点优势开拓新的效益增长点，才能确保企业不在产业更替中衰落，积极转型升级，实现跨越发展。
（三）国有成品油销售企业面临着较重的发展负担。
国有成品油销售企业拥有深厚的发展背景和发展历程，从地方企业到上划集团公司统一管理，从上世纪50年代至今，靠着强有力的发展，历久弥新。但是，作为老企业，积淀历史的同时，也积蓄了很多的负担，比如，人员结构老龄化，发展观念滞后，企业发展缺乏活力等问题比比皆是。新鲜血液焕发活力起码还要历经10年左右，而面对现在高速的发展形势，企业是否还能等得住10年之久？大浪淘沙，石油前辈留给我们的精神实质没有改变，石油人代代相传，老的观念势必要被新的观念所取代，危机意识已经深入石油销售企业的人心，固守成规、不求创新，对于新时代无异于井底之蛙、坐井观天，严重制约企业的发展。有的石油销售企业已经开始有了危机感和急迫感，但转型发展之路还需要不断的创新-实践-再创新-再实践的过程，历史的车轮滚滚向前，逆水行舟不进则退，坚忍不拔才能行得更远。
二、国有成品油销售企业的发展现状
国有企业作为成品油销售市场竞争的参与者，也是市场竞争的主导者，不断推进主营业务管理模式与销售业务的深度融合，安全管控行稳致远、网络攻坚开疆拓土、经营销售抢占市场、非油发展创新创效、多措并举激发员工活动等，为企业实现高质量发展提供了有力保障，现在重点围绕“网络、销售、管理”这三个关键要素分析成品油销售企业的发展现状：
（一）布点力度空前加大
为高效控制成品油市场，各类竞争参与者纷纷紧盯网络市场，尽最大可能增加网络布点，提高市场控制力。尤其是地方政府“放管服”改革之后，建站审批等管理权下放，建站难度降低，各路诸侯纷纷各显神通，全力克服土地资源稀缺、征地手续繁杂等困难因素，争取“十三五”规划落地。国有企业之所以能在网络布局环节取胜，离不开地方政府部门的大力支持，也为企业发展提供了良好的发展平台。尤其是在很多省份，大型国企与地方政府之间干部交流挂职，将企业发展意愿与政府网络蓝图紧密融合，持续加快规划新建、改建、迁建项目的落地实施，助力国有企业抢占网络建设先机。
国有企业坚挺的品牌优势在区域市场具有非常稳定的地位，外资及私营企业难以获得较好的社会信任度，而且在区域内市场资源的供应和配给权利也往往是国有企业掌控，其他经营主体并不具备自主供应资源的能力，这就意味着，社会经营个体有土地资源、有建站意愿、有合作意向往往都选择与国有企业合资合作，互惠互利，国有企业在征地难度大的情况下仍然能够通过采取合资合作的形式，充分发挥战略伙伴资源优势，以轻量化方式争取更多关键区域、新兴市场话语权。
（二）营销方向持续转变
过去，中国石油和中国石化以长江为界独占一方，以高市场占有率互不相扰，2006年之后，企业发展政策调整，为了打破垄断，两家大型企业开始互相渗透，逐渐形成了“你中有我，我中有你”的竞争格局，可随着成品油市场的进一步放开，社会经营单位和外资纷纷入驻，打破了国有企业相对稳定和固有的市场占比，市场也由垄断市场逐步向竞争市场甚至是完全竞争市场转变，快速的发展形势，让国有企业管理者束手无策，随之，国有企业开始真正意识到开发市场生存不易，利润空间逐渐压缩，国有企业的转变战役拉开了帷幕。 曾经的“油老虎”现在也转变了思路，开始重视营销、重视服务、重视考核，依靠全产业链的“一体化”经营优势，加油站注重统一的包装，雨棚、大立牌、营业室、加油场地、洗手间全部都是标准化设计，充分彰显着品牌的感召力。加油现场服务也大力提升，来有迎声、去有送声，唱收唱付，现场的气氛欢快起来，并形成了“快乐加油”的理念，成品油零售业绩也是节节攀升。曾经墨守成规的“坐商”也被主动营销、走访顾客的“行商”所转变，送油到田间地头、送油到偏远工地，现在的服务意识和服务水平实现了大幅提升，这一切都归属于竞争的力量，是竞争促进了学习，促进了共同发展。两家国有企业本是“竞争对手”也变成了“友商”，形成了新的“竞合关系”，共同维护价格高地，联合力量阻止社会竞争力量和外资企业的渗透，这种合作意识的转变也意味着国有企业“油老大”意识的彻底转变，团结、竞争、合作、共赢，才是国有企业应彰显出的大企风范。
国有成品油销售企业的另一大转变体现在非油品销售方面，各大油站都依托品牌优势设立的便利店，其装修、布局、展柜、灯光等采用了流行且时尚的要素，让便利店的非油品销售不再是简单地依附于成品油销售，而是具备独立的阵营和团队。对站内开展KOS等全流程诊断，学习沃尔玛等大型综超的经验，优化商品布局、丰富商品品类、降低滞销品库存、加快流通周转，增加高附加值商品销售，提升销售利润等，都助推了非油品业务的发展。尤其是近两年以来，非油销售成立了专业团队，走向社会，推销推介商品，在高效市场区域，在没有建设加油站的情况下，租赁或购置门面，开设独立的便利店，真正把便利店做大做强。销售商品的品类也从副食品、生活用品、润滑油等向化肥、轮胎等车辅商品延伸。有的甚至合资合作，洗车店、修车铺、面包店、正大食品店等经营模式遍地生花。同时，开创自主产品研发，以USMILE或易捷等专有品牌命名，生产矿泉水、土特产等项目，既能帮助政府对困难地区进行精准扶贫，又能扩大品牌影响力，增加新的利润增长点，对国有企业而言是实现“双赢”格局的创新之举。国有企业将非油品作为一门“生意经”来唱，非油品板块独立上市，唱出了转变、唱出了格调、唱出了希望。
（三）企业管理纵深发展
国有企业的管理模式经过多年的实践与探索，已经形成了一套相对成熟的理论和运行体系，民营企业的管理多为小作坊管理模式，缺乏宏观调控能力及全局的把控力，外资企业一般具备较为先进的管理理念，但往往缺乏地缘优势，尤其在内陆地区，不得不因地制宜，被迫同化、被迫改变，最后经营者焦于难以拓宽市场局面，再具备优势的管理也会陷入胶着状态，而国有企业具有落地生根的优势，本土化经营，员工也有很多都是“油二代”“油三代”，在他们的心灵深处有一种独特的爱企情怀和奉献精神，一种我为企业操劳，企业为我养老的长期依赖关系，他们更愿意相信会与企业共存亡，这样的血肉联系，员工的流失率很低，团队相对于比较稳定，团队的奉献精神和忠诚度就会很强烈，尽管也会因提拔任免等问题觉得有失公允，也有言论是非，但在关键时候立场明确也是国有企业、国有老企业的特征，这座企业用几十年的风雨同舟积淀了历史沧桑，用石油工人流血流汗不流泪的坚强意志谱写出一首首绝美的赞歌。
仅仅靠员工对企业的奉献和热爱，这只是成就企业发展的基础，国有成品油销售企业最大的管理优点在于深知木桶原理的运用，查不足补短板，一直是落实管理工作的核心。员工积极性不够，消极怠工，就选择有针对性的优化考核模式，以硬指标推动各项工作的顺利开展。对于员工现场推介缺乏力度、营销热情不高的现状，就研究制定阶梯性的员工工资，激发员工工作热情。员工队伍疲软，就建立人才储备库，畅通员工上升渠道，多措并举，激发员工干事创业的热情。这些方式方法的背后，需要的是大型团队下的专业团队不断领会精神、不断体察民情、不断衡量利弊，探索出来的管理方式，这些是私营和外资企业无法企及的。私营和外企企业很多时候薪金待遇要优于国企，为什么还有很多国企员工驻足观望而迟迟不愿意离职呢？很多是不愿意放下对国有企业的那份自豪和不舍，也是这份坚持和执着凝聚了国有企业居高不下的地位的人脉。
三、国有成品油销售企业发展中面临的机遇和挑战
国有成品油销售企业一直呈现平稳向好的发展势头，但仍然处于机遇与挑战并存的状态。
目前，中国经济增速放缓，但长期向好的基本面不会改变，上半年总体呈现工业生产 增长平稳，固定资产投资小幅增长，社会消费品总额增长的良好态势，短期内会对成品油消费形成支撑，特别是对成品油消费的拉动作用强劲，从油品消费环节来看，有利因素主要体现在：一是国民生产总值的平稳增长，经济的发展，国民生活水平的提升，带动汽油消费量增长;二是汽车保有量的的逐年增长，支撑了汽油消费量;三是国家在长假、小长假期间的高速免费政策，刺激旅游消费的利好政策带动汽油消费量;四是政府对危化品储存经营的管控手段不断加强、规范，市场整治力度加大，促进了主渠道汽油供应商的汽油销售;五是城市基础建设、公路、铁路等工程的开工建设带动柴油消费量提升，基础建设用油成为柴油消费的重要力量;六是国家三农政策的优越条件，农业机械化的普及带动农业消费柴油的增长;七是随着政府对市场规范经营的日益重视，市场整治力度加大，环保、应急管理部门的管理力度加大，土炼油、地炼非标油、不达标柴油在市场上的需求减少，带动主营企业的柴油销售量。
不利因素主要体现在：一是随着国家对使用新能源车船的车船税优惠政策的加大，新能源汽车销量增速逐年提高，这些均将对汽油需求形成抑制;二是燃油效率继续提高，预计到2020年平均油耗应达到5升/百公里，对汽油消费产生较大影响;三是高铁、航空、地铁等多种出行方式的不断丰富，也在很大程度上影响了作为主要出行方式的私家车的汽油消费量;四是共享型交通工具的普及替代汽油消費，包括分时租赁等新型交通工具在一定程度上抑制汽油消费;五是工业增速的逐渐变缓，规模以上工业生产增加值回落（约0.2个百分点）拉低了柴油消费量;二是受油价、国家政策影响，公路货运增速逐年回落，影响柴油消费量;三是货运新规、超载治理进一步影响公路运输，同时影响柴油消费;四是环保要求的进一步严格，工程建设开工率低于预期水平影响柴油消费;五是LNG等替代能源的不断普及，对柴油车辆的规模化替代影响柴油消费量。 四、国有成品油销售企业发展提升竞争力的建议
市场变革、行业转型将国有企业推到了风口浪尖，推进国有企业改革发展，时间紧迫、任重道远，要以时不我待的精神和只争朝夕的拼搏精神，不驰于空想、不鹜于虚声，以更加开阔的视野、更加昂扬的斗志、更加扎实的作风，“不忘初心，牢记使命”，在新时期夺取持续稳健发展的新胜利。
（一）不断提升市场控制能力。
区内公司和区外公司应该达成共识，网络开发工作虽然都是博弈，没有谦让，但应首先保证新增网点的开发和建设权不流入私营或者外资企业手中，然后才是角逐是哪家国企能够紧握开发权的问题，要先打外患再治内忧，现在很难一支独大完全不受竞争市场的影响，需要更多的大局意识，作为国有企业应该利用优势联合发力，其次才是内部竞争。尤其是在打击劣质非标油品的问题上，要达成共识，持续净化成品油销售市场环境，维护消费者的合法权益，积极履行国有企业的政治责任，提升社会信任度。
（二）不断提升客户服务能力。
国有企业要根据市场变化、因地制宜优化顶层设计，销售政策的制定要注重长效性和利他性，要让顾客真正体会的国有企业的虚怀若谷，而不是唯利是图，站得高看得远方能行至长远。一层感化一层、一级感召一级，层层传递的想客户之所想才能真正助推基层员工服务意识和服务态度的转变。服务意识和服务态度转变以后，服务能力也會潜移默化中逐步得到提升。持续优化一线员工岗位设置和排班，切实为一线员工减轻劳动负担，让员工的精力和能量更多转化为服务价值。
（三）不断提升队伍履职能力。
国有企业的干部员工队伍建设要坚持以党建为抓手，经营与党建工作共通互融，加强干部队伍的政治自觉，强化履职担当和爱岗敬业的责任意识。要注重加强干部员工思想意识形态方面的教育，不仅仅是靠激励机制和奖惩措施约束干部员工的行为，更多的是要通过思想政治引领，让干部员工实现行为自觉，并以坚忍不拔的毅力和活力应对日益激烈和白热化的市场竞争。要持续加强对先进典型的选树和宣传，大力弘扬企业精神，让干部员工感受到企业的温度，把队伍组建成一支能打硬仗、勇于进取的石油队伍，凝聚应对挑战和难题的战斗合力、所向披靡。
综上所述，国有成品油销售企业具有坚不可摧的企业信仰和团结奋进的员工队伍，尽管市场竞争严峻而残酷，但是国有企业也不断转型、升级、实现跨越，要保持滚石上山的劲头、爬坡上坎的勇气，时不我待、只争朝夕，一定能够取得永续发展。
自2006年起，经过收购、整合，国内的成品油零售市场逐步以长江为界，形成了以中国石油和中国石化两大集团主导，其他国有石油企业、民营企業和国际石油公司共同参与竞争的格局。
一、国有成品油销售企业面临的生存环境
进入21世纪以来，逐步形成全球化的市场格局，每个领域都暴露在全球化的市场竞争中，已经没有任何一块可以受保护的领地。企业的生存和发展都必须面对激励的市场竞争，“保护主义”已经在全球化的市场竞争面前不再有立足之地，而对于大企业而言，唯一的出路是提升竞争实力。
（一）国际化的产业分工催生世界级的竞争对手。
我国2001年加入WTO以后，进一步融入国际产业分工，在新形势下，企业要生存和发展就必须以主动的姿态参与全球市场竞争并赢得竞争。世界级的竞争优势不仅仅体现在产品和技术上，更深层次的内涵是先进的管理工具和管理理念。企业的竞争实质已跃然上升成为了管理水平的较量，如何实现企业的基业长青，石油销售企业从新中国建设的各个时期，先进的管理理念迭代更替，为建立中国企业管理模式做出了卓越的贡献。从过去的“三基”管理、“岗位责任制”、“三老四严”到现在的建设“数字化油田”，国有石油销售企业的管理理念和经验不仅对中国企业管理大有借鉴，同时也丰富了世界企业管理理论的宝库。现阶段，我国企业面对的竞争对手已是那些世界级的企业，中国石油和中国石化不仅是互为强劲的竞争对手，美孚、壳牌、BP等世界级石油公司也纷纷入侵中国市场，管理理念更多的外部要素融入，更加要求与时俱进的创新思维方式，保证竞争优势不流失。
（二）新能源替代致使成品油终端销售迈向夕阳行业。
石油作为国家战略储备能源，成品油销售位于石油产业的末端，况且我国原油进口量全球第一，对外依存度72.3%，这就说明我国更多的原油来源于进口。2019年3月1日，国家统计局发布了《2018年国民经济和社会发展统计公报》，报告显示，我国私人汽车保有量首次突破2亿辆，达到2.07亿辆，增长10.9%;私人轿车接近1.26亿辆，增长10.3%。民用需求的大幅提升，随着环保形势的日趋严重，石油也被列为造成空气污染的重要因素，因此，新能源行业欣然崛起，新能源以利用再生能源的优势，取之不尽、周而复始、用之不竭，将伴随着技术的发展替代资源有限、对环境污染的石油和天然气等常规能源，是人类实现可持续发展的最终能源选择。对于国有成品油销售企业而言，必须从传统的以成品油和天然气为主业的销售思维中转变，依托网点优势开拓新的效益增长点，才能确保企业不在产业更替中衰落，积极转型升级，实现跨越发展。
（三）国有成品油销售企业面临着较重的发展负担。
国有成品油销售企业拥有深厚的发展背景和发展历程，从地方企业到上划集团公司统一管理，从上世纪50年代至今，靠着强有力的发展，历久弥新。但是，作为老企业，积淀历史的同时，也积蓄了很多的负担，比如，人员结构老龄化，发展观念滞后，企业发展缺乏活力等问题比比皆是。新鲜血液焕发活力起码还要历经10年左右，而面对现在高速的发展形势，企业是否还能等得住10年之久？大浪淘沙，石油前辈留给我们的精神实质没有改变，石油人代代相传，老的观念势必要被新的观念所取代，危机意识已经深入石油销售企业的人心，固守成规、不求创新，对于新时代无异于井底之蛙、坐井观天，严重制约企业的发展。有的石油销售企业已经开始有了危机感和急迫感，但转型发展之路还需要不断的创新-实践-再创新-再实践的过程，历史的车轮滚滚向前，逆水行舟不进则退，坚忍不拔才能行得更远。
二、国有成品油销售企业的发展现状
国有企业作为成品油销售市场竞争的参与者，也是市场竞争的主导者，不断推进主营业务管理模式与销售业务的深度融合，安全管控行稳致远、网络攻坚开疆拓土、经营销售抢占市场、非油发展创新创效、多措并举激发员工活动等，为企业实现高质量发展提供了有力保障，现在重点围绕“网络、销售、管理”这三个关键要素分析成品油销售企业的发展现状：
（一）布点力度空前加大
为高效控制成品油市场，各类竞争参与者纷纷紧盯网络市场，尽最大可能增加网络布点，提高市场控制力。尤其是地方政府“放管服”改革之后，建站审批等管理权下放，建站难度降低，各路诸侯纷纷各显神通，全力克服土地资源稀缺、征地手续繁杂等困难因素，争取“十三五”规划落地。国有企业之所以能在网络布局环节取胜，离不开地方政府部门的大力支持，也为企业发展提供了良好的发展平台。尤其是在很多省份，大型国企与地方政府之间干部交流挂职，将企业发展意愿与政府网络蓝图紧密融合，持续加快规划新建、改建、迁建项目的落地实施，助力国有企业抢占网络建设先机。
国有企业坚挺的品牌优势在区域市场具有非常稳定的地位，外资及私营企业难以获得较好的社会信任度，而且在区域内市场资源的供应和配给权利也往往是国有企业掌控，其他经营主体并不具备自主供应资源的能力，这就意味着，社会经营个体有土地资源、有建站意愿、有合作意向往往都选择与国有企业合资合作，互惠互利，国有企业在征地难度大的情况下仍然能够通过采取合资合作的形式，充分发挥战略伙伴资源优势，以轻量化方式争取更多关键区域、新兴市场话语权。
（二）营销方向持续转变
过去，中国石油和中国石化以长江为界独占一方，以高市场占有率互不相扰，2006年之后，企业发展政策调整，为了打破垄断，两家大型企业开始互相渗透，逐渐形成了“你中有我，我中有你”的竞争格局，可随着成品油市场的进一步放开，社会经营单位和外资纷纷入驻，打破了国有企业相对稳定和固有的市场占比，市场也由垄断市场逐步向竞争市场甚至是完全竞争市场转变，快速的发展形势，让国有企业管理者束手无策，随之，国有企业开始真正意识到开发市场生存不易，利润空间逐渐压缩，国有企业的转变战役拉开了帷幕。 曾经的“油老虎”现在也转变了思路，开始重视营销、重视服务、重视考核，依靠全产业链的“一体化”经营优势，加油站注重统一的包装，雨棚、大立牌、营业室、加油场地、洗手间全部都是标准化设计，充分彰显着品牌的感召力。加油现场服务也大力提升，来有迎声、去有送声，唱收唱付，现场的气氛欢快起来，并形成了“快乐加油”的理念，成品油零售业绩也是节节攀升。曾经墨守成规的“坐商”也被主动营销、走访顾客的“行商”所转变，送油到田间地头、送油到偏远工地，现在的服务意识和服务水平实现了大幅提升，这一切都归属于竞争的力量，是竞争促进了学习，促进了共同发展。两家国有企业本是“竞争对手”也变成了“友商”，形成了新的“竞合关系”，共同维护价格高地，联合力量阻止社会竞争力量和外资企业的渗透，这种合作意识的转变也意味着国有企业“油老大”意识的彻底转变，团结、竞争、合作、共赢，才是国有企业应彰显出的大企风范。
国有成品油销售企业的另一大转变体现在非油品销售方面，各大油站都依托品牌优势设立的便利店，其装修、布局、展柜、灯光等采用了流行且时尚的要素，让便利店的非油品销售不再是简单地依附于成品油销售，而是具备独立的阵营和团队。对站内开展KOS等全流程诊断，学习沃尔玛等大型综超的经验，优化商品布局、丰富商品品类、降低滞销品库存、加快流通周转，增加高附加值商品销售，提升销售利润等，都助推了非油品业务的发展。尤其是近两年以来，非油销售成立了专业团队，走向社会，推销推介商品，在高效市场区域，在没有建设加油站的情况下，租赁或购置门面，开设独立的便利店，真正把便利店做大做强。销售商品的品类也从副食品、生活用品、润滑油等向化肥、轮胎等车辅商品延伸。有的甚至合资合作，洗车店、修车铺、面包店、正大食品店等经营模式遍地生花。同时，开创自主产品研发，以USMILE或易捷等专有品牌命名，生产矿泉水、土特产等项目，既能帮助政府对困难地区进行精准扶贫，又能扩大品牌影响力，增加新的利润增长点，对国有企业而言是实现“双赢”格局的创新之举。国有企业将非油品作为一门“生意经”来唱，非油品板块独立上市，唱出了转变、唱出了格调、唱出了希望。
（三）企业管理纵深发展
国有企业的管理模式经过多年的实践与探索，已经形成了一套相对成熟的理论和运行体系，民营企业的管理多为小作坊管理模式，缺乏宏观调控能力及全局的把控力，外资企业一般具备较为先进的管理理念，但往往缺乏地缘优势，尤其在内陆地区，不得不因地制宜，被迫同化、被迫改变，最后经营者焦于难以拓宽市场局面，再具备优势的管理也会陷入胶着状态，而国有企业具有落地生根的优势，本土化经营，员工也有很多都是“油二代”“油三代”，在他们的心灵深处有一种独特的爱企情怀和奉献精神，一种我为企业操劳，企业为我养老的长期依赖关系，他们更愿意相信会与企业共存亡，这样的血肉联系，员工的流失率很低，团队相对于比较稳定，团队的奉献精神和忠诚度就会很强烈，尽管也会因提拔任免等问题觉得有失公允，也有言论是非，但在关键时候立场明确也是国有企业、国有老企业的特征，这座企业用几十年的风雨同舟积淀了历史沧桑，用石油工人流血流汗不流泪的坚强意志谱写出一首首绝美的赞歌。
仅仅靠员工对企业的奉献和热爱，这只是成就企业发展的基础，国有成品油销售企业最大的管理优点在于深知木桶原理的运用，查不足补短板，一直是落实管理工作的核心。员工积极性不够，消极怠工，就选择有针对性的优化考核模式，以硬指标推动各项工作的顺利开展。对于员工现场推介缺乏力度、营销热情不高的现状，就研究制定阶梯性的员工工资，激发员工工作热情。员工队伍疲软，就建立人才储备库，畅通员工上升渠道，多措并举，激发员工干事创业的热情。这些方式方法的背后，需要的是大型团队下的专业团队不断领会精神、不断体察民情、不断衡量利弊，探索出来的管理方式，这些是私营和外资企业无法企及的。私营和外企企业很多时候薪金待遇要优于国企，为什么还有很多国企员工驻足观望而迟迟不愿意离职呢？很多是不愿意放下对国有企业的那份自豪和不舍，也是这份坚持和执着凝聚了国有企业居高不下的地位的人脉。
三、国有成品油销售企业发展中面临的机遇和挑战
国有成品油销售企业一直呈现平稳向好的发展势头，但仍然处于机遇与挑战并存的状态。
目前，中国经济增速放缓，但长期向好的基本面不会改变，上半年总体呈现工业生产 增长平稳，固定资产投资小幅增长，社会消费品总额增长的良好态势，短期内会对成品油消费形成支撑，特别是对成品油消费的拉动作用强劲，从油品消费环节来看，有利因素主要体现在：一是国民生产总值的平稳增长，经济的发展，国民生活水平的提升，带动汽油消费量增长;二是汽车保有量的的逐年增长，支撑了汽油消费量;三是国家在长假、小长假期间的高速免费政策，刺激旅游消费的利好政策带动汽油消费量;四是政府对危化品储存经营的管控手段不断加强、规范，市场整治力度加大，促进了主渠道汽油供应商的汽油销售;五是城市基础建设、公路、铁路等工程的开工建设带动柴油消费量提升，基础建设用油成为柴油消费的重要力量;六是国家三农政策的优越条件，农业机械化的普及带动农业消费柴油的增长;七是随着政府对市场规范经营的日益重视，市场整治力度加大，环保、应急管理部门的管理力度加大，土炼油、地炼非标油、不达标柴油在市场上的需求减少，带动主营企业的柴油销售量。
不利因素主要体现在：一是随着国家对使用新能源车船的车船税优惠政策的加大，新能源汽车销量增速逐年提高，这些均将对汽油需求形成抑制;二是燃油效率继续提高，预计到2020年平均油耗应达到5升/百公里，对汽油消费产生较大影响;三是高铁、航空、地铁等多种出行方式的不断丰富，也在很大程度上影响了作为主要出行方式的私家车的汽油消费量;四是共享型交通工具的普及替代汽油消費，包括分时租赁等新型交通工具在一定程度上抑制汽油消费;五是工业增速的逐渐变缓，规模以上工业生产增加值回落（约0.2个百分点）拉低了柴油消费量;二是受油价、国家政策影响，公路货运增速逐年回落，影响柴油消费量;三是货运新规、超载治理进一步影响公路运输，同时影响柴油消费;四是环保要求的进一步严格，工程建设开工率低于预期水平影响柴油消费;五是LNG等替代能源的不断普及，对柴油车辆的规模化替代影响柴油消费量。 四、国有成品油销售企业发展提升竞争力的建议
市场变革、行业转型将国有企业推到了风口浪尖，推进国有企业改革发展，时间紧迫、任重道远，要以时不我待的精神和只争朝夕的拼搏精神，不驰于空想、不鹜于虚声，以更加开阔的视野、更加昂扬的斗志、更加扎实的作风，“不忘初心，牢记使命”，在新时期夺取持续稳健发展的新胜利。
（一）不断提升市场控制能力。
区内公司和区外公司应该达成共识，网络开发工作虽然都是博弈，没有谦让，但应首先保证新增网点的开发和建设权不流入私营或者外资企业手中，然后才是角逐是哪家国企能够紧握开发权的问题，要先打外患再治内忧，现在很难一支独大完全不受竞争市场的影响，需要更多的大局意识，作为国有企业应该利用优势联合发力，其次才是内部竞争。尤其是在打击劣质非标油品的问题上，要达成共识，持续净化成品油销售市场环境，维护消费者的合法权益，积极履行国有企业的政治责任，提升社会信任度。
（二）不断提升客户服务能力。
国有企业要根据市场变化、因地制宜优化顶层设计，销售政策的制定要注重长效性和利他性，要让顾客真正体会的国有企业的虚怀若谷，而不是唯利是图，站得高看得远方能行至长远。一层感化一层、一级感召一级，层层传递的想客户之所想才能真正助推基层员工服务意识和服务态度的转变。服务意识和服务态度转变以后，服务能力也會潜移默化中逐步得到提升。持续优化一线员工岗位设置和排班，切实为一线员工减轻劳动负担，让员工的精力和能量更多转化为服务价值。
（三）不断提升队伍履职能力。
国有企业的干部员工队伍建设要坚持以党建为抓手，经营与党建工作共通互融，加强干部队伍的政治自觉，强化履职担当和爱岗敬业的责任意识。要注重加强干部员工思想意识形态方面的教育，不仅仅是靠激励机制和奖惩措施约束干部员工的行为，更多的是要通过思想政治引领，让干部员工实现行为自觉，并以坚忍不拔的毅力和活力应对日益激烈和白热化的市场竞争。要持续加强对先进典型的选树和宣传，大力弘扬企业精神，让干部员工感受到企业的温度，把队伍组建成一支能打硬仗、勇于进取的石油队伍，凝聚应对挑战和难题的战斗合力、所向披靡。
综上所述，国有成品油销售企业具有坚不可摧的企业信仰和团结奋进的员工队伍，尽管市场竞争严峻而残酷，但是国有企业也不断转型、升级、实现跨越，要保持滚石上山的劲头、爬坡上坎的勇气，时不我待、只争朝夕，一定能够取得永续发展。