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全面预算管理是一个系统工程，一个合格的预算体系必须具备战略性意义才能经得起市场竞争的考验。传统的全面预算编制以长期销售预测或目标利润为依据，缺乏战略导向，从当今企业竞争环境来看是片面的，在实践中会给企业带来严重的不良后果，主要是可能引发短期行为，不利于对企业长期竞争优势的形成和维护。本文从战略导向型全面预算管理体系的意义出发，阐述了构建该体系的一些建议。
一、构建战略导向型全面预算管理体系的必要性
现代企业战略管理理论要求企业在战略目标指导下综合协调管理。如何使所有职能部门的子目标与企业整体目标相一致，实现企业所有职能部门的战略目标相趋同，解决问题的关键在于立足企业的战略目标构建企业的全面预算管理体系。全面预算管理作为一种内部控制的有效管理工具，能将企业各项经济活动的决策目标与市场环境及内部资源配置规划相对接，并通过实施使之得以实现。企业全面预算管理的战略导向，决定了企业全面预算管理的中心内容与形式；全面预算编制与实施的目的是执行并保证企业战略贯彻落实，它对企业战略起着全方位的支持作用，是与企业发展战略相配合的战略保障体系，如果没有战略导向，或战略导向性不强，就很难确定预算目标与预算起点，而没有预算目标与预算起点，也就不可能有很好的预算。反过来，如果预算管理不能对未来战略的实施起着过程的支持作用，预算功效也就不可能明显。
战略预算管理对公司而言，具有非常重要的意义：
1.战略预算管理使企业的目标变得明确。科学的预算方案蕴涵着企业管理的战略目标和经营思想，是企业的整体作战方案。实施战略预算管理，有助于企业成长为动态的开放系统，树立竞争意识，增强竞争优势，把握企业发展方向。管理者可以通过战略预算管理的一些特征预先发现企业所面临的机会和风险，从而通过企业的内部控制和风险防范系统来把握机会，预测并规避风险。
2.战略预算管理可以进一步把战略步骤具体化，使其得以更好的贯彻、实施。由于战略的长期性、概括性和全局性，在其实现过程中往往容易出现预期不准确、操作困难的缺陷，通过预算的编制和运行，将企业战略目标转化为分阶段目标，进而以权责利为基础再转化为各部门、各个人的目标，从而使企业战略在细化的同时，也将战略的思想落实到各层次、各部门、各岗位、各个人，使每位员工都是预算的执行者，有助于调动员工完成预定目标的主动性与积极性。这些都是战略实现的最好保障。
二、构建战略导向型全面预算管理体系的建议
1.建立以战略为导向的预算管理机制。预算管理机制是指预算管理体系结构和所要发挥的功能以及两者的相互关系。预算机制具体有以下特征：预算管理机制具体表现为以下三种形式：①决策机制。基本内容是经济决策权在利益相关者之间的分配格局，它表明什么样的决策由什么人做出，它的实质是决策劳动方面的分工体系。在企业组织中，决策权可用多种方式委派给代理人，如通过上作描述直接将决策权委派给个人或岗位，如定价权、人事权等等，预算管理是企业内分权最常用的技术方法之一。当权利通过预算的形式授予，且无附带约束时，决策代理人的决策范围被明确，在预算范围内他可以出售或交换资产，也就有机会在资产中进行替换，决策代理人利用专门知识进行资产替换以增加组织效率。因此，通过年度预算目标的确定以及对目标的层层分解，公司决策权被有效的、明确的分割，即公司总经理和各级机构被授予在预算目标范围内的管理决策权利。②约束机制。形成以预算体系把每个责任主体作为一个有明确责任的主体基础。由预算管理派生出来的各种规章制度被人们称为“沉默的宪法”，它是调整和约束个人利已主义行为的工具。预算管理通过提前限定决策者的可选择范围来控制各个责任主体的整体关系，预算体系划定了企业内部的责任主体，明确了各责任主体的责、权、利，从而使企业内部形成了利益相对独立的利益主体。由于各责任主体的利益相对独立化，因而在企业内部各责任主体之间也产生了相应的经济利益关系，实现这种关系的协调必然要采取讨价还价的市场竞争形势。可见，通过预算制度，为企业内部引入市场竞争机制创造了条件。③信息机制。是人们在收集、传递、整理信息方面的分工体系，它表明什么样的信息由什么人收集，信息在人们之间以什么方式传输，由什么对什么信息以什么方式进行整理。预算系统同时也是一个信息系统，它将提供有助于管理决策的相关信息，其中既包括预算执行情况的反馈信息，也包括对于预算执行情况的评价信息；既包括以价值计量的财务信息，也包括用实物计量的非财务信息。从预算编制到监控、评价的过程就是一个信息在责任网络中不断流动、不断进行决策支付的过程。
2.完善预算管理委员会的组织结构。公司应采用在董事会下设预算管理委员会的形成实行全面预算管理，此为很多成功预算企业的普遍做法。按照公司治理结构和全面预算的要求，预算管理委员会的成员由各重要职能部门经理组成，并吸收高层管理人员以及董事会成员组成。预算管理委员会协调各部门信息，由于预算管理委员会根据董事会制定的战略目标制定预算，又将层层分解为战略单元的预算，各职能部门对其预算目标负责，管理层对企业总体预算负责，分别形成各个考核标准。企业立足以人为本，将战略指标分解到个人，也会产生强大的激励作用，使企业成员与企业的目标一致。可见，恰当的组织引导才能实现预算管理的初衷，使预算决策、预算行为与预算结果得到高度的协调与统一。具体而言，全面预算是集业务、资本、财务等预算于一体的综合性预算体系，预算内容涉及业务、财务、信息、人力资源、管理等众多方面，因此，预算管理委员会需要吸收财务、营销、生产、采购、技术、人事等部门的最高负责人担任委员，明确各自的角色和应履行的具体职责，确保全面预算的编制更加合理，增加其实施中的适应性和可操作性，继而增加了全面预算管理的协调性。
3.以关键效绩指标为核心来构筑预算目标体系。企业运营中会有若干关键的效绩驱动因素，这些因素对企业整体战略目标的实现至关重要，关键效绩指标即是将这些效绩驱动因素进行目标式量化管理的指标。建立关键效绩指标体系的要点在于流程性、计划性和系统性。首先应该明确企业的战略目标，并找出保证战略得以实现的业务重点，然后，再将这些关键业务领域量为化关键业绩指标，形成企业级的关键效绩指标。接下来，各部门的主管需要依据企业级关键效绩指标建立部门级关键效绩指标，分析效绩驱动因素（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程。然后，各部门的主管和部门的人员一起再将关键效绩指标进一步细分，分解为更细的各职业的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对关键效绩指标体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程。指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。
4.听强化非财务指标在战略预算中的作用。传统的预算管理中，预算目标通常是财务指标。如：利润率、利润增长率、销售额、销售增长率、投资回报率、净资产收益率等。以财务指标作为预算目标，虽然可以较为全面的规划企业未来的目标，但仅仅以财务指标作为企业预算目标，只能反映企业过去的经营成果，不能反映企业未来的业绩预期，而且不能全面反映企业的经营状况和管理者的水平，有很多难以量化的因素。在市场经济环境中，非财务指标如质量、顾客满意度、市场占有率、社会贡献总额、排污指标等对企业发展的影响越来越大。企业须利用财务指标与非财务指标、长期目标与短期目标、过程和结果的结合，使预算管理与战略目标联系起来，明确企业战略目标，找出驱动因素，从而加以影响。确定预算目标后，还须进行业绩评价与考核。业绩评价与考核首先要解决指标的权重；再确定指标分值和评价等级：最后是奖励制度。（作者单位：广东佛山市高明区公路局）
一、构建战略导向型全面预算管理体系的必要性
现代企业战略管理理论要求企业在战略目标指导下综合协调管理。如何使所有职能部门的子目标与企业整体目标相一致，实现企业所有职能部门的战略目标相趋同，解决问题的关键在于立足企业的战略目标构建企业的全面预算管理体系。全面预算管理作为一种内部控制的有效管理工具，能将企业各项经济活动的决策目标与市场环境及内部资源配置规划相对接，并通过实施使之得以实现。企业全面预算管理的战略导向，决定了企业全面预算管理的中心内容与形式；全面预算编制与实施的目的是执行并保证企业战略贯彻落实，它对企业战略起着全方位的支持作用，是与企业发展战略相配合的战略保障体系，如果没有战略导向，或战略导向性不强，就很难确定预算目标与预算起点，而没有预算目标与预算起点，也就不可能有很好的预算。反过来，如果预算管理不能对未来战略的实施起着过程的支持作用，预算功效也就不可能明显。
战略预算管理对公司而言，具有非常重要的意义：
1.战略预算管理使企业的目标变得明确。科学的预算方案蕴涵着企业管理的战略目标和经营思想，是企业的整体作战方案。实施战略预算管理，有助于企业成长为动态的开放系统，树立竞争意识，增强竞争优势，把握企业发展方向。管理者可以通过战略预算管理的一些特征预先发现企业所面临的机会和风险，从而通过企业的内部控制和风险防范系统来把握机会，预测并规避风险。
2.战略预算管理可以进一步把战略步骤具体化，使其得以更好的贯彻、实施。由于战略的长期性、概括性和全局性，在其实现过程中往往容易出现预期不准确、操作困难的缺陷，通过预算的编制和运行，将企业战略目标转化为分阶段目标，进而以权责利为基础再转化为各部门、各个人的目标，从而使企业战略在细化的同时，也将战略的思想落实到各层次、各部门、各岗位、各个人，使每位员工都是预算的执行者，有助于调动员工完成预定目标的主动性与积极性。这些都是战略实现的最好保障。
二、构建战略导向型全面预算管理体系的建议
1.建立以战略为导向的预算管理机制。预算管理机制是指预算管理体系结构和所要发挥的功能以及两者的相互关系。预算机制具体有以下特征：预算管理机制具体表现为以下三种形式：①决策机制。基本内容是经济决策权在利益相关者之间的分配格局，它表明什么样的决策由什么人做出，它的实质是决策劳动方面的分工体系。在企业组织中，决策权可用多种方式委派给代理人，如通过上作描述直接将决策权委派给个人或岗位，如定价权、人事权等等，预算管理是企业内分权最常用的技术方法之一。当权利通过预算的形式授予，且无附带约束时，决策代理人的决策范围被明确，在预算范围内他可以出售或交换资产，也就有机会在资产中进行替换，决策代理人利用专门知识进行资产替换以增加组织效率。因此，通过年度预算目标的确定以及对目标的层层分解，公司决策权被有效的、明确的分割，即公司总经理和各级机构被授予在预算目标范围内的管理决策权利。②约束机制。形成以预算体系把每个责任主体作为一个有明确责任的主体基础。由预算管理派生出来的各种规章制度被人们称为“沉默的宪法”，它是调整和约束个人利已主义行为的工具。预算管理通过提前限定决策者的可选择范围来控制各个责任主体的整体关系，预算体系划定了企业内部的责任主体，明确了各责任主体的责、权、利，从而使企业内部形成了利益相对独立的利益主体。由于各责任主体的利益相对独立化，因而在企业内部各责任主体之间也产生了相应的经济利益关系，实现这种关系的协调必然要采取讨价还价的市场竞争形势。可见，通过预算制度，为企业内部引入市场竞争机制创造了条件。③信息机制。是人们在收集、传递、整理信息方面的分工体系，它表明什么样的信息由什么人收集，信息在人们之间以什么方式传输，由什么对什么信息以什么方式进行整理。预算系统同时也是一个信息系统，它将提供有助于管理决策的相关信息，其中既包括预算执行情况的反馈信息，也包括对于预算执行情况的评价信息；既包括以价值计量的财务信息，也包括用实物计量的非财务信息。从预算编制到监控、评价的过程就是一个信息在责任网络中不断流动、不断进行决策支付的过程。
2.完善预算管理委员会的组织结构。公司应采用在董事会下设预算管理委员会的形成实行全面预算管理，此为很多成功预算企业的普遍做法。按照公司治理结构和全面预算的要求，预算管理委员会的成员由各重要职能部门经理组成，并吸收高层管理人员以及董事会成员组成。预算管理委员会协调各部门信息，由于预算管理委员会根据董事会制定的战略目标制定预算，又将层层分解为战略单元的预算，各职能部门对其预算目标负责，管理层对企业总体预算负责，分别形成各个考核标准。企业立足以人为本，将战略指标分解到个人，也会产生强大的激励作用，使企业成员与企业的目标一致。可见，恰当的组织引导才能实现预算管理的初衷，使预算决策、预算行为与预算结果得到高度的协调与统一。具体而言，全面预算是集业务、资本、财务等预算于一体的综合性预算体系，预算内容涉及业务、财务、信息、人力资源、管理等众多方面，因此，预算管理委员会需要吸收财务、营销、生产、采购、技术、人事等部门的最高负责人担任委员，明确各自的角色和应履行的具体职责，确保全面预算的编制更加合理，增加其实施中的适应性和可操作性，继而增加了全面预算管理的协调性。
3.以关键效绩指标为核心来构筑预算目标体系。企业运营中会有若干关键的效绩驱动因素，这些因素对企业整体战略目标的实现至关重要，关键效绩指标即是将这些效绩驱动因素进行目标式量化管理的指标。建立关键效绩指标体系的要点在于流程性、计划性和系统性。首先应该明确企业的战略目标，并找出保证战略得以实现的业务重点，然后，再将这些关键业务领域量为化关键业绩指标，形成企业级的关键效绩指标。接下来，各部门的主管需要依据企业级关键效绩指标建立部门级关键效绩指标，分析效绩驱动因素（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程。然后，各部门的主管和部门的人员一起再将关键效绩指标进一步细分，分解为更细的各职业的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对关键效绩指标体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程。指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。
4.听强化非财务指标在战略预算中的作用。传统的预算管理中，预算目标通常是财务指标。如：利润率、利润增长率、销售额、销售增长率、投资回报率、净资产收益率等。以财务指标作为预算目标，虽然可以较为全面的规划企业未来的目标，但仅仅以财务指标作为企业预算目标，只能反映企业过去的经营成果，不能反映企业未来的业绩预期，而且不能全面反映企业的经营状况和管理者的水平，有很多难以量化的因素。在市场经济环境中，非财务指标如质量、顾客满意度、市场占有率、社会贡献总额、排污指标等对企业发展的影响越来越大。企业须利用财务指标与非财务指标、长期目标与短期目标、过程和结果的结合，使预算管理与战略目标联系起来，明确企业战略目标，找出驱动因素，从而加以影响。确定预算目标后，还须进行业绩评价与考核。业绩评价与考核首先要解决指标的权重；再确定指标分值和评价等级：最后是奖励制度。（作者单位：广东佛山市高明区公路局）