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一、当前形势下面临的财务问题与财务管控的重要性
许多子公司单纯性的将总公司布置的战略性任务作为公司运营的核心，采取完全“拷贝”的方式进行财务管理与控制，但是总公司与子公司之间有很大的区别，这就导致了这种财务控管的不合理性，企业管理局限于生产经营性管理格局，无法充分发挥财务管理的作用，再加上宏观经济和体质改革的影响，子公司在财务管控方面遇到一系列的问题。首先是融资困难，由于财务管理不到位在经营过程中出现资金不足的情况难以得到总公司的支持，子公司也不便于向具有很大风险的金融机构融资，因此一旦出现问题融资环境不容乐观。其次是治疗结构的不规范性，决策的权力与责任机制平衡有严重的缺陷，无论是财物战略还是财务控制制度都是紊乱无序的，总公司缺乏对子公司财务资源的一体化整合、监管以及协调。最后是财务体质不健全，在进行财务管理与控制行为时不具备强有力的理论依据。子公司是总公司的子公司，总公司作为控股公司有财务管理与控制的内容和必要性。财务管控是集团实施有效管控的基本手段，在集团管理中占据主导作用。资金是企业高效运转的“血液”，财务管控则是企业的“心脏”，其地位不言而喻。企业的经营计划、战略目标都需要通过财务管控来实现。财务管控涵盖公司的组织规划、授权批准、会计系统、全面预算、财产保全、人力资源、风险防范、内部报告、管理信息系统、内部审计等方面，通过这些控制实现对子公司的管理，发挥总公司的优势，最终提供公司在市场中的优势与竞争力，实现企业规模的扩大、经济效益的增长。
二、总公司与子公司之间的联系
（一）总公司对子公司起到管理（业务、资金、人事）作用，具有法人资格，能够独立承担民事责任。子公司是公司自身股份被其他公司控制和支配，但是仍然具有独立法人资格。因此在法律关系上，二者之间是平等的关系，公司拥有财产、公司名称、公司章程，董事会，可以按照独立意愿开展经营活动、从事各类民事活动，可对自身行为负责，但是总公司的法人代表也是子公司的法人代表。只要在涉及公司实际利益的决策上需要请示总公司，总公司是不能强制性控制子公司的，与总公司的附属机构分公司有本质性的区别。
（二）總公司与子公司是一种“资本连结”的关系，总公司对于子公司而言具有控制股份的权力，占有随时追加投资的优势；总公司与子公司也是一种“品牌连结”的关系，子公司在经营、生产的过程当中，可直接利用总公司已经形成的品牌优势，利用已有的品牌效应打响自己公司的品牌；总公司与子公司亦是一种“市场与人才连结”关系，总公司多年来不断总结经验、借鉴优质企业而形成的市场优势可以提供给子公司，促进其快速、稳定的发展。总公司可以派遣管理人才担任子公司的重要职位，如公司的总经理、财务总监等。
三、财务管控的具体措施
（一）重视财务管控中会计制度。一个成功的公司必须要有相应的制度，财务管控是为了约束和调节财务活动，为了保证财务管控制度的能够顺利的运行，必须采用相应的对策。
1.总公司可与子公司共同商讨、协作发展。积极的建立统一性的规范会计政策、会计估计、会计制度、会计核算等，保证公司的规范会计报表样式、报送时间、会计质量要求等，这样一来能够保证公司会计信息真实性、经营信息和财务报告的可靠性、实现科学管理，也是市场经济建设下的客观需要，子公司专人负责会计核算的质量，复查会计凭证、帐簿、报表等、加强对业务收付款的监督。
2.总公司需要严格控制对外投资、对外担保的权限，虽然在法律上不能强制性的要求但是也必须予以干预，对外投资与担保要求子公司报备总公司，总公司需要限制其融资的额度，只有根据子公司合理发展的融资行为才能够通过，而且需要提供各类的证明与报表，以防出现重大的资金风险（背负沉重的利息与债务）。
3.重视会计核算制度（投资、采购、成本、资金等）根据总公司控制子公司的力度来实行适度的会计核算。在结合预算的结果建立业绩考核制度，结合财务检查和内外部审计。
（二）实现集中控制与分层管理相结合。集中控制是一个相对于稳定的控制中心，由控制中心对信息进行同意的处理，发现问题并且提出解决问题的对策。分层次管理是为了实现对应的一笑管理，实现其优化管理。企业管理常提到“集中控制、分层次管理”，体现在总公司与子公司的财务管控中就是“集权”与“分权”结合之上，总的来说，供、产、销和人、财、物的重要经营管理权力集中在总公司，而生产、销售等经营活动分权给子公司。
财务集权有利于总公司随时性的抽查子公司的财务数据，起到监督控制的作用，可以很好的消除信息不“对称”的弊端，将子公司有限的资金资源集中控制，有利于整个企业的战略投资，加速资金周转速度，降低资金风险。集权制是指重大财务决策权都需要集中在总公司，对于子公司严格控制、统一管理。这样做能够统一决策，规范员工行动，促进整体政策目标实施。集中力量，避免集团扩张造成的失控。这种集权控制是基于总公司人员具有出类拔萃的能力与素质，可以高效率的控制信息资料，这样才不会抑制子公司的灵活性和创造性。财务分权则是明显各个部门之间的分工合作，明确其责任与权力，各部门之间相互监督、相互制约。总公司对子公司在财务上充分放权，子公司能够自己掌握公司的财务管理权与决策权，但是这种分权不是局对的，总公司不能够完全放弃财务管控的权力，只是说两方协调管理。从而发挥集团的总体优势。
（三）要求子公司建立成本控制体系。子公司的成本控制体系是为了加强成本费用控制，要实现这一目标，总公司必须对子公司由以下几点要求。
1.子公司需要对自身产生的成本费用进行分类化的核算，编制成本费用预算，最终生产经营的成本需要在预算的合理范围之内，不能有过大的偏差。
2.择取优秀财务人员组成预算小组对成本控制进行系统化的管理，成本预算是成本控制的依据，在管理过程中对二者进行反复的对比，一旦出现偏差要及时找出原因与成本变化规律，并且采取相应的措施改进。
3.细化财务核算，将每一次费用的核算细化，结合公司的自身情况对进行管理，例如差旅费、办公费、招待费、邮电费等，细化其管理。预算不得随意调整，在执行过程中由于特殊原因可以申请修改，并且对内容与原因作出详细的说明，以上成本控制否要按月检查实际情况，分析与成本预算的差异，如果遇到严重的差异要及时报告总公司。
四、结语
总公司的财务任务是保证整个企业的财务战略、政策、目标，加强对资金的监督与控制，实现总目标需要加强对子公司的调控。总公司对子公司财务管控的工作不是盲目的，需要遵循相关的法律法规、遵循集中控制与分层次管理的原则，相互减速制约，共同维护权利，加强总公司对子公司的财务管控意义重大。（作者单位为云南省水利水电投资有限公司）
许多子公司单纯性的将总公司布置的战略性任务作为公司运营的核心，采取完全“拷贝”的方式进行财务管理与控制，但是总公司与子公司之间有很大的区别，这就导致了这种财务控管的不合理性，企业管理局限于生产经营性管理格局，无法充分发挥财务管理的作用，再加上宏观经济和体质改革的影响，子公司在财务管控方面遇到一系列的问题。首先是融资困难，由于财务管理不到位在经营过程中出现资金不足的情况难以得到总公司的支持，子公司也不便于向具有很大风险的金融机构融资，因此一旦出现问题融资环境不容乐观。其次是治疗结构的不规范性，决策的权力与责任机制平衡有严重的缺陷，无论是财物战略还是财务控制制度都是紊乱无序的，总公司缺乏对子公司财务资源的一体化整合、监管以及协调。最后是财务体质不健全，在进行财务管理与控制行为时不具备强有力的理论依据。子公司是总公司的子公司，总公司作为控股公司有财务管理与控制的内容和必要性。财务管控是集团实施有效管控的基本手段，在集团管理中占据主导作用。资金是企业高效运转的“血液”，财务管控则是企业的“心脏”，其地位不言而喻。企业的经营计划、战略目标都需要通过财务管控来实现。财务管控涵盖公司的组织规划、授权批准、会计系统、全面预算、财产保全、人力资源、风险防范、内部报告、管理信息系统、内部审计等方面，通过这些控制实现对子公司的管理，发挥总公司的优势，最终提供公司在市场中的优势与竞争力，实现企业规模的扩大、经济效益的增长。
二、总公司与子公司之间的联系
（一）总公司对子公司起到管理（业务、资金、人事）作用，具有法人资格，能够独立承担民事责任。子公司是公司自身股份被其他公司控制和支配，但是仍然具有独立法人资格。因此在法律关系上，二者之间是平等的关系，公司拥有财产、公司名称、公司章程，董事会，可以按照独立意愿开展经营活动、从事各类民事活动，可对自身行为负责，但是总公司的法人代表也是子公司的法人代表。只要在涉及公司实际利益的决策上需要请示总公司，总公司是不能强制性控制子公司的，与总公司的附属机构分公司有本质性的区别。
（二）總公司与子公司是一种“资本连结”的关系，总公司对于子公司而言具有控制股份的权力，占有随时追加投资的优势；总公司与子公司也是一种“品牌连结”的关系，子公司在经营、生产的过程当中，可直接利用总公司已经形成的品牌优势，利用已有的品牌效应打响自己公司的品牌；总公司与子公司亦是一种“市场与人才连结”关系，总公司多年来不断总结经验、借鉴优质企业而形成的市场优势可以提供给子公司，促进其快速、稳定的发展。总公司可以派遣管理人才担任子公司的重要职位，如公司的总经理、财务总监等。
三、财务管控的具体措施
（一）重视财务管控中会计制度。一个成功的公司必须要有相应的制度，财务管控是为了约束和调节财务活动，为了保证财务管控制度的能够顺利的运行，必须采用相应的对策。
1.总公司可与子公司共同商讨、协作发展。积极的建立统一性的规范会计政策、会计估计、会计制度、会计核算等，保证公司的规范会计报表样式、报送时间、会计质量要求等，这样一来能够保证公司会计信息真实性、经营信息和财务报告的可靠性、实现科学管理，也是市场经济建设下的客观需要，子公司专人负责会计核算的质量，复查会计凭证、帐簿、报表等、加强对业务收付款的监督。
2.总公司需要严格控制对外投资、对外担保的权限，虽然在法律上不能强制性的要求但是也必须予以干预，对外投资与担保要求子公司报备总公司，总公司需要限制其融资的额度，只有根据子公司合理发展的融资行为才能够通过，而且需要提供各类的证明与报表，以防出现重大的资金风险（背负沉重的利息与债务）。
3.重视会计核算制度（投资、采购、成本、资金等）根据总公司控制子公司的力度来实行适度的会计核算。在结合预算的结果建立业绩考核制度，结合财务检查和内外部审计。
（二）实现集中控制与分层管理相结合。集中控制是一个相对于稳定的控制中心，由控制中心对信息进行同意的处理，发现问题并且提出解决问题的对策。分层次管理是为了实现对应的一笑管理，实现其优化管理。企业管理常提到“集中控制、分层次管理”，体现在总公司与子公司的财务管控中就是“集权”与“分权”结合之上，总的来说，供、产、销和人、财、物的重要经营管理权力集中在总公司，而生产、销售等经营活动分权给子公司。
财务集权有利于总公司随时性的抽查子公司的财务数据，起到监督控制的作用，可以很好的消除信息不“对称”的弊端，将子公司有限的资金资源集中控制，有利于整个企业的战略投资，加速资金周转速度，降低资金风险。集权制是指重大财务决策权都需要集中在总公司，对于子公司严格控制、统一管理。这样做能够统一决策，规范员工行动，促进整体政策目标实施。集中力量，避免集团扩张造成的失控。这种集权控制是基于总公司人员具有出类拔萃的能力与素质，可以高效率的控制信息资料，这样才不会抑制子公司的灵活性和创造性。财务分权则是明显各个部门之间的分工合作，明确其责任与权力，各部门之间相互监督、相互制约。总公司对子公司在财务上充分放权，子公司能够自己掌握公司的财务管理权与决策权，但是这种分权不是局对的，总公司不能够完全放弃财务管控的权力，只是说两方协调管理。从而发挥集团的总体优势。
（三）要求子公司建立成本控制体系。子公司的成本控制体系是为了加强成本费用控制，要实现这一目标，总公司必须对子公司由以下几点要求。
1.子公司需要对自身产生的成本费用进行分类化的核算，编制成本费用预算，最终生产经营的成本需要在预算的合理范围之内，不能有过大的偏差。
2.择取优秀财务人员组成预算小组对成本控制进行系统化的管理，成本预算是成本控制的依据，在管理过程中对二者进行反复的对比，一旦出现偏差要及时找出原因与成本变化规律，并且采取相应的措施改进。
3.细化财务核算，将每一次费用的核算细化，结合公司的自身情况对进行管理，例如差旅费、办公费、招待费、邮电费等，细化其管理。预算不得随意调整，在执行过程中由于特殊原因可以申请修改，并且对内容与原因作出详细的说明，以上成本控制否要按月检查实际情况，分析与成本预算的差异，如果遇到严重的差异要及时报告总公司。
四、结语
总公司的财务任务是保证整个企业的财务战略、政策、目标，加强对资金的监督与控制，实现总目标需要加强对子公司的调控。总公司对子公司财务管控的工作不是盲目的，需要遵循相关的法律法规、遵循集中控制与分层次管理的原则，相互减速制约，共同维护权利，加强总公司对子公司的财务管控意义重大。（作者单位为云南省水利水电投资有限公司）