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【摘要】目前,哈尔滨市的超市连锁正以其独特的魅力和销售理念逐步走进寻常百姓的生活中。随着超市连锁规模的不断扩大,各大经营者之间的竞争日趋激励,外资超市的巨大冲击,哈尔滨的大型连锁超市面临经营压力大.对哈尔滨市大型连锁超市的经营进行研究,了解哈尔滨市大型连锁超市的发展现状,提出切实可行的建议方案,对哈市大型连锁超市获得健康发展具有更为重要的现实意义。
【关键词】大型连锁超市 发展现状 对策
【中图分类号】F715 【文献标识码】A 【文章编号】1673-8209(2010)07-0-02
1 哈尔滨市超市连锁发展现状
1.1 哈尔滨超市零售业发展的特点
1.1.1 市场类型发生转变
上世纪90年代中期以来,我国宏观总供给超过总需求,卖方市场逐步转向买方市场,导致连锁经营企业在整个商品流通环节的功能和经营重点发生根本性转变。在哈尔滨,随着消费者购物需求的多样化及消费选择性的增强,超市连锁企业的竞争开始在购物和服务水平上展开。
1.1.2 消费需求个体化、多元化
随着居民购买力增强,消费结构和行为呈多元化倾向。哈尔滨的消费者选择商品的标准逐步由注重价格转向注重质量、功能和感性印象,由注重物质逐步发展到同时注重时间、空间、服务和附加价值,消费者开始追求购买的舒适性、便利性。因此消费市场正在向多元化发展。
1.1.3 超市连锁业态多样化,使竞争日趋激烈
上世纪90年代以来是超市连锁发展时期,也是经营竞争激烈的开始。超市连锁经营的竞争不仅表现为大型连锁超市同中小型超市、连锁超市的竞争,而且还表现为大型连锁超市之间的竞争。
1.1.4 国外连锁超市对哈市连锁超市的冲击强烈
外资零售企业的资本实力及经营管理水平都是哈市超市连锁企业无法企及的。外资连锁超市如沃尔玛、家乐福、麦德龙的大量涌入,对哈市超市连锁企业的打击是灾难性的。
1.2 哈尔滨超市连锁业存在的问题
1.2.1 运行机制不灵活
哈市大型连锁企业受长期计划经济体制的影响,经营观念落后,经营思想僵化,经营体制陈旧,不适应新的市场经济环境。其中中央红连锁超市,虽然为了适应新的发展形势做出适当调整,但由于其经营观念、经营机制、经营思想的落后,市场份额逐步被国外大型超市所吞没。
1.2.2 管理运作不规范
哈市一些大型零售企业的迅速衰落,其中管理水平不高是一个重要因素。主要表现为:大部分零售企业营业场所机械化、自动化程度低;企业内部财务管理、采购管理、销售管理不规范,有法不依;员工素质不高。隆马特量贩店1998年在哈尔滨开业曾红极一时。2001年在中央大街开了第二家店,然而几个月后就草草关门。第二年,位于开发区的隆马特也关闭。
1.2.3 连锁经营业态单一
超市连锁业态是针对特定消费者的特定需要,按照一定的战略目标,有选择地运用商业经营结构、店铺位置、店铺规模、店铺形态、价格策略、销售方式、销售服务等经营手段,提供销售和服务的类型化经营形态。哈市大型连锁超市企业的业态模式基本沿袭传统的百货店模式,满足不了当前消费者购物需求。
1.2.4 连锁业态组织化程度低
连锁店的网点规模至少要发展到20家以上,年销售额在1亿以上才会有盈利,但目前哈尔滨市连锁公司很多都没有达到这一规模,连锁优势没有发挥出来,许多地方的连锁店没有真正做到统一配送、统一核算和统一管理。哈客隆等最早一批探索连锁经营的商业企业已关门谢客。
1.2.5 企业规模小,市场份额低
哈市最大的超市连锁企业中央红超市以哈市为中心在周边地区大庆、牡丹江等地开设分店,不能形成强有力的销售规模,在国外大型连锁超市的不断轰击中,已经没有优势。
1.3 哈尔滨市超市连锁发展趋势
哈市超市连锁目前正在国内、国外双重压力下的夹缝中生存。国内方面,超市连锁的管理体系尚未成熟,运作不灵活,管理不规范,规模小,市场占有率低;国外方面,发达国家超市连锁管理成熟,经营理念强,市场占有率高,制度合理,具有更大的名声等优势。因此哈尔滨地区的超市零售业的发展趋势应朝着连锁规模化、品牌自有化、管理现代化、市场国际化方向发展。
2 哈尔滨市超市连锁发展的策略研究
2.1 规模化实施的策略
规模除了指连锁网点的数量外,也包括单店的销售规模。随着经济的不断发展,商品供应的日益丰富以及消费者消费心理、购物方式的改变,对营业面积大、商品种类多、销售价格较低、能满足消费者“一次性购足”便利的大型综合超市或仓储式商场的需求迅速上升,发展单店面积几万平方米以上的现代大型综合超市是连锁超市发展的趋势。单店的销售规模的扩张主要是从营业面积、销售品种、价格等方面做文章。
2.1.1 企业扩张的原则
企业规模扩张要体现效益优先原则。追求的是通过规模而实现效益。确定连锁超市经营的规模应遵循以下基本原则:
一是各个单店都盈利的原则。整个连锁经营企业的发展是各个门店共同发展的结果,任何一个门店出现效益下降甚至亏损都会影响整个企业的效益。有的连锁经营企业以为扩大整个企业规模就会弥补一些不盈利门店的亏损,其实这种做法只能加重整个企业的负担,所以若发现某个门店亏损时,应该及时调整经营战略或关闭亏损门店。
二是规模化发展与规范化管理相结合的原则。有的连锁企业为了追求发展规模,有时却忽视了加强管理,其结果是规模的扩大不仅没有提高经营效益,反而造成管理混乱,不利于进一步发展。规模经营是与规范管理紧密相连的,企业规模越大,对规范管理的要求就越高。连锁企业如果不能在制度与技术方面实现高水平、规范化的管理,就无法实现规模化发展。
三是连锁企业规模发展的阶段性原则。连锁企业规模发展是有阶段性,一般在连锁店发展初期要迅速实现规模突破,然后应该进行阶段性修整,为下一轮规模发展做准备。企业由于销售量的利润上升、企业声誉良好,可以采取以店养店政策,开始进行吸收加盟店或兼并其它门店,形成连锁经营的规模强势。
2.1.2 门店选址的原则
对零售商而言,谁赢得了终端,谁就赢得了顾客,就赢得了市场,因而“圈地运动”在零售业尤其是靠规模发展的连锁业已经全面展开。然而终端网点选址是零售商战略组合中灵活性最差的要素:终端选址的决策过程复杂,而且成本很高,店址一旦选定,不易改动,同时位置特点对企业整体战略影响较大,因而网点位置的重要性不可低估。
在哈市人会记得普尔斯玛特、诺玛特等多家大型卖场(专营店)、新一佳这些当时烜赫一时的名字,这些超市在哈相继关闭,除资金问题外,布局过于扎堆也是主要病根。在大商圈内往往可以看到一条街上有几家毗邻的大型超市,当一家超市打出优惠价时,另几家超市也同时做出相应的反应,否则就会失去原本不多的顾客来源。这样的布局会造成几大超市零售业商家背离其运营的正途,被迫进行低价策略以取悦顾客,最终导致恶性竞争循环,造成多败的局面。在相对不发达的地区,虽然各大超市针对此问题已经采取了免费班车制度,在一定程度上保证了顾客对于超市的热衷,但是高额的出车维护费用为使超市的利润额大幅度下降。
2.2 自有品牌发展策略
2.2.1 自产自销
实力雄厚超市企业独资建立自己的生产加工基地,走工、商一体化之路。这种组织形式对企业来说投入较大,风险比较大,同时期望收益的回报要求相应也较高。适合于人才、规模和信誉等条件具备的大型商业企业。如上海市食品集团的“上食”品牌,创建之初就实施了以市场为导向,以科技为依托的品牌发展战略,引进国外先进的生产流水线,改造企业原有设备,开发出全国著名的猪肉升级的换代产品“冷却肉”。哈市超市也应逐步开发自己的品牌,例如中央红超市的中央红饮用水就是一个很典型的例子。
2.2.2 厂商合作利用资本运作,采用参股合营、控股兼并等方式同有关生产厂家合作生产自有品牌产品。
优点在于可以为超市经营立名的同时不增加自身的运营成本,为企业的发展提供有力的支援。
2.2.3 战略联盟方式开发自有品牌
零售商可以和具有过剩生产能力的生产商结成战略联盟,共同开发自有品牌。这是一种适应性比较广泛的组织形式。商业企业其优势在零售领域,其劣势在生产领域。因而商业企业可以和生产企业形成战略联盟,形成优势互补来开发自有品牌。对于实体企业而言,战略联盟的优点是灵活性,当战略联盟完成战略任务或由于条件的变化导致预期的目标难以实现时,可以予以解散,使企业在市场中以最低的成本退出,降低了企业转换成本。
2.3 规范化管理的策略
规范化管理既是连锁企业的特征之一,也是连锁企业持续发展的内在要求。哈尔滨市连锁业需要从宏观和微观两个层面加强规范化管理。
2.3.1 国家的法规保障
法律是规范管理的依据和保障。健全的法律可以把连锁企业的经营纳入到法制轨道,以保证其合法权益,以促进连锁经营的健康发展。
2.3.2 加强内部管理
连锁企业要加强内部管理,应从以下几个方面入手。(1)制定和完善连锁企业的各项运营规范;(2)采取现代化的管理手段;(3)加强对员工的专业化培训;(4)指标量化管理;(5)重视营销策略和手段的统一性;(6)实施配送中心的现代化。
2.4 国际化发展的策略
国际化策略分为“引进来”策略和“走出去”策略。改革开放之初,哈市企业国际化主要走的是引进来的道路,促进了经济的发展;今后要特别强调的是走出去,利用国内、国外两个市场、两种资源来发展壮大自己。
首先要坚持市场的本土化。一个国家、城市的文化背景、历史沿革、商业人口、生活水平、购物习惯、交通工具等都具有独特的地域化特征,跨区域经营的连锁性超市零售业要想打入市场就必须因地适宜,在详细了解当地市场特殊性的同时还保持高度敏锐性,确定哪些需要本土化,哪些必须彻底改变的,这样才能有的放矢。
其次,发展国际营销战略联盟将有助于企业在国际市场中占领一席之地。营销联盟的主要形式有一揽子销售和公用商标产品的交叉销售;共用市场经营部门、销售力量、服务、维修网点和物流系统。由于哈市的超市连锁业与西方跨国连锁公司的相比差距较大,企业要进入国际舞台,就必须借助别人的力量,加强合作意识,发展营销联盟,从而赢得市场竞争优势。
总之,连锁经营不仅是一种经营形式的改革,而且也是商业管理的创新。核心在于规模效益和现代管理,只有着眼于不断降低总成本,扩大销售额来获取利润,才是推动连锁商业真正发展的内在动力,也是衡量连锁经营成功与否的指标。哈尔滨市零售企业的连锁发展除自身的因素以外,还需要外部环境的配合与支持。一方面,政府应制订和实施大力发展连锁企业的产业政策,为连锁企业提供良好的政策环境;另一方面,连锁经营与制造、包装、运输、信息、金融、服务等产业的发展密切相关,相互促进,这需要相关产业的进步和提升来实现哈尔滨市零售业连锁经营的快速、健康发展。
参考文献
[1] 《2008-2009年中国超市连锁行业市场深度分析及发展趋势研究报告》.
[2] 陆强华.连锁经营.中国工人出版社.2001.
[3] 毕国强,栾港.哈尔滨大型零售企业发展中存在的问题及对策分析.商业经济.2000.
[4] 张星.哈市多家大卖场倒闭.中国商报.2005.
【关键词】大型连锁超市 发展现状 对策
【中图分类号】F715 【文献标识码】A 【文章编号】1673-8209(2010)07-0-02
1 哈尔滨市超市连锁发展现状
1.1 哈尔滨超市零售业发展的特点
1.1.1 市场类型发生转变
上世纪90年代中期以来,我国宏观总供给超过总需求,卖方市场逐步转向买方市场,导致连锁经营企业在整个商品流通环节的功能和经营重点发生根本性转变。在哈尔滨,随着消费者购物需求的多样化及消费选择性的增强,超市连锁企业的竞争开始在购物和服务水平上展开。
1.1.2 消费需求个体化、多元化
随着居民购买力增强,消费结构和行为呈多元化倾向。哈尔滨的消费者选择商品的标准逐步由注重价格转向注重质量、功能和感性印象,由注重物质逐步发展到同时注重时间、空间、服务和附加价值,消费者开始追求购买的舒适性、便利性。因此消费市场正在向多元化发展。
1.1.3 超市连锁业态多样化,使竞争日趋激烈
上世纪90年代以来是超市连锁发展时期,也是经营竞争激烈的开始。超市连锁经营的竞争不仅表现为大型连锁超市同中小型超市、连锁超市的竞争,而且还表现为大型连锁超市之间的竞争。
1.1.4 国外连锁超市对哈市连锁超市的冲击强烈
外资零售企业的资本实力及经营管理水平都是哈市超市连锁企业无法企及的。外资连锁超市如沃尔玛、家乐福、麦德龙的大量涌入,对哈市超市连锁企业的打击是灾难性的。
1.2 哈尔滨超市连锁业存在的问题
1.2.1 运行机制不灵活
哈市大型连锁企业受长期计划经济体制的影响,经营观念落后,经营思想僵化,经营体制陈旧,不适应新的市场经济环境。其中中央红连锁超市,虽然为了适应新的发展形势做出适当调整,但由于其经营观念、经营机制、经营思想的落后,市场份额逐步被国外大型超市所吞没。
1.2.2 管理运作不规范
哈市一些大型零售企业的迅速衰落,其中管理水平不高是一个重要因素。主要表现为:大部分零售企业营业场所机械化、自动化程度低;企业内部财务管理、采购管理、销售管理不规范,有法不依;员工素质不高。隆马特量贩店1998年在哈尔滨开业曾红极一时。2001年在中央大街开了第二家店,然而几个月后就草草关门。第二年,位于开发区的隆马特也关闭。
1.2.3 连锁经营业态单一
超市连锁业态是针对特定消费者的特定需要,按照一定的战略目标,有选择地运用商业经营结构、店铺位置、店铺规模、店铺形态、价格策略、销售方式、销售服务等经营手段,提供销售和服务的类型化经营形态。哈市大型连锁超市企业的业态模式基本沿袭传统的百货店模式,满足不了当前消费者购物需求。
1.2.4 连锁业态组织化程度低
连锁店的网点规模至少要发展到20家以上,年销售额在1亿以上才会有盈利,但目前哈尔滨市连锁公司很多都没有达到这一规模,连锁优势没有发挥出来,许多地方的连锁店没有真正做到统一配送、统一核算和统一管理。哈客隆等最早一批探索连锁经营的商业企业已关门谢客。
1.2.5 企业规模小,市场份额低
哈市最大的超市连锁企业中央红超市以哈市为中心在周边地区大庆、牡丹江等地开设分店,不能形成强有力的销售规模,在国外大型连锁超市的不断轰击中,已经没有优势。
1.3 哈尔滨市超市连锁发展趋势
哈市超市连锁目前正在国内、国外双重压力下的夹缝中生存。国内方面,超市连锁的管理体系尚未成熟,运作不灵活,管理不规范,规模小,市场占有率低;国外方面,发达国家超市连锁管理成熟,经营理念强,市场占有率高,制度合理,具有更大的名声等优势。因此哈尔滨地区的超市零售业的发展趋势应朝着连锁规模化、品牌自有化、管理现代化、市场国际化方向发展。
2 哈尔滨市超市连锁发展的策略研究
2.1 规模化实施的策略
规模除了指连锁网点的数量外,也包括单店的销售规模。随着经济的不断发展,商品供应的日益丰富以及消费者消费心理、购物方式的改变,对营业面积大、商品种类多、销售价格较低、能满足消费者“一次性购足”便利的大型综合超市或仓储式商场的需求迅速上升,发展单店面积几万平方米以上的现代大型综合超市是连锁超市发展的趋势。单店的销售规模的扩张主要是从营业面积、销售品种、价格等方面做文章。
2.1.1 企业扩张的原则
企业规模扩张要体现效益优先原则。追求的是通过规模而实现效益。确定连锁超市经营的规模应遵循以下基本原则:
一是各个单店都盈利的原则。整个连锁经营企业的发展是各个门店共同发展的结果,任何一个门店出现效益下降甚至亏损都会影响整个企业的效益。有的连锁经营企业以为扩大整个企业规模就会弥补一些不盈利门店的亏损,其实这种做法只能加重整个企业的负担,所以若发现某个门店亏损时,应该及时调整经营战略或关闭亏损门店。
二是规模化发展与规范化管理相结合的原则。有的连锁企业为了追求发展规模,有时却忽视了加强管理,其结果是规模的扩大不仅没有提高经营效益,反而造成管理混乱,不利于进一步发展。规模经营是与规范管理紧密相连的,企业规模越大,对规范管理的要求就越高。连锁企业如果不能在制度与技术方面实现高水平、规范化的管理,就无法实现规模化发展。
三是连锁企业规模发展的阶段性原则。连锁企业规模发展是有阶段性,一般在连锁店发展初期要迅速实现规模突破,然后应该进行阶段性修整,为下一轮规模发展做准备。企业由于销售量的利润上升、企业声誉良好,可以采取以店养店政策,开始进行吸收加盟店或兼并其它门店,形成连锁经营的规模强势。
2.1.2 门店选址的原则
对零售商而言,谁赢得了终端,谁就赢得了顾客,就赢得了市场,因而“圈地运动”在零售业尤其是靠规模发展的连锁业已经全面展开。然而终端网点选址是零售商战略组合中灵活性最差的要素:终端选址的决策过程复杂,而且成本很高,店址一旦选定,不易改动,同时位置特点对企业整体战略影响较大,因而网点位置的重要性不可低估。
在哈市人会记得普尔斯玛特、诺玛特等多家大型卖场(专营店)、新一佳这些当时烜赫一时的名字,这些超市在哈相继关闭,除资金问题外,布局过于扎堆也是主要病根。在大商圈内往往可以看到一条街上有几家毗邻的大型超市,当一家超市打出优惠价时,另几家超市也同时做出相应的反应,否则就会失去原本不多的顾客来源。这样的布局会造成几大超市零售业商家背离其运营的正途,被迫进行低价策略以取悦顾客,最终导致恶性竞争循环,造成多败的局面。在相对不发达的地区,虽然各大超市针对此问题已经采取了免费班车制度,在一定程度上保证了顾客对于超市的热衷,但是高额的出车维护费用为使超市的利润额大幅度下降。
2.2 自有品牌发展策略
2.2.1 自产自销
实力雄厚超市企业独资建立自己的生产加工基地,走工、商一体化之路。这种组织形式对企业来说投入较大,风险比较大,同时期望收益的回报要求相应也较高。适合于人才、规模和信誉等条件具备的大型商业企业。如上海市食品集团的“上食”品牌,创建之初就实施了以市场为导向,以科技为依托的品牌发展战略,引进国外先进的生产流水线,改造企业原有设备,开发出全国著名的猪肉升级的换代产品“冷却肉”。哈市超市也应逐步开发自己的品牌,例如中央红超市的中央红饮用水就是一个很典型的例子。
2.2.2 厂商合作利用资本运作,采用参股合营、控股兼并等方式同有关生产厂家合作生产自有品牌产品。
优点在于可以为超市经营立名的同时不增加自身的运营成本,为企业的发展提供有力的支援。
2.2.3 战略联盟方式开发自有品牌
零售商可以和具有过剩生产能力的生产商结成战略联盟,共同开发自有品牌。这是一种适应性比较广泛的组织形式。商业企业其优势在零售领域,其劣势在生产领域。因而商业企业可以和生产企业形成战略联盟,形成优势互补来开发自有品牌。对于实体企业而言,战略联盟的优点是灵活性,当战略联盟完成战略任务或由于条件的变化导致预期的目标难以实现时,可以予以解散,使企业在市场中以最低的成本退出,降低了企业转换成本。
2.3 规范化管理的策略
规范化管理既是连锁企业的特征之一,也是连锁企业持续发展的内在要求。哈尔滨市连锁业需要从宏观和微观两个层面加强规范化管理。
2.3.1 国家的法规保障
法律是规范管理的依据和保障。健全的法律可以把连锁企业的经营纳入到法制轨道,以保证其合法权益,以促进连锁经营的健康发展。
2.3.2 加强内部管理
连锁企业要加强内部管理,应从以下几个方面入手。(1)制定和完善连锁企业的各项运营规范;(2)采取现代化的管理手段;(3)加强对员工的专业化培训;(4)指标量化管理;(5)重视营销策略和手段的统一性;(6)实施配送中心的现代化。
2.4 国际化发展的策略
国际化策略分为“引进来”策略和“走出去”策略。改革开放之初,哈市企业国际化主要走的是引进来的道路,促进了经济的发展;今后要特别强调的是走出去,利用国内、国外两个市场、两种资源来发展壮大自己。
首先要坚持市场的本土化。一个国家、城市的文化背景、历史沿革、商业人口、生活水平、购物习惯、交通工具等都具有独特的地域化特征,跨区域经营的连锁性超市零售业要想打入市场就必须因地适宜,在详细了解当地市场特殊性的同时还保持高度敏锐性,确定哪些需要本土化,哪些必须彻底改变的,这样才能有的放矢。
其次,发展国际营销战略联盟将有助于企业在国际市场中占领一席之地。营销联盟的主要形式有一揽子销售和公用商标产品的交叉销售;共用市场经营部门、销售力量、服务、维修网点和物流系统。由于哈市的超市连锁业与西方跨国连锁公司的相比差距较大,企业要进入国际舞台,就必须借助别人的力量,加强合作意识,发展营销联盟,从而赢得市场竞争优势。
总之,连锁经营不仅是一种经营形式的改革,而且也是商业管理的创新。核心在于规模效益和现代管理,只有着眼于不断降低总成本,扩大销售额来获取利润,才是推动连锁商业真正发展的内在动力,也是衡量连锁经营成功与否的指标。哈尔滨市零售企业的连锁发展除自身的因素以外,还需要外部环境的配合与支持。一方面,政府应制订和实施大力发展连锁企业的产业政策,为连锁企业提供良好的政策环境;另一方面,连锁经营与制造、包装、运输、信息、金融、服务等产业的发展密切相关,相互促进,这需要相关产业的进步和提升来实现哈尔滨市零售业连锁经营的快速、健康发展。
参考文献
[1] 《2008-2009年中国超市连锁行业市场深度分析及发展趋势研究报告》.
[2] 陆强华.连锁经营.中国工人出版社.2001.
[3] 毕国强,栾港.哈尔滨大型零售企业发展中存在的问题及对策分析.商业经济.2000.
[4] 张星.哈市多家大卖场倒闭.中国商报.2005.