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五谷道场2005年11月上市，2006年达到顶峰，2007年出现资金链紧张，2008年陷入困境与追款诉讼，2009年2月被中粮收购，2010年中粮版五谷道场重新上市，2012年中粮五谷道场核心管理层更换，中粮改造宣告失败。
对五谷道场品牌进行战略复盘，核心是要解答以下问题：为什么当初会一炮而红？
为什么一起即落？中粮为什么未能拯救五谷道场？目的是探究：中粮应该拿什么拯救五谷道场这个品牌？
20亿还是5亿：被夸大的五谷道场销售数据
首先要修正对五谷道场的以讹传讹数字，即被夸大的五谷道场销售数字。根据综合资料考证，五谷道场2005年11月上市，第一个月销售额仅600多万元，到2006年5月时销售额已达到3000万元，6月达到5100万元。据此推算，五谷道场 2006年销售额5亿元，而不是被误传的15亿、20亿元。
2007年3月中旺即陷入现金流危机，同年8月生产销售团队开始解体，被广告代理商诉讼、欠薪工人罢工、预收经销商货款发不出货物等困扰，经营陷入混乱，2008年3月声称被中粮接盘，2009年2月中粮以1.09亿元接盘。
由上述历程可以推算，中旺的48条生产线、10个城市的生产基地、120亿元的产能，都是一纸空文，耗尽了中旺的资金是真，根本没有真实生产过。五谷道场最大的销售峰值就是2006年，即5亿元销售额，此后销量不断萎缩。所谓10亿、20亿的品牌价值等都是以讹传讹，中粮实际收购价仅1.09亿元，反映了中旺的真实家底。
由此而论，中粮五谷道场销售2亿元，固然离五谷道场的实际峰值差距很远，却又不是坊间传言“20亿变为2亿元”那么夸张。但是，一不缺钱，二不缺人（总经理团队），三不缺品牌与品质的中粮，为什么没有玩转五谷道场，甚至连中旺还不如呢？
五谷道场为什么会一炮而红？
五谷道场的成功之道，核心就是一个字：赌。这里的赌并无道德谴责的含义，是指企业家在面对不确定与潜在预期之间，大胆投入甚至搏命一战的一种经营状态。
2005-2006年的五谷道场营销，符合这种状态：非油炸能否撕开油炸方便面的一统江湖，尤其是中旺这样的小舢板企业，能否对抗康师傅、统一等航母级企业，是个巨大的不确定性。
潜在预期却也同样诱人：方便面500亿元市场，都是油炸型，非油炸即使打开1%的口子，都是5亿元产值，如果切割出10%-20%的非油炸份额，就是50-100亿的非油炸份额。这对于做三太子仅3亿元的王中旺来说，是一个无法不激动、冲动的方向。
五谷道场的赌，压在一个宝上：非油炸。这个宝压对了。五谷道场的营销全部聚焦在非油炸这个产品创新或差异点上，陈宝国代言、充满挑衅的广告场景、简单有效的广告语“非油炸、更健康”、铺天盖地的广告投放，迅速赚足了眼球，吸引了消费群尤其是都市白领的尝新购买热情，聚焦加一点突破的战略取得了成功。
2005年11月五谷道场的上市首月，出货达600万，市场对非油炸显示出强烈的兴趣，五谷道场也成功地发动了一场非油炸对油炸的正面攻击。2006年，五谷道场成为年度成长之星。
五谷道场的一炮而红，出发点很简单：赌；背后的市场规律也不复杂：聚焦加倾尽全力的一点突破。
为什么正在形成热潮的五谷道场，却又一起即落？五谷道场的非油炸是个没有生命力的噱头概念吗？
五谷道场的失败并不复杂，是直觉型企业家成功根性的另一面：浪漫化。或者说，不讲科学，也谈不上尊重规律，因为这类企业家的成功，就是大胆冲动，由此形成“别人不敢我才敢”的思维及行为风格。
这是草莽型创业者（韦伯所谓克里斯马性格）的路径依赖。其问题在于，在高速路上开跑车，与在山沟里赶马车，对于冲动失误的后果，有着完全不同的结局：王中旺犯了以小规模企业的浪漫风格经营规模企业的错误。
五谷道场上市的热烈反应，显示五谷道场2006年第一年就实现5亿不是问题。在市场前景看好的情况下，拿出预期销售额30%-50%预算投入广告及市场运作，算不得激进。
当时媒体报道：2006年五谷道场仅在央视的广告费用就达到8970万元，王中旺当时甚至对外宣称，五谷道场的广告投入将会达到1.7亿。事后很多人才得知，五谷道场的广告费当时只预付了一小部分，大部分是赊账，准备以后赚了钱再还。
五谷道场销售团队从几十人快速增长至2000人，8条新生产线投产后，中旺开始48条生产线的布局。此时，战线拉得过长的中旺，由于没有及时引入投资，现金流断裂——五谷道场的高潮刚开始，还没来得及回味，就开始了落幕。
五谷道场，成在赌，败亦在赌：资金链断裂，供应商货款、广告费拖欠、固定资产投资陷入空转境地。
资金链断裂的中旺的失败，是否意味着五谷道场非油炸的失败呢？五谷道场品牌的创立者任立，用《概念传奇》一书表达了对非油炸这一概念价值的坚持，五谷道场的故事很大程度上，因为这本著作及接盘者中粮，继续挑动市场的神经。
非油炸是否可以创造一个概念的传奇？
人类是个奇怪的动物，所谓更健康的产品都似乎不被待见：烤而不炸的汉堡王，抵不过不健康的油炸垃圾肯德基；更健康的农夫山泉天然水，敌不过没有任何营养元素的纯净水。即使在最讲究品质、也是方便面（包括非油炸）发源地的日本，非油炸也不是主流。
五谷道场“颠覆”油炸方便面的雄心壮志，看来输在了不可解的“人性”之上。这不是玩笑话，而是一种无奈：帮助五谷道场砸开尝新消费缺口的更健康、更有文化的“神奇概念”，未必能够维持消费者的重复购买、惯性消费。反而是康师傅“就是这个味”、“这个味对啦”这种没有文化、甚至不知所云的叫卖，能够维持一个200亿元的品牌山头。
王中旺是小马拉大车，雄心大过资源，导致了五谷道场的失败；接盘者中粮是大马拉小车、资源经得住任何雄心，为何也没有让五谷道场起死回生？
中粮为什么未能拯救五谷道场？
中粮接盘后首战失利的原因，与五谷道场的成功原因一样简单：复杂化，把简单的事情复杂化。这个意思就是一句话，中粮接手五谷道场后，希望先对五谷道场进行彻底的改造，将五谷道场改造为符合中粮原则的“产业链，好产品”——中粮的战略错误就在于这一点。
五谷道场在营销里采用了颠覆性竞争策略，指望用概念“绝杀”对手，甚至以油炸致癌为恐吓诉求，这些夸大非油炸产品性能的宣传，缺乏科学依据，是五谷道场营销里的乱流。后期（2007年）五谷道场产品质量出现原料品质下降、口感不稳定等现象，是中旺资金链紧张，供应链、生产管理失控的乱流。
这两大乱流，中粮确实应该进行改造，甚至脱胎换骨的改造。但中粮的错误在于，将乱流当成了五谷道场的全部，对五谷道场的过去全盘推翻，希望用“新五谷道场”重回舞台。
这个想法似乎有道理，却是一个错误的战略：对于任何产品来说，市场的空白期过长，等于重新启动市场。中粮的美意撞上了市场南墙。
（from：品牌中国网）
对五谷道场品牌进行战略复盘，核心是要解答以下问题：为什么当初会一炮而红？
为什么一起即落？中粮为什么未能拯救五谷道场？目的是探究：中粮应该拿什么拯救五谷道场这个品牌？
20亿还是5亿：被夸大的五谷道场销售数据
首先要修正对五谷道场的以讹传讹数字，即被夸大的五谷道场销售数字。根据综合资料考证，五谷道场2005年11月上市，第一个月销售额仅600多万元，到2006年5月时销售额已达到3000万元，6月达到5100万元。据此推算，五谷道场 2006年销售额5亿元，而不是被误传的15亿、20亿元。
2007年3月中旺即陷入现金流危机，同年8月生产销售团队开始解体，被广告代理商诉讼、欠薪工人罢工、预收经销商货款发不出货物等困扰，经营陷入混乱，2008年3月声称被中粮接盘，2009年2月中粮以1.09亿元接盘。
由上述历程可以推算，中旺的48条生产线、10个城市的生产基地、120亿元的产能，都是一纸空文，耗尽了中旺的资金是真，根本没有真实生产过。五谷道场最大的销售峰值就是2006年，即5亿元销售额，此后销量不断萎缩。所谓10亿、20亿的品牌价值等都是以讹传讹，中粮实际收购价仅1.09亿元，反映了中旺的真实家底。
由此而论，中粮五谷道场销售2亿元，固然离五谷道场的实际峰值差距很远，却又不是坊间传言“20亿变为2亿元”那么夸张。但是，一不缺钱，二不缺人（总经理团队），三不缺品牌与品质的中粮，为什么没有玩转五谷道场，甚至连中旺还不如呢？
五谷道场为什么会一炮而红？
五谷道场的成功之道，核心就是一个字：赌。这里的赌并无道德谴责的含义，是指企业家在面对不确定与潜在预期之间，大胆投入甚至搏命一战的一种经营状态。
2005-2006年的五谷道场营销，符合这种状态：非油炸能否撕开油炸方便面的一统江湖，尤其是中旺这样的小舢板企业，能否对抗康师傅、统一等航母级企业，是个巨大的不确定性。
潜在预期却也同样诱人：方便面500亿元市场，都是油炸型，非油炸即使打开1%的口子，都是5亿元产值，如果切割出10%-20%的非油炸份额，就是50-100亿的非油炸份额。这对于做三太子仅3亿元的王中旺来说，是一个无法不激动、冲动的方向。
五谷道场的赌，压在一个宝上：非油炸。这个宝压对了。五谷道场的营销全部聚焦在非油炸这个产品创新或差异点上，陈宝国代言、充满挑衅的广告场景、简单有效的广告语“非油炸、更健康”、铺天盖地的广告投放，迅速赚足了眼球，吸引了消费群尤其是都市白领的尝新购买热情，聚焦加一点突破的战略取得了成功。
2005年11月五谷道场的上市首月，出货达600万，市场对非油炸显示出强烈的兴趣，五谷道场也成功地发动了一场非油炸对油炸的正面攻击。2006年，五谷道场成为年度成长之星。
五谷道场的一炮而红，出发点很简单：赌；背后的市场规律也不复杂：聚焦加倾尽全力的一点突破。
为什么正在形成热潮的五谷道场，却又一起即落？五谷道场的非油炸是个没有生命力的噱头概念吗？
五谷道场的失败并不复杂，是直觉型企业家成功根性的另一面：浪漫化。或者说，不讲科学，也谈不上尊重规律，因为这类企业家的成功，就是大胆冲动，由此形成“别人不敢我才敢”的思维及行为风格。
这是草莽型创业者（韦伯所谓克里斯马性格）的路径依赖。其问题在于，在高速路上开跑车，与在山沟里赶马车，对于冲动失误的后果，有着完全不同的结局：王中旺犯了以小规模企业的浪漫风格经营规模企业的错误。
五谷道场上市的热烈反应，显示五谷道场2006年第一年就实现5亿不是问题。在市场前景看好的情况下，拿出预期销售额30%-50%预算投入广告及市场运作，算不得激进。
当时媒体报道：2006年五谷道场仅在央视的广告费用就达到8970万元，王中旺当时甚至对外宣称，五谷道场的广告投入将会达到1.7亿。事后很多人才得知，五谷道场的广告费当时只预付了一小部分，大部分是赊账，准备以后赚了钱再还。
五谷道场销售团队从几十人快速增长至2000人，8条新生产线投产后，中旺开始48条生产线的布局。此时，战线拉得过长的中旺，由于没有及时引入投资，现金流断裂——五谷道场的高潮刚开始，还没来得及回味，就开始了落幕。
五谷道场，成在赌，败亦在赌：资金链断裂，供应商货款、广告费拖欠、固定资产投资陷入空转境地。
资金链断裂的中旺的失败，是否意味着五谷道场非油炸的失败呢？五谷道场品牌的创立者任立，用《概念传奇》一书表达了对非油炸这一概念价值的坚持，五谷道场的故事很大程度上，因为这本著作及接盘者中粮，继续挑动市场的神经。
非油炸是否可以创造一个概念的传奇？
人类是个奇怪的动物，所谓更健康的产品都似乎不被待见：烤而不炸的汉堡王，抵不过不健康的油炸垃圾肯德基；更健康的农夫山泉天然水，敌不过没有任何营养元素的纯净水。即使在最讲究品质、也是方便面（包括非油炸）发源地的日本，非油炸也不是主流。
五谷道场“颠覆”油炸方便面的雄心壮志，看来输在了不可解的“人性”之上。这不是玩笑话，而是一种无奈：帮助五谷道场砸开尝新消费缺口的更健康、更有文化的“神奇概念”，未必能够维持消费者的重复购买、惯性消费。反而是康师傅“就是这个味”、“这个味对啦”这种没有文化、甚至不知所云的叫卖，能够维持一个200亿元的品牌山头。
王中旺是小马拉大车，雄心大过资源，导致了五谷道场的失败；接盘者中粮是大马拉小车、资源经得住任何雄心，为何也没有让五谷道场起死回生？
中粮为什么未能拯救五谷道场？
中粮接盘后首战失利的原因，与五谷道场的成功原因一样简单：复杂化，把简单的事情复杂化。这个意思就是一句话，中粮接手五谷道场后，希望先对五谷道场进行彻底的改造，将五谷道场改造为符合中粮原则的“产业链，好产品”——中粮的战略错误就在于这一点。
五谷道场在营销里采用了颠覆性竞争策略，指望用概念“绝杀”对手，甚至以油炸致癌为恐吓诉求，这些夸大非油炸产品性能的宣传，缺乏科学依据，是五谷道场营销里的乱流。后期（2007年）五谷道场产品质量出现原料品质下降、口感不稳定等现象，是中旺资金链紧张，供应链、生产管理失控的乱流。
这两大乱流，中粮确实应该进行改造，甚至脱胎换骨的改造。但中粮的错误在于，将乱流当成了五谷道场的全部，对五谷道场的过去全盘推翻，希望用“新五谷道场”重回舞台。
这个想法似乎有道理，却是一个错误的战略：对于任何产品来说，市场的空白期过长，等于重新启动市场。中粮的美意撞上了市场南墙。
（from：品牌中国网）