论文部分内容阅读
摘 要：巴基斯坦恰希玛核电站建设的周期长、接口复杂，并具有海外工程独有的特点和难点。因为在施工过程中各方的施工进度冲突事件频发，给进度控制造成了巨大挑战。通过分析恰希玛3号/4号机组建设过程中进度冲突产生的原因，阐释进度冲突协调的基本思路以及解决方法;重点讨论在恰希玛项目特定条件下，对巴方的协调模式及应用。
关键词：进度冲突 进度控制 协调
中图分类号：TL384 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2019）06（b）-0056-02
恰希玛核电基地位于巴基斯坦旁遮普省，西南距卡拉奇1160km。从1993年8月恰希玛1号机组开工建设，至2017年7月恰希玛4号机组顺利并网发电，历经数十年的建设，4座核电机组已全部顺利并网发电，运营良好。恰希玛核电站是我国海外核电建设的摇篮，为我国向海外输出核电工程打下了坚实的基础。
恰希玛3号/4号机组（以下简称“C3/C4”）的建设，不仅具有建设周期长、接口复杂等特点，而且具有海外项目独有的特点和难点。在保证安全和质量的前提下，C3/C4项目的工程建设是以“进度/工期”目标为导向的，因此进度控制必然是项目各方博弈和决策的核心。因各方利益不同，决策就不同，又由于任务内在逻辑关系的制约，所以在项目建设过程中，土建、安装、调试施工经常发生进度冲突，给进度控制造成了巨大挑战。
1 进度冲突协调的分析
1.1 进度冲突协调与进度控制的关系
进度控制：是采用科学的方法确定进度目标，编制进度计划与资源供应计划;在质量、费用、安全目标总体可控的基础上，实现工期目标。C3/C4项目建立了完善的进度控制体系，主要由计划编制、计划传达、计划执行、进度反馈和计划调整5个部分组成。
进度冲突协调：当进度冲突发生时，通过有效地沟通、协商，均衡各方利益，找到各方可接受的解决方案，從而消解进度冲突。
进度冲突的协调是进度控制体系的重要组成部分，在计划执行环节发挥着举足轻重的作用。当进度冲突能够得到有效协调时，将促进整个工程按既定的计划发展;否则，将可能引起关键路径的转移或是整个工期的延误，给进度控制造成巨大的挑战。可以说进度冲突协调的好坏，直接影响着整个工程进度控制的质量。
1.2 进度冲突的原因分析
C3/C4项目建设周期长、接口复杂且地处巴基斯坦等特点。因此，造成进度冲突的原因是多种多样的，主要包括以下几点：
（1）分包商原因。
①分包商多以本位思想安排施工计划、调度人力物力，对项目的整体布局、计划以及目标没有予以足够重视;
②分包商难以满足施工劳动力需求，尤其是分包商巴工的经验、技能水平及施工人数不能满足现场需要;
（2）物项原因。
①部分主设备或大型设备国产化的研发和制造处于攻关或实践阶段，造成交货时间滞后，给采购计划的控制和执行造成极大困难;
②设备从验收到运抵现场海运距离远、手续繁多;与国内项目相比，物项到场时间更加难以精确把控;
（3）设计原因。
工程高峰期，产生了大量的工程变更单和设计变更单，没有配备相应的设计力量;
（4）巴方施工子项原因。
①巴方承建的Ⅱ类子项、Ⅲ类子项[ ]施工进度严重滞后;
②施工质量不达标;
（5）外部原因：巴基斯坦安全局势紧张，并且恰希玛距伊斯兰堡机场有5h的车程，导致重要设备厂家的专业人员（如：汽轮机、主泵等）无法按计划入场。
1.3 进度冲突的协调方法
进度冲突的协调方法主要包括调整施工时间窗口、施工作业面以及找出临时解决措施等。然而通过对大量协调问题的分析得出，无论何种原因造成的进度冲突，其协调的核心方法都是通过调整各自作业时间的分配来实现进度冲突的协调。
2 对巴方业主的协调模式
2.1 对巴进度冲突协调模式产生的原因
2008年11月，巴基斯坦原子能委员会（以下简称“PAEC”）与中国中原对外工程有限公司（以下简称“CZEC”）签订了恰希玛核电厂3号/4号机组合同，定义PAEC为合同电厂的业主，CZEC为本合同的总包商。在主合同附件2中描述了PAEC和CZEC在合同电厂的责任范围。为提升巴方设计、建造及装备制造等能力，部分工作由PAEC承包并分包给当地企业承担。PAEC负责Ⅱ类子项的土建工作和Ⅲ类子项的基本设计、详细设计、设备供货、土建和安装的工作[4]。
因此，PAEC便具有了另一个“影子总包商”的属性，CZEC与PAEC之间的关系并不是简简单单业主与总包商之间的主从关系，而是既存在主从关系，又存在类似于分包商之间的横向接口关系。
2.2 C3/C4项目管理结构模式
EPC管理模式下，项目组织关系通常由业主、总包商和分包商组成。但C3/C4项目的合同结构和任务分工特殊性[4]，其结构模式如下：由业主PAEC、PAEC分包商、中方总包商CZEC、CZEC分包商组成。
2.3 对巴进度冲突协调模式的应用
巴基斯坦的国家工业发展水平相对滞后，导致现阶段PAEC的管理能力相对薄弱，PAEC分包商的业务水平相对偏低。因此，当巴方施工子项进度滞后时，中方企业必须利用多年积累的项目管理经验，充分发挥自身优势，掌握主动，加强管理，消解冲突，推进现场施工进度，最终实现项目整体可控。
以水处理厂为例，按照项目二级计划要求2014年7月15日水处理厂须具备提供化学水原水的条件，但巴方土建施工严重拖期，滞后二级计划12个月，使得循环水泵房和水处理厂无法按照既定计划提供化学水原水，影响化水车间制备除盐水，进而造成C3核岛各系统管道冲洗、试压受限，影响后续系统中交和相关试验的展开，造成了土建与安装、调试之间严重的进度冲突。为此，CZEC连同各分包商一起，充分发挥主导作用，组织多次专题会讨论、研究对策;最终依据现场实际情况，确定了从C2水厂二级泵房直接取化学水原水的临时方案。同时，加大督促巴方的施工力度，并积极协调各分包商紧密配合，保证施工进度，最终保证了C3化水车间按计划要求制备除盐水的节点目标得以实现。
3 结语
恰希玛核电站是中巴经济走廊上的一座桥梁，不仅是“一带一路”沿线工程的标杆项目，也是中巴友谊的见证。恰希玛核电项目采用我国先进的核电工程项目管理，建立了完善的进度控制体系和进度冲突协调模式。中方承包商在巴基斯坦积累了很多经验和教训，总结其独有的冲突协调模式，对于我国海外核电项目的进度管理，具有一定的借鉴意义。
参考文献
[1] 程平东，孙汉虹.核电工程项目管理[M].北京：中国电力出版社，2006.
[2] 张力男.C-2项目工程进度计划管理[Z].北京：中国中原对外工程有限公司，2010.
[3] 郝强.EPC管理模式下总包商进度控制机制的实践与探索[C].北京：中国中原对外工程有限公司，2009.
[4] PAEC，CZEC.恰希玛核电厂三号/四号机组合同[Z].伊斯兰堡，2008.
[5] 王先甲，曹生荣.基于合作对策的工程进度协调问题研究[J].武汉大学学报：工学版，2005，38（5）：1-5.
关键词：进度冲突 进度控制 协调
中图分类号：TL384 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2019）06（b）-0056-02
恰希玛核电基地位于巴基斯坦旁遮普省，西南距卡拉奇1160km。从1993年8月恰希玛1号机组开工建设，至2017年7月恰希玛4号机组顺利并网发电，历经数十年的建设，4座核电机组已全部顺利并网发电，运营良好。恰希玛核电站是我国海外核电建设的摇篮，为我国向海外输出核电工程打下了坚实的基础。
恰希玛3号/4号机组（以下简称“C3/C4”）的建设，不仅具有建设周期长、接口复杂等特点，而且具有海外项目独有的特点和难点。在保证安全和质量的前提下，C3/C4项目的工程建设是以“进度/工期”目标为导向的，因此进度控制必然是项目各方博弈和决策的核心。因各方利益不同，决策就不同，又由于任务内在逻辑关系的制约，所以在项目建设过程中，土建、安装、调试施工经常发生进度冲突，给进度控制造成了巨大挑战。
1 进度冲突协调的分析
1.1 进度冲突协调与进度控制的关系
进度控制：是采用科学的方法确定进度目标，编制进度计划与资源供应计划;在质量、费用、安全目标总体可控的基础上，实现工期目标。C3/C4项目建立了完善的进度控制体系，主要由计划编制、计划传达、计划执行、进度反馈和计划调整5个部分组成。
进度冲突协调：当进度冲突发生时，通过有效地沟通、协商，均衡各方利益，找到各方可接受的解决方案，從而消解进度冲突。
进度冲突的协调是进度控制体系的重要组成部分，在计划执行环节发挥着举足轻重的作用。当进度冲突能够得到有效协调时，将促进整个工程按既定的计划发展;否则，将可能引起关键路径的转移或是整个工期的延误，给进度控制造成巨大的挑战。可以说进度冲突协调的好坏，直接影响着整个工程进度控制的质量。
1.2 进度冲突的原因分析
C3/C4项目建设周期长、接口复杂且地处巴基斯坦等特点。因此，造成进度冲突的原因是多种多样的，主要包括以下几点：
（1）分包商原因。
①分包商多以本位思想安排施工计划、调度人力物力，对项目的整体布局、计划以及目标没有予以足够重视;
②分包商难以满足施工劳动力需求，尤其是分包商巴工的经验、技能水平及施工人数不能满足现场需要;
（2）物项原因。
①部分主设备或大型设备国产化的研发和制造处于攻关或实践阶段，造成交货时间滞后，给采购计划的控制和执行造成极大困难;
②设备从验收到运抵现场海运距离远、手续繁多;与国内项目相比，物项到场时间更加难以精确把控;
（3）设计原因。
工程高峰期，产生了大量的工程变更单和设计变更单，没有配备相应的设计力量;
（4）巴方施工子项原因。
①巴方承建的Ⅱ类子项、Ⅲ类子项[ ]施工进度严重滞后;
②施工质量不达标;
（5）外部原因：巴基斯坦安全局势紧张，并且恰希玛距伊斯兰堡机场有5h的车程，导致重要设备厂家的专业人员（如：汽轮机、主泵等）无法按计划入场。
1.3 进度冲突的协调方法
进度冲突的协调方法主要包括调整施工时间窗口、施工作业面以及找出临时解决措施等。然而通过对大量协调问题的分析得出，无论何种原因造成的进度冲突，其协调的核心方法都是通过调整各自作业时间的分配来实现进度冲突的协调。
2 对巴方业主的协调模式
2.1 对巴进度冲突协调模式产生的原因
2008年11月，巴基斯坦原子能委员会（以下简称“PAEC”）与中国中原对外工程有限公司（以下简称“CZEC”）签订了恰希玛核电厂3号/4号机组合同，定义PAEC为合同电厂的业主，CZEC为本合同的总包商。在主合同附件2中描述了PAEC和CZEC在合同电厂的责任范围。为提升巴方设计、建造及装备制造等能力，部分工作由PAEC承包并分包给当地企业承担。PAEC负责Ⅱ类子项的土建工作和Ⅲ类子项的基本设计、详细设计、设备供货、土建和安装的工作[4]。
因此，PAEC便具有了另一个“影子总包商”的属性，CZEC与PAEC之间的关系并不是简简单单业主与总包商之间的主从关系，而是既存在主从关系，又存在类似于分包商之间的横向接口关系。
2.2 C3/C4项目管理结构模式
EPC管理模式下，项目组织关系通常由业主、总包商和分包商组成。但C3/C4项目的合同结构和任务分工特殊性[4]，其结构模式如下：由业主PAEC、PAEC分包商、中方总包商CZEC、CZEC分包商组成。
2.3 对巴进度冲突协调模式的应用
巴基斯坦的国家工业发展水平相对滞后，导致现阶段PAEC的管理能力相对薄弱，PAEC分包商的业务水平相对偏低。因此，当巴方施工子项进度滞后时，中方企业必须利用多年积累的项目管理经验，充分发挥自身优势，掌握主动，加强管理，消解冲突，推进现场施工进度，最终实现项目整体可控。
以水处理厂为例，按照项目二级计划要求2014年7月15日水处理厂须具备提供化学水原水的条件，但巴方土建施工严重拖期，滞后二级计划12个月，使得循环水泵房和水处理厂无法按照既定计划提供化学水原水，影响化水车间制备除盐水，进而造成C3核岛各系统管道冲洗、试压受限，影响后续系统中交和相关试验的展开，造成了土建与安装、调试之间严重的进度冲突。为此，CZEC连同各分包商一起，充分发挥主导作用，组织多次专题会讨论、研究对策;最终依据现场实际情况，确定了从C2水厂二级泵房直接取化学水原水的临时方案。同时，加大督促巴方的施工力度，并积极协调各分包商紧密配合，保证施工进度，最终保证了C3化水车间按计划要求制备除盐水的节点目标得以实现。
3 结语
恰希玛核电站是中巴经济走廊上的一座桥梁，不仅是“一带一路”沿线工程的标杆项目，也是中巴友谊的见证。恰希玛核电项目采用我国先进的核电工程项目管理，建立了完善的进度控制体系和进度冲突协调模式。中方承包商在巴基斯坦积累了很多经验和教训，总结其独有的冲突协调模式，对于我国海外核电项目的进度管理，具有一定的借鉴意义。
参考文献
[1] 程平东，孙汉虹.核电工程项目管理[M].北京：中国电力出版社，2006.
[2] 张力男.C-2项目工程进度计划管理[Z].北京：中国中原对外工程有限公司，2010.
[3] 郝强.EPC管理模式下总包商进度控制机制的实践与探索[C].北京：中国中原对外工程有限公司，2009.
[4] PAEC，CZEC.恰希玛核电厂三号/四号机组合同[Z].伊斯兰堡，2008.
[5] 王先甲，曹生荣.基于合作对策的工程进度协调问题研究[J].武汉大学学报：工学版，2005，38（5）：1-5.