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中国的冠军企业是其他企业合适的学习对象。对某个企业而言，如何从众多的冠军企业中选择一个更合适的学习对象呢?由于业务战略是冠军企业的基础，我们主要从业务范围与方式的角度对冠军企业进行分类，共有四种战略类型：创业型、新业务型、归核型和转型式，并揭示各自不同的特征。
创业型冠军：阿里巴巴
1999年春天，马云在杭州城郊湖畔花园的家里，创办了阿里巴巴网站。创业团队共有18个人，马云在开业演讲时说：“我们要办的是一家电子商务公司，我们的目标有三个：第一，我们要建立一家生存80年以上的公司；第二，我们要建设一家为中国中小企业服务的电子商务公司；第三，我们要建成世界上最大的电子商务公司，要进入全球网站排名前十位。”到今天，第二个目标已实现并成为中国最大的电子商务公司，如果加上淘宝网，第三个目标也相差不远。
马云及其经历是阿里巴巴成长的基础和资源。1995年，马云在美国访问期间接触到互联网，并把他自己1993年创办的海博翻译社做成一个网页放上去，几个小时后，马云收到5封电子邮件，来信人都说，这是他们所看到的第一个在互联网上的中国公司网页，他们希望合作。
回国后的1995年4月，马云开始创业，创办“杭州海博网络咨询服务有限公司”，资本是借来的2000美元，创业团队3个人：马云、马云妻子和何一冰，用自己家里的家具，租了一间办公室。当时的业务是“中国黄页”，把中国公司的网址像电话号码黄页一样一个个地搬到互联网上。
1997年，马云带上8个伙伴，来到北京，为外经贸部下属的中国国际电子商务中心建设网站。官方网站建成之后，马云转向做“网上中国商品交易市场”。现在看来，这个网站中的很多想法和要素都是构成后来阿里巴巴的核心。
1998年底，马云决定回杭州，8个伙伴一同返回，开始创办阿里巴巴公司。
马云在中国互联网早期的商业活动对阿里巴巴后来的运营有着直接的关系。马云下海后的商业活动直接影响了阿里巴巴出生后的轨迹，使这家公司走上了一条与大多数互联网公司有巨大差别的道路。正是这种“差别化”，使得阿里巴巴才有了今天的成就。
还有一个重要因素使阿里巴巴成为冠军企业，那就是专注和坚持。2003年，阿里巴巴的股东孙正义召集了所有他投资的公司的经营者们开会，每个人有5分钟时间陈述自己公司的现状，马云是最后一个陈述者。他陈述完以后，孙正义说：“马云，你是惟一一个三年前对我说什么，现在还是对我说什么的人。”马云及其阿里巴巴一直只专注于电子商务，不做短信，也不做网络游戏等其他业务。
正如吴晓波所言：“在中国，聪明人太多，机会主义者太多，而像马云这样勇于坚持的‘铁心企业家’却委实太少。”(资料来源：郑作时著《阿里巴巴：天下没有难做的生意》)
马云是中国互联网的最早一批参与者，多年的互联网经历使他对互联网及其特性有深入、独到的理解，从中找到中国与美国的差异，从而下决心为中国中小企业服务(选址杭州，不仅是他的家乡，更重要的是距客户最近)，让天下没有难做的生意，并且一心一意，专心致志，坚持创业初期定下的宏伟远大目标。
像这样的创业型冠军企业很多，如中国管理软件冠军企业用友公司，全球中文搜索冠军企业百度公司，全球收音机冠军企业德生电器，等等。我们可以看到，创业型冠军企业有以下几个特点：
◎企业创业时选择的业务，就是冠军种子业务，即日后成为冠军企业的业务。这告诉我们，创业时的业务选择至关重要，如果选择的是冠军种子业务，主要精力就集中在如何做好这项业务；如果选择的是非冠军种子业务，即从事该业务难以或不可能成为冠军企业，再努力也难以实现冠军的目标。
◎企业在创业时，一般没有经营其他业务，而是只经营单一的冠军种子业务。我们看到，不少中国企业创业之初，业务定位较为模糊，到处尝试，这也是正常的。问题在于尝试的时间不能太长，尝试的结果应是选择出自己冠军种子业务。
◎创业业务一直是企业的惟一或主要业务，这就是专注和坚持。如果对创业业务成为冠军有十足的信心和决心，企业就不会受外界的市场机会诱惑，涉足其他的业务。但是，不少企业并不是这样，或者是信心不足，决心不定，或者是难以抗拒市场诱惑，往往专注不足，涉足其他的业务。这种在无根据地的情况下，多条业务线作战，不仅难以成长为冠军企业，甚至在市场竞争日益激烈的条件下难以生存。
◎企业创始人或创业团队，在创办企业前，曾在别的企业从事过该项业务，或者从未做过该项业务。如果创业团队拥有业务经验，创新对创业成功至关重要；如果并不拥有业务经验，学习和引进人才对创业成功至关重要。任何事情都是人做出来的，拥有学习与创新能力的人及团队，是所有冠军企业成功的核心因素。
新业务冠军：聚龙
1986年底，梁伯强利用自己的澳门居民身份，在香港注册了聚龙金属工艺公司。再以该公司名义在中山小榄镇开办了聚龙工艺厂，主要从事来料加工业务。取名“聚龙”，寓意是“把一批有本事的人聚集在一起”。当时的主要产品是首饰制品和配件，包括项链、耳环胸花、头花、手镯等，后来还发展了一些旅游纪念品。
聚龙生产的人造首饰配件及成品逐渐行销到广州(高第街、仰中街)、上海、北京、天津、重庆、成都、义乌等，公司在全国多地设立办事处多达20多个，鼎盛时期，市场在销品种达数千个，年销售额达6000万元。但是，并没有什么品牌。梁伯强认为，无品牌的产品难以持久，开始寻找新的产品(资料来源：武力等著《小器之王：中国隐形冠军梁伯强》)。
这就是聚龙集团在1998年进入指甲钳市场时的起跑线：人造首饰配件及制品在全国范围内销售，还出口到多个国家；企业拥有一批金属加工专业技术人员和生产工人队伍；梁伯强本人拥有十多年的企业管理经验，尤其在市场营销方面拥有独到的能力。
聚龙集团在1998年底进入指甲钳市场之后，原有的人造首饰和旅游纪念品产品并未放弃，至今仍在继续经营。在我们与梁伯强的交流中，梁伯强表示今后将逐步退出人造首饰等业务。
新业务冠军并不多见，因为同时经营两种以上的业务，尤其当两者之间相关性不大时，对企业资源和能力有较高的要求。新业务冠军企业具有以下特点：
◎创办时，企业从事某项或多项业务，但这些业务并不是冠军种子业务。这种现象在中国企业中较为常见，而且创业时间越早，这种现象就越多。其主要原因在于，创业之初并没有明确的目标，更没有当冠军企业的梦想；创业业务的选择与创始人的经历密切相关，以前做过什么，创业时就做什么，并未进行必要的理性分析。
◎冠军种子业务是在企业创办多年之后开始经营的，可能与原有业务相关，也可能不相关。选择新业务时表现出创 始人的先知先觉，企业家精神开始展现。由于从事原有业务多年，对其前景有较清楚的认识，并发现原有业务的未来状况与创始人的愿景和目标存在差距，从而开始寻找新的业务。这时的前提条件是，原有业务经营基础扎实，创始人无需投入时间和精力，因此才有精力和时间去寻找新业务。但是，不少中国企业的现实状况是，现有业务的经营就使创始人疲于奔命，心力交瘁，那还有什么时间和精神去寻找新的业务?这种状况必须改变，惟一的办法是缩短业务线。
◎企业从事冠军种子业务的同时，并未放弃原有业务。由于原有业务经营基础扎实，虽然难以成为冠军种子业务，但每年都有稳定的现金流，许多人员都是跟随创始人的，因此就保留下来。这时企业面临着能力上的挑战，同时经营至少两类业务需要更高水平的企业能力来支持，开拓的新业务必定会引进新的人员，原有人员与新人员之间的沟通和文化磨合也是必须解决的问题。有些企业找到了冠军种子业务，但由于能力不足或文化融合不力，其结果仍然是在低水平上经营，种子业务并未开花结果，企业也就无法成为冠军。这些企业需要在企业能力和企业文化建设上下功夫才行。
◎企业在新业务中成为中国冠军企业时，原有业务仍然保留，也许规模或比重都较小。如果企业以全球冠军企业为目标，原有业务是否继续经营就值得全面考虑。如果原有业务根本不牵扯企业首脑的时间和精力，每年仍有稳定的正现金流，保留下来也是可以的。反之，则放弃。退出的有效办法是由原有业务经营团队购买，即MBO方式，以妥善解决人员问题。
如果企业已从事某项或多项业务多年，要成为冠军企业的话，作为企业的领导者，你就要做出决定：做新业务冠军，还是转型式冠军，还是归核化冠军，这取决于你现有业务的性质，你企业的资源和能力，以及现有业务成为冠军种子业务的可能性和可行性。只有当现有业务难以成为冠军种子业务时，你才能考虑开拓新业务，培育自己的冠军种子业务。
归核型冠军：万科
1984年9月，万科集团的前身——现代科教仪器展销中心开业，王石担任经理，主要业务是进口摄像机、录像机、投影仪、复印机及办公文具，而非名称所指的教学仪器。不久，公司名称变更为“深圳现代企业公司”，主要从事进口电子贸易业务。
1988年，现代公司改制成为“深圳万科企业股份有限公司”，开始介入房地产市场和第一轮扩张。尤其是1991初提出了“综合商社”概念，开始实施多元化和跨地域经营战略，到1995年，万科经营范围包括贸易、工业、房地产、文化传播四大支柱行业，细化为10个行业：进出口、零售、房地产、投资(包括证券)、影视、广告、饮料、印刷、机械加工、电气工程。房地产业务在全国12个城市遍地开花。
1995年下半年，万科决定“重返深圳”，一年半后，房地产业务转向重点经营深、沪、京、津四大城市，房地产业务从综合性转向住宅业务。1996年4月转让怡宝食品后，万科基本上退出了“房地产、连锁商业、影视文化”以外的非核心业务。到2001年出售万佳，万科归核为房地产的专业化经营企业，而且以中档住宅开发业务为主(资料来源：王石等著《道路与梦想：我与万科20年》)。
在1998年左右中国企业专业化与多元化之争的时候，万科是专业化经营的代表，而且是从多元化转型而来的专业化，媒体称为“减法的万科”，战略理论上称其为“归核化”。历史不能假设，但我们仍然认为，万科放弃其他业务，专注于房地产开发，是其成为中国住宅开发业冠军企业的重要原因。
随着市场竞争的日益加剧，争当冠军的企业越来越多，归核化式的冠军企业也将日益增多。归核化冠军企业有以下几个特点：
◎企业创业之后，选定冠军种子业务之前，企业一直在从事多项业务的经营。这是中国企业的普遍现象，创业时间越早，业务线就越宽。今天的创业企业，同时从事多项业务者就要少得多，大多是从单一业务开始。这既是环境使然，也是中国创业者日益成熟的表现。
◎企业是在原有业务范围内筛选出某项业务作为冠军种子业务的，而不是在原有业务范围之外寻找新业务。这是归核化的前提，从原有业务中能够找到冠军种子业务，这需要企业决策者对原有多项业务的状况，未来的成长性，以及本企业资源和能力与业务的匹配性等问题有清醒的认识，拥有较高水平的业务选择和判断能力。当理性分析之后，存在两种业务均有可能成为冠军种子业务时，企业决策人的直觉判断和个人梦想就成为重要的决策依据。
◎企业在选定冠军种子业务之后，放弃经营原有的其他业务，这是一个退出战略问题。成长是中国企业的主题，成长战略也就成为中国研究者的主要课题，因此我们往往忽视了退出战略问题的研究。实际上，退出与成长中的进入一样，在企业实践中每天都会发生，而且随着环境的变化，退出行动将会日益增多，因此，加强退出战略的研究，为中国企业提供指导，是一个现实的课题。
目前所看到的归核化冠军较少，但可以预计，今后的中国企业中，将会有更多的归核化冠军产生。因为，目前的中国企业群体中，无论规模大小，无论实力强弱，许多企业都处在多元业务经营的状态，即“多面能手”。未来成长环境的变化，竞争的加剧，企业首脑人物战略思维的转变，都会引发这类企业从现有业务中选择某项冠军种子业务——有望成为冠军企业的业务，而放弃其他业务的经营，这就是业务决策的归核化：把资源和能力从现有业务中转移出来，集中到某项核心业务中。
转型式冠军：格兰仕
格兰仕集团是典型的转型而来的冠军企业。在1992年进入微波炉市场之前，格兰仕的业务经营状况是这样子的：
1978年，时任广东省顺德县桂洲领工交办副主任的梁庆德，向镇党委提议建一个水洗羽绒厂。主要理由是，羽绒的加工并不复杂，原材料就是鸡毛鸭毛，很适合乡镇企业来做；到处物质匮乏，产品也一定会有好销路；土里创不出多少东西来，办工厂“让自己地方上有一个好日子过”。
镇党委以投票方式，以赞成者占微弱优势，批准了水洗羽绒厂的建议。梁庆德当年42岁，当时起步的物质资源就是“一麻袋花生，一枚公章”。梁庆德到处借款30万元，又向建行贷款，于当年9月28日开工建厂。从采购设备零件到收购鸡鸭鹅毛，从加工生产到找地方卖，每个环节梁庆德都亲自参与，领着大家一起干。
1979年10月，桂洲羽绒厂挂牌并投产，产品主要供外贸单位出口，年产值达46．81万元。1980年，梁庆德向下游发展，开发三个新产品：鸡毛掸子、羽毛扇和皮革制品，产品销路很好。不久，他们又开发出羽绒衫、羽绒被、羽绒睡袋和羽绒枕头等羽绒制品，产品95％以上出口。1983年，桂洲羽绒制品厂与港商、广东省畜产进出口公司合资兴建华南毛纺厂，引进日本的生产设备，派员工到山东烟台和江苏吴江的国有企业学习生产技术，一直是格兰仕集团最赚钱的工厂之一。 1985年，桂洲羽绒制品厂更名为桂洲畜产品工业公司，拥有员工600多人；1987年与港商合资成立华丽服装公司，与美国公司合资成立华美实业公司，生产的羽绒服和羽绒被直接出口；1988年6月，桂洲畜产品企业(集团)公司成立，其成员包括桂洲畜产品工业公司，以及该公司与外商合资的3家工厂，年产值超过亿元。梁庆德的创业，至此算是完成了“原始资本的积累”。
1991年，桂洲畜产品集团公司名列“中国乡镇企业十大百强”中，但羽绒制品市场一片混战，成为一个完全竞争的行业。同时，尽管在1990年搭建起现代化企业的管理框架，但仍然主要依靠创业者个人的魅力和能力，难以应对未来市场竞争。所以，转产转制势在必行(资源来源：邓德海等著《格兰仕商道》)。
这就是1992年格兰仕进入微波炉市场时的起跑线。在1993年投产微波炉，1995年成为中国市场冠军的成长过程中，格兰仕逐渐退出原有的羽绒制品业务。到1997年完全退出，格兰仕转型为一家高度专业化的家电企业。
从格兰仕的案例中，我们可以看到转型式冠军有以下若干特点：
◎企业创业之后，从事单一或多项业务，这些业务都不是后来的冠军种子业务；
◎企业在原有业务范围之外，选择某项新业务作为冠军种子业务；
◎在某段时间内，企业同时经营原有业务和冠军种子业务；
◎在某个时间之后，企业放弃除冠军业务之外的其他原有业务。
从战略逻辑来看，转型式冠军可以看成是新业务冠军与归核化冠军的组合，它有两个阶段第一阶段是在原有业务之外开展新业务，把新业务作为冠军种子业务，这是新业务阶段；第二阶段是逐渐退出原有业务的经营，新业务成为惟一或主要的业务，这是归核化阶段。现有业务与新业务同时经营的时间可长可短，但原有业务肯定是要退出的，有时是在成为冠军之前，有时是在成为冠军之后。因此，如果选择做转型式冠军的话，你就要同时学习新业务冠军和归核化冠军。
你将要成为哪一种冠军企业?
我们把中国冠军企业，从业务战略角度分为四种的不同类型，其目的是为了帮助你判断出：选择那种类型对你而言更为合适?
为此，我们再把上述四种类型进行比照一下，主要是从业务决策视角来比较，因为业务方向和范围的决策——“做正确的事”是企业战略的首要问题。四类冠军企业的业务成长路线比较见下表：
首先是创业业务与冠军种子业务之间的关系，创业型来源于创业业务，企业始终从事单一业务；归核化型可能来源于创业业务，也可能来源于创业之后开展的业务。而新业务型和转型式冠军的种子业务，基本上与创业业务无关。这告诉我们，无论你正在创业，还是创业多年，都有机会找到冠军种子业务，成长为冠军企业。
第二是原有业务与冠军种子业务之间的关系，原有业务是指你选定冠军种子业务时所经营的业务，创业型和归核型冠军的冠军种子业务是在原有业务范围内筛选出来的(创业型就是原有业务)，而新业务和转型式冠军的冠军种子业务都是新业务，即在原有业务范围以外寻找的。这告诉我们，无论你是从原有业务范围内，还是从原有业务范围外，都有机会找到冠军种子业务，成长为冠军企业。
第三是取得冠军企业地位时的业务状态，创业型和归核型冠军基本上只从事单一业务，而新业务型大多是从事多项业务，转型式冠军可能是从事单一业务，也可能是从事多项业务，但最终是从事单一业务。这告诉我们，无论是单业务的专业化经营，还是多业务的多元化经营，你都能在某个业务领域成长为冠军企业。
第四是业务决策的算术模式，创业型的创业业务就是冠军种子业务，也是成为冠军时经营的业务，并不需要做业务范围和方向的决策；新业务冠军的业务决策是“加法”，即在原有业务范围之外，选择一项新业务作为冠军种子业务；归核型冠军的业务决策是“减法”，即在原有业务范围之内，选择其中一项业务作为冠军种子业务，同时放弃其他业务的经营；转型式冠军的业务决策是“先加后减”，即选择新业务作为冠军种子业务，然后在适当的时候，放弃原有业务的经营。
由此看来，成为冠军企业的第一步是冠军种子业务的选择。如果选择得当，全部资源和能力用在“正确地做事”上，坚持不懈，就会成为冠军企业；如果选择不当，成为冠军企业的可能性就很小，甚至没有可能。
创业型冠军：阿里巴巴
1999年春天，马云在杭州城郊湖畔花园的家里，创办了阿里巴巴网站。创业团队共有18个人，马云在开业演讲时说：“我们要办的是一家电子商务公司，我们的目标有三个：第一，我们要建立一家生存80年以上的公司；第二，我们要建设一家为中国中小企业服务的电子商务公司；第三，我们要建成世界上最大的电子商务公司，要进入全球网站排名前十位。”到今天，第二个目标已实现并成为中国最大的电子商务公司，如果加上淘宝网，第三个目标也相差不远。
马云及其经历是阿里巴巴成长的基础和资源。1995年，马云在美国访问期间接触到互联网，并把他自己1993年创办的海博翻译社做成一个网页放上去，几个小时后，马云收到5封电子邮件，来信人都说，这是他们所看到的第一个在互联网上的中国公司网页，他们希望合作。
回国后的1995年4月，马云开始创业，创办“杭州海博网络咨询服务有限公司”，资本是借来的2000美元，创业团队3个人：马云、马云妻子和何一冰，用自己家里的家具，租了一间办公室。当时的业务是“中国黄页”，把中国公司的网址像电话号码黄页一样一个个地搬到互联网上。
1997年，马云带上8个伙伴，来到北京，为外经贸部下属的中国国际电子商务中心建设网站。官方网站建成之后，马云转向做“网上中国商品交易市场”。现在看来，这个网站中的很多想法和要素都是构成后来阿里巴巴的核心。
1998年底，马云决定回杭州，8个伙伴一同返回，开始创办阿里巴巴公司。
马云在中国互联网早期的商业活动对阿里巴巴后来的运营有着直接的关系。马云下海后的商业活动直接影响了阿里巴巴出生后的轨迹，使这家公司走上了一条与大多数互联网公司有巨大差别的道路。正是这种“差别化”，使得阿里巴巴才有了今天的成就。
还有一个重要因素使阿里巴巴成为冠军企业，那就是专注和坚持。2003年，阿里巴巴的股东孙正义召集了所有他投资的公司的经营者们开会，每个人有5分钟时间陈述自己公司的现状，马云是最后一个陈述者。他陈述完以后，孙正义说：“马云，你是惟一一个三年前对我说什么，现在还是对我说什么的人。”马云及其阿里巴巴一直只专注于电子商务，不做短信，也不做网络游戏等其他业务。
正如吴晓波所言：“在中国，聪明人太多，机会主义者太多，而像马云这样勇于坚持的‘铁心企业家’却委实太少。”(资料来源：郑作时著《阿里巴巴：天下没有难做的生意》)
马云是中国互联网的最早一批参与者，多年的互联网经历使他对互联网及其特性有深入、独到的理解，从中找到中国与美国的差异，从而下决心为中国中小企业服务(选址杭州，不仅是他的家乡，更重要的是距客户最近)，让天下没有难做的生意，并且一心一意，专心致志，坚持创业初期定下的宏伟远大目标。
像这样的创业型冠军企业很多，如中国管理软件冠军企业用友公司，全球中文搜索冠军企业百度公司，全球收音机冠军企业德生电器，等等。我们可以看到，创业型冠军企业有以下几个特点：
◎企业创业时选择的业务，就是冠军种子业务，即日后成为冠军企业的业务。这告诉我们，创业时的业务选择至关重要，如果选择的是冠军种子业务，主要精力就集中在如何做好这项业务；如果选择的是非冠军种子业务，即从事该业务难以或不可能成为冠军企业，再努力也难以实现冠军的目标。
◎企业在创业时，一般没有经营其他业务，而是只经营单一的冠军种子业务。我们看到，不少中国企业创业之初，业务定位较为模糊，到处尝试，这也是正常的。问题在于尝试的时间不能太长，尝试的结果应是选择出自己冠军种子业务。
◎创业业务一直是企业的惟一或主要业务，这就是专注和坚持。如果对创业业务成为冠军有十足的信心和决心，企业就不会受外界的市场机会诱惑，涉足其他的业务。但是，不少企业并不是这样，或者是信心不足，决心不定，或者是难以抗拒市场诱惑，往往专注不足，涉足其他的业务。这种在无根据地的情况下，多条业务线作战，不仅难以成长为冠军企业，甚至在市场竞争日益激烈的条件下难以生存。
◎企业创始人或创业团队，在创办企业前，曾在别的企业从事过该项业务，或者从未做过该项业务。如果创业团队拥有业务经验，创新对创业成功至关重要；如果并不拥有业务经验，学习和引进人才对创业成功至关重要。任何事情都是人做出来的，拥有学习与创新能力的人及团队，是所有冠军企业成功的核心因素。
新业务冠军：聚龙
1986年底，梁伯强利用自己的澳门居民身份，在香港注册了聚龙金属工艺公司。再以该公司名义在中山小榄镇开办了聚龙工艺厂，主要从事来料加工业务。取名“聚龙”，寓意是“把一批有本事的人聚集在一起”。当时的主要产品是首饰制品和配件，包括项链、耳环胸花、头花、手镯等，后来还发展了一些旅游纪念品。
聚龙生产的人造首饰配件及成品逐渐行销到广州(高第街、仰中街)、上海、北京、天津、重庆、成都、义乌等，公司在全国多地设立办事处多达20多个，鼎盛时期，市场在销品种达数千个，年销售额达6000万元。但是，并没有什么品牌。梁伯强认为，无品牌的产品难以持久，开始寻找新的产品(资料来源：武力等著《小器之王：中国隐形冠军梁伯强》)。
这就是聚龙集团在1998年进入指甲钳市场时的起跑线：人造首饰配件及制品在全国范围内销售，还出口到多个国家；企业拥有一批金属加工专业技术人员和生产工人队伍；梁伯强本人拥有十多年的企业管理经验，尤其在市场营销方面拥有独到的能力。
聚龙集团在1998年底进入指甲钳市场之后，原有的人造首饰和旅游纪念品产品并未放弃，至今仍在继续经营。在我们与梁伯强的交流中，梁伯强表示今后将逐步退出人造首饰等业务。
新业务冠军并不多见，因为同时经营两种以上的业务，尤其当两者之间相关性不大时，对企业资源和能力有较高的要求。新业务冠军企业具有以下特点：
◎创办时，企业从事某项或多项业务，但这些业务并不是冠军种子业务。这种现象在中国企业中较为常见，而且创业时间越早，这种现象就越多。其主要原因在于，创业之初并没有明确的目标，更没有当冠军企业的梦想；创业业务的选择与创始人的经历密切相关，以前做过什么，创业时就做什么，并未进行必要的理性分析。
◎冠军种子业务是在企业创办多年之后开始经营的，可能与原有业务相关，也可能不相关。选择新业务时表现出创 始人的先知先觉，企业家精神开始展现。由于从事原有业务多年，对其前景有较清楚的认识，并发现原有业务的未来状况与创始人的愿景和目标存在差距，从而开始寻找新的业务。这时的前提条件是，原有业务经营基础扎实，创始人无需投入时间和精力，因此才有精力和时间去寻找新业务。但是，不少中国企业的现实状况是，现有业务的经营就使创始人疲于奔命，心力交瘁，那还有什么时间和精神去寻找新的业务?这种状况必须改变，惟一的办法是缩短业务线。
◎企业从事冠军种子业务的同时，并未放弃原有业务。由于原有业务经营基础扎实，虽然难以成为冠军种子业务，但每年都有稳定的现金流，许多人员都是跟随创始人的，因此就保留下来。这时企业面临着能力上的挑战，同时经营至少两类业务需要更高水平的企业能力来支持，开拓的新业务必定会引进新的人员，原有人员与新人员之间的沟通和文化磨合也是必须解决的问题。有些企业找到了冠军种子业务，但由于能力不足或文化融合不力，其结果仍然是在低水平上经营，种子业务并未开花结果，企业也就无法成为冠军。这些企业需要在企业能力和企业文化建设上下功夫才行。
◎企业在新业务中成为中国冠军企业时，原有业务仍然保留，也许规模或比重都较小。如果企业以全球冠军企业为目标，原有业务是否继续经营就值得全面考虑。如果原有业务根本不牵扯企业首脑的时间和精力，每年仍有稳定的正现金流，保留下来也是可以的。反之，则放弃。退出的有效办法是由原有业务经营团队购买，即MBO方式，以妥善解决人员问题。
如果企业已从事某项或多项业务多年，要成为冠军企业的话，作为企业的领导者，你就要做出决定：做新业务冠军，还是转型式冠军，还是归核化冠军，这取决于你现有业务的性质，你企业的资源和能力，以及现有业务成为冠军种子业务的可能性和可行性。只有当现有业务难以成为冠军种子业务时，你才能考虑开拓新业务，培育自己的冠军种子业务。
归核型冠军：万科
1984年9月，万科集团的前身——现代科教仪器展销中心开业，王石担任经理，主要业务是进口摄像机、录像机、投影仪、复印机及办公文具，而非名称所指的教学仪器。不久，公司名称变更为“深圳现代企业公司”，主要从事进口电子贸易业务。
1988年，现代公司改制成为“深圳万科企业股份有限公司”，开始介入房地产市场和第一轮扩张。尤其是1991初提出了“综合商社”概念，开始实施多元化和跨地域经营战略，到1995年，万科经营范围包括贸易、工业、房地产、文化传播四大支柱行业，细化为10个行业：进出口、零售、房地产、投资(包括证券)、影视、广告、饮料、印刷、机械加工、电气工程。房地产业务在全国12个城市遍地开花。
1995年下半年，万科决定“重返深圳”，一年半后，房地产业务转向重点经营深、沪、京、津四大城市，房地产业务从综合性转向住宅业务。1996年4月转让怡宝食品后，万科基本上退出了“房地产、连锁商业、影视文化”以外的非核心业务。到2001年出售万佳，万科归核为房地产的专业化经营企业，而且以中档住宅开发业务为主(资料来源：王石等著《道路与梦想：我与万科20年》)。
在1998年左右中国企业专业化与多元化之争的时候，万科是专业化经营的代表，而且是从多元化转型而来的专业化，媒体称为“减法的万科”，战略理论上称其为“归核化”。历史不能假设，但我们仍然认为，万科放弃其他业务，专注于房地产开发，是其成为中国住宅开发业冠军企业的重要原因。
随着市场竞争的日益加剧，争当冠军的企业越来越多，归核化式的冠军企业也将日益增多。归核化冠军企业有以下几个特点：
◎企业创业之后，选定冠军种子业务之前，企业一直在从事多项业务的经营。这是中国企业的普遍现象，创业时间越早，业务线就越宽。今天的创业企业，同时从事多项业务者就要少得多，大多是从单一业务开始。这既是环境使然，也是中国创业者日益成熟的表现。
◎企业是在原有业务范围内筛选出某项业务作为冠军种子业务的，而不是在原有业务范围之外寻找新业务。这是归核化的前提，从原有业务中能够找到冠军种子业务，这需要企业决策者对原有多项业务的状况，未来的成长性，以及本企业资源和能力与业务的匹配性等问题有清醒的认识，拥有较高水平的业务选择和判断能力。当理性分析之后，存在两种业务均有可能成为冠军种子业务时，企业决策人的直觉判断和个人梦想就成为重要的决策依据。
◎企业在选定冠军种子业务之后，放弃经营原有的其他业务，这是一个退出战略问题。成长是中国企业的主题，成长战略也就成为中国研究者的主要课题，因此我们往往忽视了退出战略问题的研究。实际上，退出与成长中的进入一样，在企业实践中每天都会发生，而且随着环境的变化，退出行动将会日益增多，因此，加强退出战略的研究，为中国企业提供指导，是一个现实的课题。
目前所看到的归核化冠军较少，但可以预计，今后的中国企业中，将会有更多的归核化冠军产生。因为，目前的中国企业群体中，无论规模大小，无论实力强弱，许多企业都处在多元业务经营的状态，即“多面能手”。未来成长环境的变化，竞争的加剧，企业首脑人物战略思维的转变，都会引发这类企业从现有业务中选择某项冠军种子业务——有望成为冠军企业的业务，而放弃其他业务的经营，这就是业务决策的归核化：把资源和能力从现有业务中转移出来，集中到某项核心业务中。
转型式冠军：格兰仕
格兰仕集团是典型的转型而来的冠军企业。在1992年进入微波炉市场之前，格兰仕的业务经营状况是这样子的：
1978年，时任广东省顺德县桂洲领工交办副主任的梁庆德，向镇党委提议建一个水洗羽绒厂。主要理由是，羽绒的加工并不复杂，原材料就是鸡毛鸭毛，很适合乡镇企业来做；到处物质匮乏，产品也一定会有好销路；土里创不出多少东西来，办工厂“让自己地方上有一个好日子过”。
镇党委以投票方式，以赞成者占微弱优势，批准了水洗羽绒厂的建议。梁庆德当年42岁，当时起步的物质资源就是“一麻袋花生，一枚公章”。梁庆德到处借款30万元，又向建行贷款，于当年9月28日开工建厂。从采购设备零件到收购鸡鸭鹅毛，从加工生产到找地方卖，每个环节梁庆德都亲自参与，领着大家一起干。
1979年10月，桂洲羽绒厂挂牌并投产，产品主要供外贸单位出口，年产值达46．81万元。1980年，梁庆德向下游发展，开发三个新产品：鸡毛掸子、羽毛扇和皮革制品，产品销路很好。不久，他们又开发出羽绒衫、羽绒被、羽绒睡袋和羽绒枕头等羽绒制品，产品95％以上出口。1983年，桂洲羽绒制品厂与港商、广东省畜产进出口公司合资兴建华南毛纺厂，引进日本的生产设备，派员工到山东烟台和江苏吴江的国有企业学习生产技术，一直是格兰仕集团最赚钱的工厂之一。 1985年，桂洲羽绒制品厂更名为桂洲畜产品工业公司，拥有员工600多人；1987年与港商合资成立华丽服装公司，与美国公司合资成立华美实业公司，生产的羽绒服和羽绒被直接出口；1988年6月，桂洲畜产品企业(集团)公司成立，其成员包括桂洲畜产品工业公司，以及该公司与外商合资的3家工厂，年产值超过亿元。梁庆德的创业，至此算是完成了“原始资本的积累”。
1991年，桂洲畜产品集团公司名列“中国乡镇企业十大百强”中，但羽绒制品市场一片混战，成为一个完全竞争的行业。同时，尽管在1990年搭建起现代化企业的管理框架，但仍然主要依靠创业者个人的魅力和能力，难以应对未来市场竞争。所以，转产转制势在必行(资源来源：邓德海等著《格兰仕商道》)。
这就是1992年格兰仕进入微波炉市场时的起跑线。在1993年投产微波炉，1995年成为中国市场冠军的成长过程中，格兰仕逐渐退出原有的羽绒制品业务。到1997年完全退出，格兰仕转型为一家高度专业化的家电企业。
从格兰仕的案例中，我们可以看到转型式冠军有以下若干特点：
◎企业创业之后，从事单一或多项业务，这些业务都不是后来的冠军种子业务；
◎企业在原有业务范围之外，选择某项新业务作为冠军种子业务；
◎在某段时间内，企业同时经营原有业务和冠军种子业务；
◎在某个时间之后，企业放弃除冠军业务之外的其他原有业务。
从战略逻辑来看，转型式冠军可以看成是新业务冠军与归核化冠军的组合，它有两个阶段第一阶段是在原有业务之外开展新业务，把新业务作为冠军种子业务，这是新业务阶段；第二阶段是逐渐退出原有业务的经营，新业务成为惟一或主要的业务，这是归核化阶段。现有业务与新业务同时经营的时间可长可短，但原有业务肯定是要退出的，有时是在成为冠军之前，有时是在成为冠军之后。因此，如果选择做转型式冠军的话，你就要同时学习新业务冠军和归核化冠军。
你将要成为哪一种冠军企业?
我们把中国冠军企业，从业务战略角度分为四种的不同类型，其目的是为了帮助你判断出：选择那种类型对你而言更为合适?
为此，我们再把上述四种类型进行比照一下，主要是从业务决策视角来比较，因为业务方向和范围的决策——“做正确的事”是企业战略的首要问题。四类冠军企业的业务成长路线比较见下表：
首先是创业业务与冠军种子业务之间的关系，创业型来源于创业业务，企业始终从事单一业务；归核化型可能来源于创业业务，也可能来源于创业之后开展的业务。而新业务型和转型式冠军的种子业务，基本上与创业业务无关。这告诉我们，无论你正在创业，还是创业多年，都有机会找到冠军种子业务，成长为冠军企业。
第二是原有业务与冠军种子业务之间的关系，原有业务是指你选定冠军种子业务时所经营的业务，创业型和归核型冠军的冠军种子业务是在原有业务范围内筛选出来的(创业型就是原有业务)，而新业务和转型式冠军的冠军种子业务都是新业务，即在原有业务范围以外寻找的。这告诉我们，无论你是从原有业务范围内，还是从原有业务范围外，都有机会找到冠军种子业务，成长为冠军企业。
第三是取得冠军企业地位时的业务状态，创业型和归核型冠军基本上只从事单一业务，而新业务型大多是从事多项业务，转型式冠军可能是从事单一业务，也可能是从事多项业务，但最终是从事单一业务。这告诉我们，无论是单业务的专业化经营，还是多业务的多元化经营，你都能在某个业务领域成长为冠军企业。
第四是业务决策的算术模式，创业型的创业业务就是冠军种子业务，也是成为冠军时经营的业务，并不需要做业务范围和方向的决策；新业务冠军的业务决策是“加法”，即在原有业务范围之外，选择一项新业务作为冠军种子业务；归核型冠军的业务决策是“减法”，即在原有业务范围之内，选择其中一项业务作为冠军种子业务，同时放弃其他业务的经营；转型式冠军的业务决策是“先加后减”，即选择新业务作为冠军种子业务，然后在适当的时候，放弃原有业务的经营。
由此看来，成为冠军企业的第一步是冠军种子业务的选择。如果选择得当，全部资源和能力用在“正确地做事”上，坚持不懈，就会成为冠军企业；如果选择不当，成为冠军企业的可能性就很小，甚至没有可能。