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纵观卓越的企业家、杰出的经理人，其最主要的共同特点就是见识层次高，他们就像望远镜那样，总是把目光投向更深远的未来。
下围棋不要下象棋
台湾荣德电子公司老板施振荣熟谙各种棋术，他将棋术用于企业管理，提出了一个“经营企业要像下围棋而不要像下象棋”的观点。他说：“围棋不同于象棋，象棋讲对杀，偏向于单打独斗；围棋讲布局，注意集体作战。做生意跟下围棋有着相同的道理。”
下围棋要造眼，造无数个活眼，做生意则需要开源。施振荣说：“只有一项产品、一条销路，一旦遭受围堵夹击，必死无疑。”
下围棋是长策略，推广到企业经营，施振荣说，一个企业要健康成长，必须保持一股新鲜的活力，在竞争中方能以气势压倒对手。这气势就是企业蓄积的人与物这两大因素所形成的内部力量。同时，做生意还要节流，为企业生命多留口气，以免血流光了，体力不支而倒地。
下围棋注重“集体作战”，讲究“呼应连战”。一招棋看似无关紧要，而高明的棋手往往能审时度势，为以后的棋路埋下“伏笔”。他不喜欢象棋的“单打独斗”，提倡围棋中的“团体精神”。他说：“经营企业不是一个人的事，管理企业也不是一个人的事，它需要一大批优秀的人才，凭的是全体人员的分工合作与共同努力。”
做调温器不做温度计
温度计，无论是体温表、气温计，还是什么光学测温器，都是反映外界温度变化的，它本身身不由己，被动得很。调温器跟它不同，比如室内空调机，它能自动地左右一个房间的空气温度、湿度、气流速度等，使之达到一定的要求。
好的企业家或者一个成熟的企业，就好像是一个自动调温器，以其基本的经营理念和核心价值观调节着企业发展的环境和氛围。蹩脚的企业经营管理者从不会主动地去改变任何事情，只是一个被动反映外界作用和影响的温度计。
有一个在商界流传甚广的故事。一天，一个灰头土脸的乞丐走进一家富丽堂皇的星级饭店去买一个豆沙包。小伙计面对又黑又脏的手递过来的一元钱，呆若木鸡，不知是该卖还是不该卖。这一切，饭店老板看得一清二楚，他走过去，干净利落地打包好食品送到乞丐手上，并恭恭敬敬地接过乞丐的钱，亲切地说：“谢谢您的惠顾。”乞丐走后，大堂经理说：“您吩咐一声卖不就得了，杀鸡焉用宰牛刀？”老板严肃地说：“为有钱、有身分的人服好务，这没有什么稀罕。那些能掏出身上仅有的一点钱来光顾我们生意的人，才是最难得、最值得我们尊重的人，我没有理由不亲自为他服务。”
做望远镜不做显微镜
美国财星顾问集团的总裁史蒂文·布朗认为，把90％的时间花在处理业务问题上而解决这些问题只能影响到10％的生产力，这同样是一种管理错误。
一个企业家或者经理人如果像显微镜一样，总把身边的甚至鼻子底下的常规决策或日常管理看得很清、很重、很大，将目光局限在目前的工作和组织当中，他注定不会有大的作为。
纵观卓越的企业家、杰出的经理人，其最主要的共同特点就是见识层次高，他们就像望远镜那样，总是把目光投向更深远的未来。
可口可乐创业时期，不是什么经济条件的人都能喝上一杯提神醒脑的冰可乐的。然而就在那时候，总裁罗伯·伍德鲁夫就大胆宣布：“我们将看到每个军人用5分钱买一瓶可口可乐，不论他人在哪里和成本多少。”第二次世界大战结束后，伍德鲁夫又表示，他要让世界上的每一个人都喝过可口可乐。实际上，他是要把美国精神传遍全世界。他做到了。
迪斯尼公园的创始人华德·迪斯尼在公园创建之初，就产生了建立一个主题公园的想法，这在当时是非常超前的，令很多人都不能接受。在他的精心策划与筹备下，公园的雏形已渐渐形成，然而，他自己却没能活到公园举行落成开幕典礼的那天。迪斯尼公园开幕时，他的接班人在致词中说：“可惜这一切，华德先生未能亲眼看到。”华德夫人听到这时立即站起来，严肃地纠正道：“不，他看到了。”
罗伯·伍德鲁夫也好，华德·迪斯尼也好，一切能把公司做大做强的企业家无不具有望远镜的特点——善于确定一个又一个具有想象力的科学目标。
下围棋不要下象棋
台湾荣德电子公司老板施振荣熟谙各种棋术，他将棋术用于企业管理，提出了一个“经营企业要像下围棋而不要像下象棋”的观点。他说：“围棋不同于象棋，象棋讲对杀，偏向于单打独斗；围棋讲布局，注意集体作战。做生意跟下围棋有着相同的道理。”
下围棋要造眼，造无数个活眼，做生意则需要开源。施振荣说：“只有一项产品、一条销路，一旦遭受围堵夹击，必死无疑。”
下围棋是长策略，推广到企业经营，施振荣说，一个企业要健康成长，必须保持一股新鲜的活力，在竞争中方能以气势压倒对手。这气势就是企业蓄积的人与物这两大因素所形成的内部力量。同时，做生意还要节流，为企业生命多留口气，以免血流光了，体力不支而倒地。
下围棋注重“集体作战”，讲究“呼应连战”。一招棋看似无关紧要，而高明的棋手往往能审时度势，为以后的棋路埋下“伏笔”。他不喜欢象棋的“单打独斗”，提倡围棋中的“团体精神”。他说：“经营企业不是一个人的事，管理企业也不是一个人的事，它需要一大批优秀的人才，凭的是全体人员的分工合作与共同努力。”
做调温器不做温度计
温度计，无论是体温表、气温计，还是什么光学测温器，都是反映外界温度变化的，它本身身不由己，被动得很。调温器跟它不同，比如室内空调机，它能自动地左右一个房间的空气温度、湿度、气流速度等，使之达到一定的要求。
好的企业家或者一个成熟的企业，就好像是一个自动调温器，以其基本的经营理念和核心价值观调节着企业发展的环境和氛围。蹩脚的企业经营管理者从不会主动地去改变任何事情，只是一个被动反映外界作用和影响的温度计。
有一个在商界流传甚广的故事。一天，一个灰头土脸的乞丐走进一家富丽堂皇的星级饭店去买一个豆沙包。小伙计面对又黑又脏的手递过来的一元钱，呆若木鸡，不知是该卖还是不该卖。这一切，饭店老板看得一清二楚，他走过去，干净利落地打包好食品送到乞丐手上，并恭恭敬敬地接过乞丐的钱，亲切地说：“谢谢您的惠顾。”乞丐走后，大堂经理说：“您吩咐一声卖不就得了，杀鸡焉用宰牛刀？”老板严肃地说：“为有钱、有身分的人服好务，这没有什么稀罕。那些能掏出身上仅有的一点钱来光顾我们生意的人，才是最难得、最值得我们尊重的人，我没有理由不亲自为他服务。”
做望远镜不做显微镜
美国财星顾问集团的总裁史蒂文·布朗认为，把90％的时间花在处理业务问题上而解决这些问题只能影响到10％的生产力，这同样是一种管理错误。
一个企业家或者经理人如果像显微镜一样，总把身边的甚至鼻子底下的常规决策或日常管理看得很清、很重、很大，将目光局限在目前的工作和组织当中，他注定不会有大的作为。
纵观卓越的企业家、杰出的经理人，其最主要的共同特点就是见识层次高，他们就像望远镜那样，总是把目光投向更深远的未来。
可口可乐创业时期，不是什么经济条件的人都能喝上一杯提神醒脑的冰可乐的。然而就在那时候，总裁罗伯·伍德鲁夫就大胆宣布：“我们将看到每个军人用5分钱买一瓶可口可乐，不论他人在哪里和成本多少。”第二次世界大战结束后，伍德鲁夫又表示，他要让世界上的每一个人都喝过可口可乐。实际上，他是要把美国精神传遍全世界。他做到了。
迪斯尼公园的创始人华德·迪斯尼在公园创建之初，就产生了建立一个主题公园的想法，这在当时是非常超前的，令很多人都不能接受。在他的精心策划与筹备下，公园的雏形已渐渐形成，然而，他自己却没能活到公园举行落成开幕典礼的那天。迪斯尼公园开幕时，他的接班人在致词中说：“可惜这一切，华德先生未能亲眼看到。”华德夫人听到这时立即站起来，严肃地纠正道：“不，他看到了。”
罗伯·伍德鲁夫也好，华德·迪斯尼也好，一切能把公司做大做强的企业家无不具有望远镜的特点——善于确定一个又一个具有想象力的科学目标。