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在我国，各级人民政府在教育目标、教育体制、教育内容、教育督导等方面制定相应的教育政策，社会第三方机构在教育咨询、教育评价、教育研究、教育质量监测等方面提供教育事务。而这些教育政策和教育事务在基础教育领域的主要执行代理人是各级各类中小学校的办学带头人——校长。校长执行教育政策和教育事务的能力，用时下比较流行的说法就是领导力。对校长而言，领导力既是行政权力和职业影响力的综合体，又是综合素质和多种能力的统一体，更是责任感和事业心的结合体。校长领导力的高低，某种程度上决定了教育政策实施效果的好坏。因此，剖析教育政策研制与实施的结构性特点，反观校长领导力的要素组成与开发培养，不失为一种研究问题的视角和路径。
教育政策文本的“可解释”属性与校长的理解力
以“文本”的形式呈现教育政策，其自身往往带有目标的指向性、内容的明确性和表述的清晰性等特征。要想正确执行政策，首先必须正确理解政策，也就是全面、准确地把握政策的实质及其边界。相对于“文本”起草者，“文本”还会面对来自不同环境、具有不同认知水平的解读者。尽管作为解读者之一的校长来自教育系统内部，但其眼中的“文本”未必就是作为教育政策的“文本”。许多教育政策出现传达失真、执行失误、宣传失当等问题，一个重要的原因就是一些校长自身对政策主旨要义理解不透、望文生义，对政策精神实质把握不准、流于形式，更有甚者，对政策断章取义、肆意歪曲。
政策解读需要“本地化”，但不能背离政策初衷。作为校长，首先要提高政策解读能力，即政策理解力。校长作为教育政策执行者的政策理解力影响着教育政策的有效执行，因此，首先校长要不断提高政策的认知水平。要充分掌握教育政策的内容、类型和目标指向，准确了解政策的精神实质。一是读政策文本的同时，多参与政策征求意见活动，多研读政策解读文章。近年来，各级教育行政部门出台重大政策之前，往往广泛征求包括中小学校长在内的相关组织和群体的意见;发布重要政策的同时，同步发布解读文章，或者召开新闻发布会。这些活动都是校长了解政策真实面貌的途径。二是积极参加相关会议和培训活动，许多会议和培训都会邀请政策的制定者与校长面对面解读、传递政策的起草背景、目的意义、内容框架、实施要求等。这是校长感知政策的便捷有效的方法。三是主动与教育行政部门联系沟通，确认信息、消除疑惑，求证真相，破解谣传。这是校长获得权威信息的终南捷径。
其次，校长要最大化提高政策的认同程度。虽然教育政策的制定者和执行者都有各自的工作出发点和利益诉求，但如果二者能够达成一致，必然会取得政策执行的理想结果。这一效果的达成，有赖于校長对政策目标的主观认同，对政策实施的情感归属。只有充分地认同政策，才会坚定地执行政策，保证政策获得执行的预期效果。
最后，校长要努力破除思维定式。校长在长期的办学实践中，往往会形成自己的一套包括惯例、习惯、定式、成见等的内在思维规则，并且选择性地接受与这套思维规则相一致的教育政策，而忽视、抵触那些与自身思维规则不一致的教育政策。有的校长会拿自己的认识方式对教育政策做出解释或修改，造成政策变形或失真，进而出现“选择性执行政策”和“上有政策，下有对策”的现象。我们不否定校长的内在思维规则也能够解决教育领域相关问题，但努力增强教育政策与自身内在思维规则的适应性和协调性无疑对教育政策的顺利实施更有裨益。
举例来讲，绝大多数校长的内在思维规则中都或多或少包含着“学而优则仕”“十年寒窗苦”“考是法宝，分是命根”等观念，以此造成的思维定式不仅直接影响着学校的办学行为，而且与素质教育政策发生认知冲突。这种思维定式伴随校长教育工作历程不断加深，可谓是长期演变的产物，很难在短期内彻底消除。加之该认知在广大的学生家长和社会共识中同样根深蒂固，这也就不难解释素质教育政策轰轰烈烈而应试教育涛声依旧的尴尬现实背后的原因。
教育政策过程的“可操作”特征与校长的执行力
教育政策的呈现“文本”从类别上应归为公务文书（简称“公文”）。包含通知、通报、意见、决定等文种在内的公文往往都是面向政策对象下达应该“做什么”和“怎么做”指令的，其指令带有合法性、统一性、严肃性和权威性，政策对象必须贯彻执行。
教育政策并不能简单理解为我们通常所认为的“纸上文件”，而是一个动态的过程及其结果。从本质上讲，教育政策是一种集体选择行动，也就是说教育政策的过程是集体形式的。这个过程的参与者并不只是政府，还包括相关社会组织，更包括各级各类学校。对学校而言，其执行是相对于政府决策而言的后续过程，也就是把政策要求付诸实施的过程。
从这个意义上说，作为政策过程重要参与者的校长要将“文本政策”转化为“实践政策”，把政策目标转化为具体的办学行动。这种转化要求校长具备一定的政策转化能力，亦即政策执行力。“没有执行力，就没有竞争力。”校长的政策执行力不仅直接决定一所学校的管理水平和办学质量，更是影响教育政策实施效能最关键的因素。
首先，校长要将政策文本转化为校本方案，将政策的“指令语言”转化为学校内部的“操作语言”。由于政策要求往往是宏观的、普适性的，且政策文本广泛使用公文专用语，文体色彩比较庄重，在推动政策文件进入学校后转化为具体的行动方案时，就要做一些校本化、具体化乃至通俗化处理，用教师易于理解的语言加以转化，切不可对政策文件简单地“复制”“粘贴”。
其次，校长要组织化推动政策实施，将政策从“空中”落到“地上”。再好的政策文件、校本方案如果不落地，也终究不过是“纸上文章”。在政策执行这一关键环节上，校长要通过计划、协调、筹措、检查、总结、激励、问责等方式，采取符合政策要求、配合政策落实的组织行为，建立执行架构，明确执行流程，优化执行模式，打造执行文化。同时要切实有效地抓好学校人员的培训工作，建立明确的责任机制和奖罚体系。
再次，校长要扮演好既是执行者又是领导者的“双重”角色。许多人对校长执行力有误解，认为校长执行力高低的关键，在于能不能发动教师付诸行动。其实，带动学校教职员工一班人执行政策要求并取得成效，前提是校长要以身作则、身先士卒。校长要提高事业心和责任意识，端正执行态度，强化自律精神，勇于做“教师的教师”，靠身体力行培育“追随者”，进而更好地发挥教职员工的积极性和创造性，最终使政策执行成为学校内部的一种自觉行为。同时，又要避免校长走向抛开群众、独断专行这一极端，否则就如同美国管理学家彼得·德鲁克所说：“领导能力就成了一种个人主义……这对组织有破坏作用。” 最后，要增强校长执行力。想干事是前提，会干事是关键，但干成事是根本。教育政策执行的根本目的是要推动教育改革与事业发展，促进学生全面而有个性地成长。政策任务布置下去后，校长要学会跟踪问效，通过树立典型、总结反思、交流研讨、形成案例等方式彰显实施效果，取得工作业绩，从而使执行成为从实施策略到实施结果的有效联结力量。
教育政策成效的“可预期”指向与校长的创新力
教育政策在文本中往往会明确任务目标、办理时限等。这种成效上的“可预期”往往就是校长作为政策执行者的工作目标。但政策要求具有普遍性，而各个地区和各个学校的具体情况却是千差万别的。政策执行必须因地制宜，这一要求使得政策执行必然是一个“意义建构”和“制度创新”的过程。所以，每所学校要达成政策预定目标，校长非要有真功夫不可。这种功夫不是“等、靠、要”，也不是盲目、机械、呆板地完全依靠上级的“指令”执行，更不是“不敢越雷池半步”，而是包含着适度的变通和创新的能力，亦即政策创新力。校长准确把握政策的精神实质，探索和研究本地区、本学校的实际情况，创造性地执行和完善政策，及时了解执行中出现的新情况、新问题，最大限度地实现政策目标，是其创新力的本质要求。
首先，校长要有执行定力。要付出足够的耐心和意志力，把政策执行当作“一个过程，而非一次事件”。在基础教育领域，“大校型”“大班额”为代表的教育规模膨胀问题，“重智轻德”“分数至上”为代表的育人模式单一问题，“强于记忆理解应用、弱于分析评价创造”“体重增加体质下滑”为代表的培养质量片面问题，都是“冰冻三尺非一日之寒”的老大难问题。相对而言，作为解决对策的转变育人方式、推进课程改革、实施素质教育、减轻师生负担等，这些教育政策都是长效要求，需要校长咬定青山不放松，一以贯之、久久为功。
其次，校长要有协调能力。许多教育政策不只是教育系统内部各部门间资源、权力、利益的再分配，还涉及党委、政府相关组成部门乃至社会其他层面的关系。比如《中共中央国务院关于深化教育教学改革全面提高义务教育质量的意见》这一基础教育重大政策的贯彻落实，涉及组织、宣传、编制、财政、发改、人社、公安、网信、民政、住建、文旅、交通、工信、政法、市场监管、自然资源、法院、检察院、共青团、妇联、残联等20余个政府部门和群团组织。尽管上述部门和组织会依据职能和政策要求履职尽责，但大量的工作开展往往需要校长沟通协调。从这个意义上讲，“校长成了社会活动家”。
再次，校长要有判断力。执行政策贵在把眼睛聚焦在关键环节上，把力量投入在核心部位上，这个关键环节、核心部位就是课程，就是课堂。有学者认为，对教育核心——课堂教学——的改进被证明是最为困难的变革。教育部中学校长培训中心原主任陈玉琨教授在谈到学校领导力时也曾指出，学校领导的核心竞争力包括三个方面，即組织校本课程编制的能力、指导教师提升课堂教学的能力、促进教师专业发展的能力。因此，课程领导力是校长领导力的核心要素，它需要校长深入课程愿景确立、课程价值引导、课程资源整合、课堂教学组织、课程评价监督等各环节，进而使得课程改革真正发生在课堂领域的教师日常实践中，使教师对“政策意义”的建构活动贯穿于政策执行的全程成为取得政策实效的坚实保障。
最后，校长要有变通能力。世上没有万能的政策，有的教育政策没有如期解决教育问题，这不足为奇，但更让人担忧的是，有的教育政策在解决某一问题的过程中引发了意想不到的非预期结果，尤其是副作用或反效果。这说明教育政策的实施不是直线的，而是一个曲折往复的过程。校长要正视教育政策作用结果的多样性与复杂性，顺势而为，更要会因势利导，化危为机，甚至在政策执行中多一些冒险精神，做出“敢为天下先”的创新之举。
教育政策文本的“可解释”属性与校长的理解力
以“文本”的形式呈现教育政策，其自身往往带有目标的指向性、内容的明确性和表述的清晰性等特征。要想正确执行政策，首先必须正确理解政策，也就是全面、准确地把握政策的实质及其边界。相对于“文本”起草者，“文本”还会面对来自不同环境、具有不同认知水平的解读者。尽管作为解读者之一的校长来自教育系统内部，但其眼中的“文本”未必就是作为教育政策的“文本”。许多教育政策出现传达失真、执行失误、宣传失当等问题，一个重要的原因就是一些校长自身对政策主旨要义理解不透、望文生义，对政策精神实质把握不准、流于形式，更有甚者，对政策断章取义、肆意歪曲。
政策解读需要“本地化”，但不能背离政策初衷。作为校长，首先要提高政策解读能力，即政策理解力。校长作为教育政策执行者的政策理解力影响着教育政策的有效执行，因此，首先校长要不断提高政策的认知水平。要充分掌握教育政策的内容、类型和目标指向，准确了解政策的精神实质。一是读政策文本的同时，多参与政策征求意见活动，多研读政策解读文章。近年来，各级教育行政部门出台重大政策之前，往往广泛征求包括中小学校长在内的相关组织和群体的意见;发布重要政策的同时，同步发布解读文章，或者召开新闻发布会。这些活动都是校长了解政策真实面貌的途径。二是积极参加相关会议和培训活动，许多会议和培训都会邀请政策的制定者与校长面对面解读、传递政策的起草背景、目的意义、内容框架、实施要求等。这是校长感知政策的便捷有效的方法。三是主动与教育行政部门联系沟通，确认信息、消除疑惑，求证真相，破解谣传。这是校长获得权威信息的终南捷径。
其次，校长要最大化提高政策的认同程度。虽然教育政策的制定者和执行者都有各自的工作出发点和利益诉求，但如果二者能够达成一致，必然会取得政策执行的理想结果。这一效果的达成，有赖于校長对政策目标的主观认同，对政策实施的情感归属。只有充分地认同政策，才会坚定地执行政策，保证政策获得执行的预期效果。
最后，校长要努力破除思维定式。校长在长期的办学实践中，往往会形成自己的一套包括惯例、习惯、定式、成见等的内在思维规则，并且选择性地接受与这套思维规则相一致的教育政策，而忽视、抵触那些与自身思维规则不一致的教育政策。有的校长会拿自己的认识方式对教育政策做出解释或修改，造成政策变形或失真，进而出现“选择性执行政策”和“上有政策，下有对策”的现象。我们不否定校长的内在思维规则也能够解决教育领域相关问题，但努力增强教育政策与自身内在思维规则的适应性和协调性无疑对教育政策的顺利实施更有裨益。
举例来讲，绝大多数校长的内在思维规则中都或多或少包含着“学而优则仕”“十年寒窗苦”“考是法宝，分是命根”等观念，以此造成的思维定式不仅直接影响着学校的办学行为，而且与素质教育政策发生认知冲突。这种思维定式伴随校长教育工作历程不断加深，可谓是长期演变的产物，很难在短期内彻底消除。加之该认知在广大的学生家长和社会共识中同样根深蒂固，这也就不难解释素质教育政策轰轰烈烈而应试教育涛声依旧的尴尬现实背后的原因。
教育政策过程的“可操作”特征与校长的执行力
教育政策的呈现“文本”从类别上应归为公务文书（简称“公文”）。包含通知、通报、意见、决定等文种在内的公文往往都是面向政策对象下达应该“做什么”和“怎么做”指令的，其指令带有合法性、统一性、严肃性和权威性，政策对象必须贯彻执行。
教育政策并不能简单理解为我们通常所认为的“纸上文件”，而是一个动态的过程及其结果。从本质上讲，教育政策是一种集体选择行动，也就是说教育政策的过程是集体形式的。这个过程的参与者并不只是政府，还包括相关社会组织，更包括各级各类学校。对学校而言，其执行是相对于政府决策而言的后续过程，也就是把政策要求付诸实施的过程。
从这个意义上说，作为政策过程重要参与者的校长要将“文本政策”转化为“实践政策”，把政策目标转化为具体的办学行动。这种转化要求校长具备一定的政策转化能力，亦即政策执行力。“没有执行力，就没有竞争力。”校长的政策执行力不仅直接决定一所学校的管理水平和办学质量，更是影响教育政策实施效能最关键的因素。
首先，校长要将政策文本转化为校本方案，将政策的“指令语言”转化为学校内部的“操作语言”。由于政策要求往往是宏观的、普适性的，且政策文本广泛使用公文专用语，文体色彩比较庄重，在推动政策文件进入学校后转化为具体的行动方案时，就要做一些校本化、具体化乃至通俗化处理，用教师易于理解的语言加以转化，切不可对政策文件简单地“复制”“粘贴”。
其次，校长要组织化推动政策实施，将政策从“空中”落到“地上”。再好的政策文件、校本方案如果不落地，也终究不过是“纸上文章”。在政策执行这一关键环节上，校长要通过计划、协调、筹措、检查、总结、激励、问责等方式，采取符合政策要求、配合政策落实的组织行为，建立执行架构，明确执行流程，优化执行模式，打造执行文化。同时要切实有效地抓好学校人员的培训工作，建立明确的责任机制和奖罚体系。
再次，校长要扮演好既是执行者又是领导者的“双重”角色。许多人对校长执行力有误解，认为校长执行力高低的关键，在于能不能发动教师付诸行动。其实，带动学校教职员工一班人执行政策要求并取得成效，前提是校长要以身作则、身先士卒。校长要提高事业心和责任意识，端正执行态度，强化自律精神，勇于做“教师的教师”，靠身体力行培育“追随者”，进而更好地发挥教职员工的积极性和创造性，最终使政策执行成为学校内部的一种自觉行为。同时，又要避免校长走向抛开群众、独断专行这一极端，否则就如同美国管理学家彼得·德鲁克所说：“领导能力就成了一种个人主义……这对组织有破坏作用。” 最后，要增强校长执行力。想干事是前提，会干事是关键，但干成事是根本。教育政策执行的根本目的是要推动教育改革与事业发展，促进学生全面而有个性地成长。政策任务布置下去后，校长要学会跟踪问效，通过树立典型、总结反思、交流研讨、形成案例等方式彰显实施效果，取得工作业绩，从而使执行成为从实施策略到实施结果的有效联结力量。
教育政策成效的“可预期”指向与校长的创新力
教育政策在文本中往往会明确任务目标、办理时限等。这种成效上的“可预期”往往就是校长作为政策执行者的工作目标。但政策要求具有普遍性，而各个地区和各个学校的具体情况却是千差万别的。政策执行必须因地制宜，这一要求使得政策执行必然是一个“意义建构”和“制度创新”的过程。所以，每所学校要达成政策预定目标，校长非要有真功夫不可。这种功夫不是“等、靠、要”，也不是盲目、机械、呆板地完全依靠上级的“指令”执行，更不是“不敢越雷池半步”，而是包含着适度的变通和创新的能力，亦即政策创新力。校长准确把握政策的精神实质，探索和研究本地区、本学校的实际情况，创造性地执行和完善政策，及时了解执行中出现的新情况、新问题，最大限度地实现政策目标，是其创新力的本质要求。
首先，校长要有执行定力。要付出足够的耐心和意志力，把政策执行当作“一个过程，而非一次事件”。在基础教育领域，“大校型”“大班额”为代表的教育规模膨胀问题，“重智轻德”“分数至上”为代表的育人模式单一问题，“强于记忆理解应用、弱于分析评价创造”“体重增加体质下滑”为代表的培养质量片面问题，都是“冰冻三尺非一日之寒”的老大难问题。相对而言，作为解决对策的转变育人方式、推进课程改革、实施素质教育、减轻师生负担等，这些教育政策都是长效要求，需要校长咬定青山不放松，一以贯之、久久为功。
其次，校长要有协调能力。许多教育政策不只是教育系统内部各部门间资源、权力、利益的再分配，还涉及党委、政府相关组成部门乃至社会其他层面的关系。比如《中共中央国务院关于深化教育教学改革全面提高义务教育质量的意见》这一基础教育重大政策的贯彻落实，涉及组织、宣传、编制、财政、发改、人社、公安、网信、民政、住建、文旅、交通、工信、政法、市场监管、自然资源、法院、检察院、共青团、妇联、残联等20余个政府部门和群团组织。尽管上述部门和组织会依据职能和政策要求履职尽责，但大量的工作开展往往需要校长沟通协调。从这个意义上讲，“校长成了社会活动家”。
再次，校长要有判断力。执行政策贵在把眼睛聚焦在关键环节上，把力量投入在核心部位上，这个关键环节、核心部位就是课程，就是课堂。有学者认为，对教育核心——课堂教学——的改进被证明是最为困难的变革。教育部中学校长培训中心原主任陈玉琨教授在谈到学校领导力时也曾指出，学校领导的核心竞争力包括三个方面，即組织校本课程编制的能力、指导教师提升课堂教学的能力、促进教师专业发展的能力。因此，课程领导力是校长领导力的核心要素，它需要校长深入课程愿景确立、课程价值引导、课程资源整合、课堂教学组织、课程评价监督等各环节，进而使得课程改革真正发生在课堂领域的教师日常实践中，使教师对“政策意义”的建构活动贯穿于政策执行的全程成为取得政策实效的坚实保障。
最后，校长要有变通能力。世上没有万能的政策，有的教育政策没有如期解决教育问题，这不足为奇，但更让人担忧的是，有的教育政策在解决某一问题的过程中引发了意想不到的非预期结果，尤其是副作用或反效果。这说明教育政策的实施不是直线的，而是一个曲折往复的过程。校长要正视教育政策作用结果的多样性与复杂性，顺势而为，更要会因势利导，化危为机，甚至在政策执行中多一些冒险精神，做出“敢为天下先”的创新之举。