360度评价反馈也称为全方位评价反馈或多源评价反馈。即由与被评价者有密切关系的人（被评价者的上级、同级、下属和客户等），分别以匿名的方式对被评价者进行评价；被评价者自己也对自己进行评价。然后，由专业人员根据反馈意见与评估者的自我认识作对比并提供建议，以帮助被评价者提高其能力水平和业绩的管理方法。
　　
　　浩是一家制造企业的人力资源主管。他从杂志上看到360度评价反馈管理手段，感觉很有意义。于是开始收集各方面信息，详细了解实施360度反馈对企业的作用，同时向公司高级主管、经理推荐这种绩效管理方式，希望借助这种方式能改善目前公司绩效管理不佳的状况，同时也促进员工职业发展。
　　公司领导在听取他的提议后，初步同意他的方案，并组织成立以人力资源部为班底的360度绩效反馈工作小组；委任刘浩为该小组主管，着手360度反馈方案的设计和实施。但随着计划的深入实施，公司却出现了很多问题。大家对工作不重视，全当走过场；人力资源部累得死去活来，实际效果有限；评价反馈难以实施，没有人当一回儿事；更严重的是一些涉及个人的反馈资料外泄，导致同事间彼此相互猜忌，严重影响团队团结……最终不得不宣布终止。
　　经过与人力资源专家一起讨论总结，刘浩发现，在设计和实施360度评价反馈体系的过程中出现了许多错误。概括而言就是没有抓住这个体系的实质，并且对实施中的细节没有引起重视，结果犯了歪嘴和尚念错经的毛病。
　　
　　问题一：缺乏具体目标——公司没有确定明确的目标，只提出总体的方向，没有细化目标。
　　专家分析：公司之所以采用360度反馈是因为上层主管看到这是一种好的新工具，可以提出具体存在的绩效管理问题并加以改善。但仅有这些期望，而没有考虑到360度反馈体系是否符合公司的组织文化，是否符合公司的战略需求的情况下，贸然采用360度反馈，风险自然难以避免。
　　360度反馈在设计和实施过程中要符合具体企业战略的需要，必须给员工设计一个清晰、易于理解的具体目标，如管理发展、成功的绩效管理计划、培训或职业生涯发展等，仅仅试一试的想法则是非常幼稚的，会给组织造成巨大的损失。
　　
　　问题二：未做试点预测——公司急功近利，在未做预测工作的情况下，就在全公司上下实施360度反馈系统，最终导致计划失败。
　　专家分析：当组织进行任何重要的变革时，过快、过于热切地实施会带来极大的风险，这需要在实施前充分预测到变革带来的风险。这样不仅保证变革的成功，还能降低变革所带来的风险。
　　究竟如何进行预测呢？首先在组织中选取一些管理人员试行360度反馈，推断体系的有效性和潜在影响。然后，让其他人参与计划、实施和评价，以便对试验性方案进行修改，并探讨一些方法将360度反馈系统与人力资源系统进行整合。只有充分做好360度反馈的预测工作，发现其潜在的影响，检验其可行性、有效性之后，才能全面推行这种体系。
　　
　　问题三：缺乏主要人员的参与——仅以人力资源部的人员为主组成工作小组，而没有让高层主管和其他部门的主管等人员参与，从而造成考核内容的不适宜，实施过程受到一定阻碍等情况的出现。
　　专家分析：在设计和使用360度反馈体系的过程中，主要人员（如主要股东、总经理）的参与是非常重要的。因为他们需要知道重要的决策和决策的合理性，并能够参与决策和提供建议与帮助。这种体系承担的责任和共享的信息越多，主要人员参与的重要性就越大。
　　应该确认主要人员名录并让其参与，所有成员都应该知道要测量的目标特征，确保得到大家的支持和公平、客观、积极的反馈。积极做出变革就能够形成一种有利的氛围和角色模式，从而有利于360度反馈体系的顺利推广与实施。
　　
　　问题四：沟通不足——在公司实施360度反馈体系的过程中，没有给予员工充分的沟通机会，因而出现怨言和分裂。
　　专家分析：充分沟通对于360度反馈来说是非常重要的。要想避免潜在的误会和对感情的伤害，就必须对共同关心的话题进行清楚的沟通，了解主要决策的合理性，通过讨论并达成一致。对一些重要的问题，譬如，如何保密，负面的反馈信息对某人的职业存在哪些潜在的影响，都必须进行交流，再交流。同样，对那些较不重要的问题进行交流也很重要。管理和评估整个反馈过程是一种很好的方式，但这个方案应该与所有参与者分享。
　　
　　问题五：保密工作疏忽——在实施的过程中，出现了反馈信息泄露，一些不该知道信息的人知道了他们的信息，造成部分员工感到丧失了安全感、信任感。
　　专家分析：360度反馈是建立在员工对提供的匿名反馈信息感到安全、信任的信念之上的，如果信息泄露，或有泄密的征兆，这可能会带来灾难性的后果。
　　为了避免泄密，首先应该向员工明确指出收集和反馈的信息数据是保密的、匿名的，如果员工想要自由交谈，他们必须对讨论严格保密。尽管接收反馈信息的人认为自己可以从反馈信息中受益，但保密是必须得到保障的。其次，在讨论中，许多敏感的话题可能会影响到反馈的严肃性和对此的理解，所以在此之前一定要对这些问题加以注意并申明。
　　
　　问题六：将360度反馈体系用作替代工具——公司认为360度反馈是一种灵丹妙药，希望能够激励员工去提高自己，以此促使业绩差的员工进行自我改变，从而可以不去管理员工的日常工作。
　　专家分析：360度反馈不是管理的替代性工具，而是一种员工明确他人怎样看待自己、知道人际交往改善和提升管理效率的体系。尽管360度反馈体系中的反馈能刺激员工的自我意识，但它无法替代员工与管理者之间的直接交流，不应该作为管理和评价员工绩效的替代工具。
　　管理者的任务应该是以积极的方式面对员工的低绩效或不适宜的行为，必须以一种发展性的基本原则来面对无法接受的行为和管理比较差的员工，不能依靠360度反馈体系来替代绩效管理，否则不可能让员工做出改变。
　　问题七：不明确谁“拥有”反馈信息——部分员工不知道有关反馈信息的归属问题——哪些反馈信息是他们应该知道的，哪些是他们不应该知道的。由于公司没有具体明确员工反馈信息的归属问题，才导致了部分员工的抱怨。
　　专家分析：在实施360度反馈前，要明确目标，进而明确反馈信息的归属。除了涉及员工的尊严问题外，这也是一个公平问题。在360度过程用作发展目标时，如果员工有权选择什么时候与谁共享他们的反馈信息，那他们会感到拥有了更多的权利。另外重要的一点就是当员工没有很高的兴趣与他人分享信息时，不要向他们施加敏感、不确定的压力。
　　如果反馈用作评估，这点就显得更为重要——即当360度过程与绩效管理体系结合时，组织拥有这些信息，而个体不拥有这些信息。在这种情况下，必须要有一些途径让员工控制这些信息。如果他们的侧重点是过程的设计，而且自始至终能得到良好的反馈，他们会认为很少一些事情是针对他们的，从而配合促进措施的实施。