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摘 要：企业管理人员选拔与培训存在的问题具备共性和特性，基于人才供应链理论和思想，明确选拔标准、明晰培养思路才能更好解决管理人员选拔与培养中存在的问题，提供解决性的方法与思路。
关键词：人才供应链;管理人员;选拔;培养
一、概念界定
（一）人才供应链的涵义
2008年Peter Cappelli首先提出了供应链管理模式应用与人力资源管理[1]，建立一个基于企业需求的人才管理模型，Peter教授对人才供应链的涵义诠释为“在保证成本的前提下，让雇员、能力、职位迅速匹配，实现类似供应链管理，与及时制生产方式相类似的需求与供应框架”，其中强调了供应链模式和及时制的方式，着重要解决在应对商业环境中不确定性的问题，通过更多采用外部招聘解决人才需求的问题，基于行动学习的方式提升人才培养的投入产出比。人才供应链的模式需要企业变得更加灵活和柔性，以应对不确定的商业环境，促进企业的发展。
许锋（2011）通过理论模型构建与创新性的实践研究，将人才供应链这种模式命名為人才供应链管理模型，并将此模型定义为“能够灵活、动态地将内部外不确定因素做出快速反应、实现Just-In-Time的人才配置、投入产出比最大化的有效的人才管理模型”[2]，并提出了人才供应链管理模式的四大支柱理论，强调人才供应链中的人才规划、内外部人才供应链、以及无时差的人才补给策略。
（二）人才供应链理论在管理人员选拔与培训场景中应用
人才供应链强调了敏捷反应、JIT（Just In Time）、以及ROI（投入产出比），在人才规划阶段强调了短期动态的人才规划，其中就包含了岗位要求与人员数量，在培训模块则强调了要关注人才培养的ROI最大化，即人才培养资源的投入与产出比要做到最大化。
在实施管理人员选拔的过程中，需要的考虑因素会包含岗位信息与要求、人员综合素质水平、以及人和岗位的匹配性和人和组织的匹配性。基于人才供应链管理模型理论，通过快速理清目前行业与市场对企业管理人员要求，同时关注候选人与岗位的匹配性，与组织文化和特质的匹配性，选择对应的招聘或选拔渠道，采取合适的选拔策略与方法快速选择合适的人员，解决人才需求的问题。
在实施管理人员培训时，人才供应链管理模型强调资源的投入与产出比的最大化，即衡量培训的有效性要关注到培训投入的资源和培训后管理人员的价值产出。在此理论背景下，要求确认清楚管理人员的培训目标，目标应符合当前行业与企业的发展趋势，同时个人的发展目标与企业的发展目标也要一致，基于此目标前提，对管理人员实施培训才能最大化产出价值。
二、企业管理人员选拔现存问题与原因分析
目前管理人员选拔选存在着流程不科学不严谨、标准不清晰、工具选择不确定、选拔后管理制度或方法缺失、选拔人员与岗位不匹配等问题，究其原因更多是基于对应场景抓住核心关键，不同的选拔场景应设置不同的选拔流程，同时确定对应的选拔标准和工作，预设性规划选拔后的应用与管理。基于人才供应链的理论，针对管理人员选拔选在的问题进行总结与分析：
（一）问题一：企业管理人员选拔流程不科学、不严谨，存在走形式、跑流程的现象。在企业选拔管理人员的过程中，由于内部流程不明确，同时受限于人力资源工作者专业水平，无法根据企业需求制定出科学、严谨的选拔流程，所做工作往往为了完成领导交办任务，工作流于表面。
从管理人员外部招聘方面来看，其流程相对于内部选拔更为简单，从简历筛选到面试以及背调入职，人力资源工作人员较为熟悉。从内部选拔方面来看，由于工作人员对候选人比较熟悉，所以在流程方面的安排显得较为松懈，整体表现出不科学，不严谨的情况。
（二）问题二：企业管理人员选拔标准不清晰。目前很大部分的企业内部存在讲人情、带关系的现象，对于管理人员的选拔并没有一套清晰、统一的标准，往往停留在凭感觉、拍脑袋的层面。
（三）问题三：工具选择不确定。企业选拔管理人员的时候，往往会出现工具不确定的情况，人力资源部门和业务部门对人员进行评价所使用的工具不同意，甚至于人力资源部门内部负责评价的相关人员之间使用的工具也有很大的差异。
（四）问题四：管理人员选拔后，缺乏统一的管理手段、方法与制度。管理人员内部选拔往往会出现两种情况，其一是选拔优秀者进行上岗任职，其二是落选者回到原本岗位继续任职，无论对于选拔成绩优秀者还是落选的候选人，大部分企业缺少管理的手段、方法与制度，往往导致了新晋管理人员不适应、落选人员离职风险高等问题。
而外部招聘人力人员若缺乏管理手段、方法与制度往往会导致候选人入职后无法适应而快速离职的风险。
（五）问题五：选拔出来的管理人员与目标岗位不匹配
人才选拔效果评估中最重要的标准为人与岗位的匹配性，进一步可考察人与组织的匹配性，外部招聘管理人员需要同时考虑人与岗位的匹配和人与组织的匹配，而内部选拔的管理人员更多只需要考虑人与岗位的匹配性。
选拔出来的管理人员与目标岗位不匹配，原因往往是由于选拔标准有偏差，工具有偏差等。
三、基于人才供应链理论的管理人员选拔存在问题的对策分析
人才供应链理论中对选拔场景进行了梳理，如下：
由此可见，管理人员的选拔前需要做好充足的准备，内外部环境确定了企业的战略方向，企业的战略方向、愿景、使命、价值观决定了管理人员的人用标准，基于选拔标准匹配对应合适的选拔工具，而后梳理合适的内部外选拔流程，最后设计科学合理的聘后管理机制与制度。
（一）构建选拔标准的方法论
人才选拔标准有胜任力模型、岗位任职资格与绩优岗位画像等，国有企业由于相关政策要求，往往会综合考虑管理干部的德、勤、绩、廉、能等五个方面要素，大部分的民营企业则采用胜任力模型、任职资格与绩优岗位画像等作为管理人员选拔的标准。标准的构建一般采取以下方法论：战略推演、资料分析、高管理人员访谈、绩优人员及其上级访谈、数据分析、工作情景及挑战分析、个案研究等。 总的来说，构建选拔标准往往会以能够支撑战略落地为导向，以选拔出高绩效管理人才为目标进行构建。
（二）工具选择
基于构建好的选拔标准，选择对应且匹配的工具，目前企业更多会选择评价中心的方法，从心理学学科的角度看待评价工作，会关注工具的信效度，目前市面上评价工具的有效性从0到0.65不等，而评价中心的方法有效性最高，可以达到0.65。
（三）管理人员内外部部招聘流程梳理
外部招聘流程分为选择信息发布渠道、发布岗位信息、接受简历与简历评估、笔试、面试、背景调查、发放OFFER、签订合同、新员工培训和试用期。内部选拔流程分为发布内部竞聘信息、动员、候选人报名、报名信息公示、笔试、面试、评价结果公布、申述渠道开通、发布任命信息和试岗期。外部招聘相对于内部选拔来说，更加关注候选人信息的收集，而內部选拔对于外部招聘而言，更加注重公平公正以及流程的合理性。
（四）设计科学、合理的聘后管理机制与制度
聘后管理需要关注两个群体，一是成功应聘上岗的群体，需要做好角色转身和相关能力提升的培养，设置试岗期，合格转正。二是内部选拔并未成功的同事，需要搭建好申述渠道，同时做好干预，避免流失。
四、企业管理人员培训现存问题与原因分析
目前在企业管理的过程中，培训是必不可少的重要环节，大部分的企业都会为员工提供相应的专业、技能培训，部分企业会为管理人员提供能力和领导力的培训，目前企业端培训最大的问题是过于零散，以及效果不佳。
根据实践经验总结，目前企业方对于管理人员的培训存在以下问题。
（一）问题一：培训停留在专业知识与技能层面，并未触达到其他层面。
由于成本和师资的因素，企业往往只为内部管理人员提供知识或技能层面的培训，这样的培训成本低，内部师资充足，时间短，较为灵活，所以企业负责培训的相关工作人员更倾向于这种模式，但这种培训往往会存在效果不佳，针对人群较为基础的弊端。
（二）问题二：培训内容与计划安排较为零散，效果不佳
企业对于课程内容以及课程安排的决策来源分为两种，其一是训前调研，采用问卷和访谈的形式对受众群体进行调研，从需求端出发收集需求信息，从而确定内容已经计划安排;其二则是领导安排，上级领导认为目前应该学习什么内容，如何安排，负责培训的人员就开始找师资，排计划。这样的举动直接造成了培训内容零散，安排混乱等情况。
（三）问题三：培训内容与工作场景脱节，培训后应用效果差
目前培训课程更多以讲授为主，讲师凭借个人经验进行讲授，案例或活动与企业日常业务场景并不完全一致，造成了培训内容与受众全体的工作场景脱节，无法将培训学到的知识与技巧运用在实际的工作的当中，既造成了资源的浪费，同时培训效果也会差强人意。
五、基于人才供应链理论的管理人员培训存在问题的对策分析
基于人才供应链理论，许锋提出在培训环节要关注投入产出比的最大化，培训形式要预设性地培养通用技能，即时（Just In Time）的方式补充专业技能，据此，则要求在对管理人员进行培训前，需要对管理人员进行绩优人才画像的构建，把培养目标明确，根据目标进行培养内容和课程的安排。
人才供应链思想中，强调“选”比“育”重要，选对合适的人进行针对性的培养，能够最大化的产出培养的价值。
六、总结
基于人才供应链理论，可以清晰规划出管理人员选拔与培训的流程，梳理清楚其中的关键目标，基于目标的选材和培养，能够选拔出合适的人才以及提升培训的投入产出比。
在选拔前根据企业要求构建清新的选拔标准，根据标准匹配对应的评价工具，配置好合适的选拔流程，就能够将管理人员的选拔做得更加准确、流畅。在培养阶段，要明确培养目标，预设性培养通用技能，JIT的方式培养专业技能，则能够使得培养的投入产出比最大化。
参考文献：
[1]Talentman - agement for twenty-first century.Peter Cappelli
[2]人才供应链管理模式.许锋
[3] Schmidt， F. L.， &Hunter， J. E. （1998）.The validity andutility of selection methods inpersonnelpsychology：Practical andheoreticalimplications of 85years of researchfindings. Psychological bulletin， 124（2）， 262.
[4]彭剑锋. 2006. 《 人力资源管理概论（第二版） 》
关键词：人才供应链;管理人员;选拔;培养
一、概念界定
（一）人才供应链的涵义
2008年Peter Cappelli首先提出了供应链管理模式应用与人力资源管理[1]，建立一个基于企业需求的人才管理模型，Peter教授对人才供应链的涵义诠释为“在保证成本的前提下，让雇员、能力、职位迅速匹配，实现类似供应链管理，与及时制生产方式相类似的需求与供应框架”，其中强调了供应链模式和及时制的方式，着重要解决在应对商业环境中不确定性的问题，通过更多采用外部招聘解决人才需求的问题，基于行动学习的方式提升人才培养的投入产出比。人才供应链的模式需要企业变得更加灵活和柔性，以应对不确定的商业环境，促进企业的发展。
许锋（2011）通过理论模型构建与创新性的实践研究，将人才供应链这种模式命名為人才供应链管理模型，并将此模型定义为“能够灵活、动态地将内部外不确定因素做出快速反应、实现Just-In-Time的人才配置、投入产出比最大化的有效的人才管理模型”[2]，并提出了人才供应链管理模式的四大支柱理论，强调人才供应链中的人才规划、内外部人才供应链、以及无时差的人才补给策略。
（二）人才供应链理论在管理人员选拔与培训场景中应用
人才供应链强调了敏捷反应、JIT（Just In Time）、以及ROI（投入产出比），在人才规划阶段强调了短期动态的人才规划，其中就包含了岗位要求与人员数量，在培训模块则强调了要关注人才培养的ROI最大化，即人才培养资源的投入与产出比要做到最大化。
在实施管理人员选拔的过程中，需要的考虑因素会包含岗位信息与要求、人员综合素质水平、以及人和岗位的匹配性和人和组织的匹配性。基于人才供应链管理模型理论，通过快速理清目前行业与市场对企业管理人员要求，同时关注候选人与岗位的匹配性，与组织文化和特质的匹配性，选择对应的招聘或选拔渠道，采取合适的选拔策略与方法快速选择合适的人员，解决人才需求的问题。
在实施管理人员培训时，人才供应链管理模型强调资源的投入与产出比的最大化，即衡量培训的有效性要关注到培训投入的资源和培训后管理人员的价值产出。在此理论背景下，要求确认清楚管理人员的培训目标，目标应符合当前行业与企业的发展趋势，同时个人的发展目标与企业的发展目标也要一致，基于此目标前提，对管理人员实施培训才能最大化产出价值。
二、企业管理人员选拔现存问题与原因分析
目前管理人员选拔选存在着流程不科学不严谨、标准不清晰、工具选择不确定、选拔后管理制度或方法缺失、选拔人员与岗位不匹配等问题，究其原因更多是基于对应场景抓住核心关键，不同的选拔场景应设置不同的选拔流程，同时确定对应的选拔标准和工作，预设性规划选拔后的应用与管理。基于人才供应链的理论，针对管理人员选拔选在的问题进行总结与分析：
（一）问题一：企业管理人员选拔流程不科学、不严谨，存在走形式、跑流程的现象。在企业选拔管理人员的过程中，由于内部流程不明确，同时受限于人力资源工作者专业水平，无法根据企业需求制定出科学、严谨的选拔流程，所做工作往往为了完成领导交办任务，工作流于表面。
从管理人员外部招聘方面来看，其流程相对于内部选拔更为简单，从简历筛选到面试以及背调入职，人力资源工作人员较为熟悉。从内部选拔方面来看，由于工作人员对候选人比较熟悉，所以在流程方面的安排显得较为松懈，整体表现出不科学，不严谨的情况。
（二）问题二：企业管理人员选拔标准不清晰。目前很大部分的企业内部存在讲人情、带关系的现象，对于管理人员的选拔并没有一套清晰、统一的标准，往往停留在凭感觉、拍脑袋的层面。
（三）问题三：工具选择不确定。企业选拔管理人员的时候，往往会出现工具不确定的情况，人力资源部门和业务部门对人员进行评价所使用的工具不同意，甚至于人力资源部门内部负责评价的相关人员之间使用的工具也有很大的差异。
（四）问题四：管理人员选拔后，缺乏统一的管理手段、方法与制度。管理人员内部选拔往往会出现两种情况，其一是选拔优秀者进行上岗任职，其二是落选者回到原本岗位继续任职，无论对于选拔成绩优秀者还是落选的候选人，大部分企业缺少管理的手段、方法与制度，往往导致了新晋管理人员不适应、落选人员离职风险高等问题。
而外部招聘人力人员若缺乏管理手段、方法与制度往往会导致候选人入职后无法适应而快速离职的风险。
（五）问题五：选拔出来的管理人员与目标岗位不匹配
人才选拔效果评估中最重要的标准为人与岗位的匹配性，进一步可考察人与组织的匹配性，外部招聘管理人员需要同时考虑人与岗位的匹配和人与组织的匹配，而内部选拔的管理人员更多只需要考虑人与岗位的匹配性。
选拔出来的管理人员与目标岗位不匹配，原因往往是由于选拔标准有偏差，工具有偏差等。
三、基于人才供应链理论的管理人员选拔存在问题的对策分析
人才供应链理论中对选拔场景进行了梳理，如下：
由此可见，管理人员的选拔前需要做好充足的准备，内外部环境确定了企业的战略方向，企业的战略方向、愿景、使命、价值观决定了管理人员的人用标准，基于选拔标准匹配对应合适的选拔工具，而后梳理合适的内部外选拔流程，最后设计科学合理的聘后管理机制与制度。
（一）构建选拔标准的方法论
人才选拔标准有胜任力模型、岗位任职资格与绩优岗位画像等，国有企业由于相关政策要求，往往会综合考虑管理干部的德、勤、绩、廉、能等五个方面要素，大部分的民营企业则采用胜任力模型、任职资格与绩优岗位画像等作为管理人员选拔的标准。标准的构建一般采取以下方法论：战略推演、资料分析、高管理人员访谈、绩优人员及其上级访谈、数据分析、工作情景及挑战分析、个案研究等。 总的来说，构建选拔标准往往会以能够支撑战略落地为导向，以选拔出高绩效管理人才为目标进行构建。
（二）工具选择
基于构建好的选拔标准，选择对应且匹配的工具，目前企业更多会选择评价中心的方法，从心理学学科的角度看待评价工作，会关注工具的信效度，目前市面上评价工具的有效性从0到0.65不等，而评价中心的方法有效性最高，可以达到0.65。
（三）管理人员内外部部招聘流程梳理
外部招聘流程分为选择信息发布渠道、发布岗位信息、接受简历与简历评估、笔试、面试、背景调查、发放OFFER、签订合同、新员工培训和试用期。内部选拔流程分为发布内部竞聘信息、动员、候选人报名、报名信息公示、笔试、面试、评价结果公布、申述渠道开通、发布任命信息和试岗期。外部招聘相对于内部选拔来说，更加关注候选人信息的收集，而內部选拔对于外部招聘而言，更加注重公平公正以及流程的合理性。
（四）设计科学、合理的聘后管理机制与制度
聘后管理需要关注两个群体，一是成功应聘上岗的群体，需要做好角色转身和相关能力提升的培养，设置试岗期，合格转正。二是内部选拔并未成功的同事，需要搭建好申述渠道，同时做好干预，避免流失。
四、企业管理人员培训现存问题与原因分析
目前在企业管理的过程中，培训是必不可少的重要环节，大部分的企业都会为员工提供相应的专业、技能培训，部分企业会为管理人员提供能力和领导力的培训，目前企业端培训最大的问题是过于零散，以及效果不佳。
根据实践经验总结，目前企业方对于管理人员的培训存在以下问题。
（一）问题一：培训停留在专业知识与技能层面，并未触达到其他层面。
由于成本和师资的因素，企业往往只为内部管理人员提供知识或技能层面的培训，这样的培训成本低，内部师资充足，时间短，较为灵活，所以企业负责培训的相关工作人员更倾向于这种模式，但这种培训往往会存在效果不佳，针对人群较为基础的弊端。
（二）问题二：培训内容与计划安排较为零散，效果不佳
企业对于课程内容以及课程安排的决策来源分为两种，其一是训前调研，采用问卷和访谈的形式对受众群体进行调研，从需求端出发收集需求信息，从而确定内容已经计划安排;其二则是领导安排，上级领导认为目前应该学习什么内容，如何安排，负责培训的人员就开始找师资，排计划。这样的举动直接造成了培训内容零散，安排混乱等情况。
（三）问题三：培训内容与工作场景脱节，培训后应用效果差
目前培训课程更多以讲授为主，讲师凭借个人经验进行讲授，案例或活动与企业日常业务场景并不完全一致，造成了培训内容与受众全体的工作场景脱节，无法将培训学到的知识与技巧运用在实际的工作的当中，既造成了资源的浪费，同时培训效果也会差强人意。
五、基于人才供应链理论的管理人员培训存在问题的对策分析
基于人才供应链理论，许锋提出在培训环节要关注投入产出比的最大化，培训形式要预设性地培养通用技能，即时（Just In Time）的方式补充专业技能，据此，则要求在对管理人员进行培训前，需要对管理人员进行绩优人才画像的构建，把培养目标明确，根据目标进行培养内容和课程的安排。
人才供应链思想中，强调“选”比“育”重要，选对合适的人进行针对性的培养，能够最大化的产出培养的价值。
六、总结
基于人才供应链理论，可以清晰规划出管理人员选拔与培训的流程，梳理清楚其中的关键目标，基于目标的选材和培养，能够选拔出合适的人才以及提升培训的投入产出比。
在选拔前根据企业要求构建清新的选拔标准，根据标准匹配对应的评价工具，配置好合适的选拔流程，就能够将管理人员的选拔做得更加准确、流畅。在培养阶段，要明确培养目标，预设性培养通用技能，JIT的方式培养专业技能，则能够使得培养的投入产出比最大化。
参考文献：
[1]Talentman - agement for twenty-first century.Peter Cappelli
[2]人才供应链管理模式.许锋
[3] Schmidt， F. L.， &Hunter， J. E. （1998）.The validity andutility of selection methods inpersonnelpsychology：Practical andheoreticalimplications of 85years of researchfindings. Psychological bulletin， 124（2）， 262.
[4]彭剑锋. 2006. 《 人力资源管理概论（第二版） 》