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摘要 火力发电是我国的主要发电方式，A火电厂属于我国重要发电基地。自国务院对电力市场进行改革后，结合中央的“三去一降一补”政策，A火电厂在确保生产质量，完成发电指标任务的同时，集中力量抓成本管控问题。通过本文的研究发现，燃煤和其他物资等采购成本在A火电厂的营运成本中占比较高。本文对A火电厂的采购预算未体现成本控制导向、采购招标未考虑机会成本因素、采购核算未实现成本责任归属等问题进行了深入分析。基于PDCA循环管理法，为A火电厂提出相应的优化建议，并将ECRS分析法嵌入其中。
关键词 采购预算;采购成本;PDCA;ERCS
由于我国“富煤、缺油、少汽”的资源禀赋，火力发电成为我国主要的发电方式。2018年我国的总发电量将近6.8万亿KW，其中火力发电占比约为74%（见图1）。2015年国务院将电价转变为由市场决定，2018年国家下达了“三去一降一补”任务，降低成本成为目前火电厂发展的关键任务。A火电厂是支撑整个东北地区的重要电源点，位于水资源短缺地区，为实现节能采用超临界直接空冷机组。然而，该类机组相较于其他地区火电厂采用的直接或者混合式间接空冷系统而言会产生更多的生产成本。本文在借鉴现代PDCA循环管理方法的基础上，为A火电厂的采购成本管控问题提出优化建议，以期为其降低成本提供决策依据。
一、A火电厂采购流程成本管控存在的问题
A公司隶属于我国重要能源股份有限公司电力分公司，国家发改委通过招标方式确定的重要电源项目。目前A火电厂采购流程为财务部制定采购预算，网上招标，完成交易。此招标方式能够在很大程度上保证采购流程的公平、公正、公开，通过竞价的方式在一定程度上降低采购成本，网上招标缩短采购周期，提高采购效率。但是，A火电厂在采购计划和方案的制定以及采购核算等方面仍存在一些问题。
（一）预算单一，缺少未来导向
采购预算过于单一大致分为两个方面，其一是预算编制过程和依据的单一，主要是指预算编制单纯依赖于财务部门，其他相关生产、库存部门在预算编制的过程中参与程度较低。其二是预算编制考虑因素过于单一，预算编制中财务部门在一定程度上缺乏对未来特殊事项的预估。
首先，A火电厂在进行采购量预算编制的过程中主要是依靠财务部门，财务部门将编制好的整体预算表上交至集团总部进行审核。总部结合国家政策、地区需求以及各分公司实际发展情况对预算进行调整后，再将预算批复文件下发至分公司（见图2）。其次，A火电厂对采购量的预算编制的依据主要是各个部门定期向财务部门提供的生产实际耗用的历史数据。从编制过程和编制依据可以看出，在A火电厂整个采购量预算编制的过程中甚至整个预算表编制中，除财务部以外的其他部门的参与度较低。再者，总部对预算表进行审核批复是对整体的把控，较难细致地评价每个部门材料耗用情况和采购量是否合理，也无法详细了解到具体某个生产部门未来的生产设备状况等。进而A火电厂编制采购量预算时，仅考虑历史生产消耗、储存和购买等因素，忽略未来发展趋势和潜在问题。在2018年9月就因此造成了成本的增加，长期向A火电厂供应燃煤的煤场突然停产一个月，并且根据表l可以看出A火电厂为实现零库存，一般情况下不设有燃煤安全储备量。为确保生产只好临时向外地购买燃煤并采用汽陆运输，致使燃煤成本上升。通过查询A的利润表，可以清楚看出前后成本变化，2017年IO月营业成本为69312450.50元，但2018年1O月营业成本为82792002.75元，增加了13479552.25元。
（二）采购分散，缺少成本导向
A火电厂的采购过于分散，主要分为两个方面：其一是物资供应商过于分散，相类似物资拥有不同的供应商;其二是采购时间较为分散，未能实现相类似物资同一时间同一供应商统一集中采购的模式。
目前A火电厂主要采用网上招标自主采购的方式。首先，据统计目前A火电厂10月同21家、11月同19家供应商签订采购合同，其中在2018年第三季度同4家焊材供应商签订合同，同II家签订阀门相关采购合同。其次，根据表2揭示出A火电厂对相似产品分多次不同时间从不同供应商处进行采购。例如阀门同其他集中专项阀门的采购时间的重合度较低，并且根据采购合同各种阀门供应商也不相同。
不断更换供应商可能是由于再次招标时出现了性价比更高的供应商，并且不断更换供应商也能够给供应商施加压力，确保其提供高质量产品且保证价格合理。但是A火电厂却忽略了不断更换供应商、进行网上招标也会增加成本，并且短期合作难以获得商品折扣等隐形福利，再次增加机会成本。因而，采购的过于分散实际上并不利于企业采购全流程的成本降低。
（三）核算简单，缺少增值导向
A火电厂对于采购完成后的成本核算的内容过于简单，主要体现在两个方面：其一是核算内容过于简单，忽略和采购相关的其他隐形成本;其二是核算的方法过于简单，未能进行成本性态分类和成本差异分析。
首先，目前A火电厂主要采用的仍然是传统的成本核算方式，对已完成采购的材料进行成本核算的時候并没有对其进行成本性态属性的分类。其次未将采购的原料物资分别分配至相应成本责任中心，将本期实际采购成本同预算采购成本相比较，进行差异分析。并且，进行成本核算时考虑的内容较为简单。其主要核算实际采购成本，缺少对储存成本和机会成本等的核算。除此之外，对企业因采购而改变资本结构进而对风险和稳定产生的影响也缺乏考虑。
例如，A火电厂2017年预估2018年煤价将会有所上升，于是2017年采购大量燃煤以备后期使用。这一决策只考虑燃煤的采购成本，忽略了储存成本以及资金占用的机会成本。根据A火电厂现金流量表显示2017年经营活动现金流出小计为-137142773.08元，购买商品、接受劳务支付占80.7%，超过了2018年。而且，由于2017年采购燃煤占用大量资金，2018年的投资活动现金的流出量下降了约74万，见图3。 三、A火电厂采购流程成本管控问题的成因分析
（一）PI权限不足，交流不畅
PI（Plant Information System）系统是一个直观显示企业生产过程的虚拟窗口，实时从生产一线获取实际原始生产数据，使得企业管理层可以随时随地监控生产运行。PI系统虽然实现了实时共享信息，但是仍然局限于历史信息，并且在共享权限方面具有一定的局限性。PI系统相较于以前的DCS系统和PLC系统，已经在很大程度上取得了进步。由于电厂的数据繁多，来源复杂，PI系统实现了将信息集中储存，形成标准化的信息共享平台，避免了信息断层，并实现实时数据库随时随地可以监测到工厂的生产状况。而且PI系统克服了实时共享信息无法长期保存数据的短处，为管理层储备更多有用信息。
但是PI系统主要储存和反映的是已经发生的历史信息，未反映出未来后期生产部门的变化趋势。在进行采购预算和实际采购时，未来由于技术的改变而引起的原料物资需求量的变化信息较为重要。若及时获取信息，可调整采购计划、增加或减少采购量、提前或推迟采购时间等。同时，PI系统所反映信息较为专业，对于财务部和采购部等非专业部门较难读懂其中的数据和获得有用信息。
除此之外，A火电厂对PI系统设置的权限较为局限。为了确保数据的可靠性和安全性，对进行数据编制和修改的权限进行了限制，例如本部门只能修改本部门数据，对其他部门只有浏览权限，并且基层员工没有数据修改权。但是从变化现场传达至管理层再进行修改，产生了时间间隔，失去了实时共享。在数据搜集查询权限方面，有部门的信息披露不全面，甚至为保护自身利益选择不对其他部门可见，未从根本上实现信息共享，仍存在信息孤岛的现象。
（二）单向采购流程，借鉴不足
A火电厂在采购前期准备工作中除了上述的采购预算编制的过程和内容单一以外，也没有形成一个从采购计划的制定、实际采购，到实际采购量和实际消耗量的差异对比分析的闭合有效的循环流程（见图4）。采购的流程较为碎片化，前期缺乏整合，后期缺乏差异分析，较难为下期的采购量的修订起到参考价值。
采购量的制定主要依靠的是历史生产的消耗量，考虑因素较为单一。并且在确定采购量时未运用经济订货模型，造成采购过于频繁的问题。例如频繁的阀门采购，其储存成本较低，所以并非是出于降低储存成本考虑而进行的频繁采购，很有可能是采购量和库存量较难满足生产要求而导致。
此外，A火电厂未采用一种管理手段尽可能地调节相类似物资原料的采购时间，实现统一采购。因而从2008年成立发展至今，随着生产技术的不断完善，各种物资也形成了较为稳定的采购周期，增加了调整采购时间的难度。并且火电厂采用网上招标竟价的方式，类似物资发出不同的招标公告，造成了供应商较为分散的问题。
（三）责任中心不明，意识薄弱
A火电厂并未针对各个生产环节制定相应的责任成本中心，各个部门的成本责任意识较为薄弱。因而在采购成本核算时主要是财务部门根据实际支出的采购金额进行记账，各部门未将相关的隐形成本告知财务部门。例如2017年因为加大燃煤的采购量，增加燃料保管部门的储存成本。
正是由于各部门的责任意识淡薄，对公司的成本核算关注度不够，未能促使企业按照有关的成本属性划分固定成本和变动成本。各项成本没有合理有效地归属至有关部门，使得企业整体的后期核算方法较为简单，缺乏深度分析和对决策借鉴价位。并且A发电整体的核算方法是由集团统一规定的，在成本核算的方法上具有一定的局限性，较难做出全面的突破和创新。
三、基于PDCA的A火电厂成本管控优化建议
通过前面的综述，可以看出PDCA循环管理方法主要运用于质量管理活动中，在我国主要运用在医疗领域，也有部分学者运用到了企业内部控制有效性评价和审计质量管理方面。传统的PDCA是英文Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）、Act（处理）的缩写，后来PDCA逐渐地发展丰富了各个阶段的作用，D、C也可表示Design（设计）和Communicate（沟通）。结合A火电厂的实际问题，本文创新地将A增加了Accounting（核算）的含义。
（一）Planning阶段—一成本导向预算，制定闭环模式
计划阶段主要关于采购预算计划的制定，采购计划应逐渐从业务情况如发电量的单重心转变为业务量同成本额相结合的双重心。首先，合理安排采购预算编制时间，不应过于提前，否则将失去时效性。当物资原料的价格发生大幅度变动时，若继续执行原采购计划，可能增加采购成本;若再次修改或重新制定采购计划，则会耽误采购时间甚至生产计划，并且增加员工工作量和人工成本。同样，更不可以采购进行中或完成后制定采购计划，否则计划工作将流于形式，计划内容将变成采购总结。其次，预算内容应该全面综合考虑各项成本因素。除了显而易见的购置成本、运输成本、装卸成本、采购人员工资等，还应考虑隐形成本和连带成本，如机会成本和储存成本等。
最后，预算计划应结合实际的执行情况将计划和实际之间的差额进行深入分析，并根据分析结果进行滚动式修改完善形成一个闭环的采购模型（见图5）。首先由各个责任中心将材料申购单交至财务部门进行汇总并整合其他预算计划上交至集团总部进行审批。其次采购部门根据下发的审批意见执行采购，并按照各部门的申购单数额派发物资原料。若生产领用中产生了超出申购额的情况，应由审核部门进行核查后再下发材料，之后立即进行相应的差异分析，根据分析结果调整采购计划。
（二） Design阶段——分类管理物资，合理安排采购
设计阶段主要针对A火电厂物资管理和相应的采购安排，本文建议采用ECRS分析法对每次采购的物资进行考核分析实现合理采购安排。下文将针对如何具体应用ECRS分析法进行详细的阐述。
Eliminate——首先考虑该项工作是否有取消的可能性。在材料采购中，在确保不影响生产质量和速度的前提下，将一些可以被替代的原材料取消，不再进行采购和使用进而减少采购品种和采购次数。Combine——其次针对那些无法取消又必须执行的工作进行合并。A火电厂对所需采购物资进行品种分类，将可同时购买的物资材料划分为一类，进行集中采购。例如閥门采购，选取一家大型品种较为齐全的阀门供应商，将不同品种阀门集中采购。相较于以前高中低压阀门分别采购的模式，可以大大减少采购次数。同时因采购量大还可获得折扣，节约采购成本。Rearrange——通过改变工作程序，对工作的先后顺序进行重新组合。A火电厂由于之前零星采购，很多相同类型的物资采购时间不一致，库存量不同，导致下次采购时间很难达到同步。建议针对可取消产品，提前替代物资的采购时间，根据新的生产需求量重新计算其经济订货量和再订货点。针对无法取消可合并采购材料，库存较少的材料按照原采购时间进行采购，但需减少采购量。截至合并材料采购日到期时，两种或多种物资进行合并采购。不仅能够实现合并采购，还在过渡过程中减少库存积压，节约成本。Simplify——经过取消、合并、重组之后，对现行方法进行进一步简化。火电厂可根据物料对生产运营的影响程度和采购占用资金，划分物资等级。对于价值高且影响程度高的物料通过招标等方式进行集中采购，对于相对价值较低影响程度低的物料可通过零星补充采购的方式，从而实现采购流程的简化。 （三）Commuciate阶段——加强部门合作，扩大系统权限
交流阶段主要是关于各部门之间的信息交流，该阶段的实施情况直接影响到第一阶段的采购预算计划的制定。若各部门之间充分实现了实时动态信息共享，则预算计划将考虑的更加全面并且能结合各部门未来发展的需求情况。首先，本文建议定期召开各部门交流会议，帮助其他非技术部门了解生产部门的生产情况和发展状况。其次，定期举行专业知识的普及学习课程，使更多员工具备相应的行业知识，同时帮助员工读懂PI系统显示数据，从中获取其所需信息。最后，适当地扩大PI系统的权限，使得更多部门了解生产前沿情况。若存在数据信息安全性要求，可以扩大普适性数据信息的公开权限，对于一些敏感数据加以保护。开发一种系统软件，根据设备的生产情况直接自动更新数据，摆脱依赖人工输入数据，从而实现在保障数据安全和遵守相关权限等级设置的情况下，实现了真正的数据实时共享（见图7）。例如，可以计算出生产设备的温度高低情况和燃煤燃油消耗量之间的关系，之后通过测量机器设备的温度变化情况，PI系统中自动更新出有关的燃煤燃油的耗用量数值。
除了促进各个部门的主动合作交流外，还可通过制度规定促进各部门之间被动交流合作。例如将各部门的材料申购单替代材料的申领单，各部门提前一个月或一季度将下个月或者下个季度原料物资需求量上交至相关部门。有关部门将其申购单的数量作为限额，按限额下发原料物资。通过这种方式更好地结合各个部门未来的生产需求，并且期末对各个部门剩余量进行综合评比，倒逼各个部门精准测算下期需求量，使得采购量更加精准和合理。
（四）Accounting阶段—一设立责任中心，分类核算成本
核算阶段主要是财务部门对有关成本进行汇总核算之后再进行成本分配。为更好地激发各部门的成本意识，本文建议设立责任成本中心。首先财务部门根据实际产生的直接采购成本、间接成本进行汇总核算。之后，直接成本按照可控制程度，间接成本按照人工工时或者生产量等指标分解落实到各个责任中心。将其实际承担的成本与其申报的采购的金额进行对比，并制定奖惩制度倒逼各责任中心上交更加精准的申购数额。同时强化企业各个部门的成本责任意识，做到“千斤重担人人挑，人人肩上有目标”。
成本核算时可以将成本划分为固定成本和变动成本，其中根据火电厂的特色，固定成本应是以与产电量基本不相关的容量成本为主的成本，变动成本是以与燃料消耗为主的与产电量密切相关的成本。其中容量成本主要包括的是今年新增的电源的投入成本和以往年度增设电源需还的贷款年金，并且以往贷款年金的计算并非按照固定资产年折旧额而是按照现存容量的影子成本进行计算。由于影子成本的计算方式复杂，本文推荐A火电厂采用由上级主管部门制定成本参考系，给出预测的负荷曲线，各个火电厂根据自身的可用容量和电量成本计算出其影子成本的方法。因为A火电厂隶属于一个大的电力集团，各项指标的核算管控都受控于集团总部。
四、结语
尽管新能源发电取得很大的进步，但是火力发电仍然是我国主要的发电方式。A火电厂在节能节水和电量生产方面都处于企业领先地位，并且积极采用网上招标的购买方式，应用PI系统加强信息共享。但仍存在一些问题，例如计划没有成本导向、没有设计合理的采购方案、PI系统开放不足进而影响信息沟通等。为更具竞争力，应该加强采购成本管控。PDCA循环管理法主要应用于质量管控方面，本文将该方法创新地应用于火电厂的采购成本管控方面，对循环流程中具体内容进行创新，并且在流程中将ECRS分析法嵌入其中，以期改善A火电厂的采购成本管控中存在的问题，进而提高其市场竞争力，促进其可持续发展。
参考文献
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（审稿：许国艺 编辑：陈丽娟）
关键词 采购预算;采购成本;PDCA;ERCS
由于我国“富煤、缺油、少汽”的资源禀赋，火力发电成为我国主要的发电方式。2018年我国的总发电量将近6.8万亿KW，其中火力发电占比约为74%（见图1）。2015年国务院将电价转变为由市场决定，2018年国家下达了“三去一降一补”任务，降低成本成为目前火电厂发展的关键任务。A火电厂是支撑整个东北地区的重要电源点，位于水资源短缺地区，为实现节能采用超临界直接空冷机组。然而，该类机组相较于其他地区火电厂采用的直接或者混合式间接空冷系统而言会产生更多的生产成本。本文在借鉴现代PDCA循环管理方法的基础上，为A火电厂的采购成本管控问题提出优化建议，以期为其降低成本提供决策依据。
一、A火电厂采购流程成本管控存在的问题
A公司隶属于我国重要能源股份有限公司电力分公司，国家发改委通过招标方式确定的重要电源项目。目前A火电厂采购流程为财务部制定采购预算，网上招标，完成交易。此招标方式能够在很大程度上保证采购流程的公平、公正、公开，通过竞价的方式在一定程度上降低采购成本，网上招标缩短采购周期，提高采购效率。但是，A火电厂在采购计划和方案的制定以及采购核算等方面仍存在一些问题。
（一）预算单一，缺少未来导向
采购预算过于单一大致分为两个方面，其一是预算编制过程和依据的单一，主要是指预算编制单纯依赖于财务部门，其他相关生产、库存部门在预算编制的过程中参与程度较低。其二是预算编制考虑因素过于单一，预算编制中财务部门在一定程度上缺乏对未来特殊事项的预估。
首先，A火电厂在进行采购量预算编制的过程中主要是依靠财务部门，财务部门将编制好的整体预算表上交至集团总部进行审核。总部结合国家政策、地区需求以及各分公司实际发展情况对预算进行调整后，再将预算批复文件下发至分公司（见图2）。其次，A火电厂对采购量的预算编制的依据主要是各个部门定期向财务部门提供的生产实际耗用的历史数据。从编制过程和编制依据可以看出，在A火电厂整个采购量预算编制的过程中甚至整个预算表编制中，除财务部以外的其他部门的参与度较低。再者，总部对预算表进行审核批复是对整体的把控，较难细致地评价每个部门材料耗用情况和采购量是否合理，也无法详细了解到具体某个生产部门未来的生产设备状况等。进而A火电厂编制采购量预算时，仅考虑历史生产消耗、储存和购买等因素，忽略未来发展趋势和潜在问题。在2018年9月就因此造成了成本的增加，长期向A火电厂供应燃煤的煤场突然停产一个月，并且根据表l可以看出A火电厂为实现零库存，一般情况下不设有燃煤安全储备量。为确保生产只好临时向外地购买燃煤并采用汽陆运输，致使燃煤成本上升。通过查询A的利润表，可以清楚看出前后成本变化，2017年IO月营业成本为69312450.50元，但2018年1O月营业成本为82792002.75元，增加了13479552.25元。
（二）采购分散，缺少成本导向
A火电厂的采购过于分散，主要分为两个方面：其一是物资供应商过于分散，相类似物资拥有不同的供应商;其二是采购时间较为分散，未能实现相类似物资同一时间同一供应商统一集中采购的模式。
目前A火电厂主要采用网上招标自主采购的方式。首先，据统计目前A火电厂10月同21家、11月同19家供应商签订采购合同，其中在2018年第三季度同4家焊材供应商签订合同，同II家签订阀门相关采购合同。其次，根据表2揭示出A火电厂对相似产品分多次不同时间从不同供应商处进行采购。例如阀门同其他集中专项阀门的采购时间的重合度较低，并且根据采购合同各种阀门供应商也不相同。
不断更换供应商可能是由于再次招标时出现了性价比更高的供应商，并且不断更换供应商也能够给供应商施加压力，确保其提供高质量产品且保证价格合理。但是A火电厂却忽略了不断更换供应商、进行网上招标也会增加成本，并且短期合作难以获得商品折扣等隐形福利，再次增加机会成本。因而，采购的过于分散实际上并不利于企业采购全流程的成本降低。
（三）核算简单，缺少增值导向
A火电厂对于采购完成后的成本核算的内容过于简单，主要体现在两个方面：其一是核算内容过于简单，忽略和采购相关的其他隐形成本;其二是核算的方法过于简单，未能进行成本性态分类和成本差异分析。
首先，目前A火电厂主要采用的仍然是传统的成本核算方式，对已完成采购的材料进行成本核算的時候并没有对其进行成本性态属性的分类。其次未将采购的原料物资分别分配至相应成本责任中心，将本期实际采购成本同预算采购成本相比较，进行差异分析。并且，进行成本核算时考虑的内容较为简单。其主要核算实际采购成本，缺少对储存成本和机会成本等的核算。除此之外，对企业因采购而改变资本结构进而对风险和稳定产生的影响也缺乏考虑。
例如，A火电厂2017年预估2018年煤价将会有所上升，于是2017年采购大量燃煤以备后期使用。这一决策只考虑燃煤的采购成本，忽略了储存成本以及资金占用的机会成本。根据A火电厂现金流量表显示2017年经营活动现金流出小计为-137142773.08元，购买商品、接受劳务支付占80.7%，超过了2018年。而且，由于2017年采购燃煤占用大量资金，2018年的投资活动现金的流出量下降了约74万，见图3。 三、A火电厂采购流程成本管控问题的成因分析
（一）PI权限不足，交流不畅
PI（Plant Information System）系统是一个直观显示企业生产过程的虚拟窗口，实时从生产一线获取实际原始生产数据，使得企业管理层可以随时随地监控生产运行。PI系统虽然实现了实时共享信息，但是仍然局限于历史信息，并且在共享权限方面具有一定的局限性。PI系统相较于以前的DCS系统和PLC系统，已经在很大程度上取得了进步。由于电厂的数据繁多，来源复杂，PI系统实现了将信息集中储存，形成标准化的信息共享平台，避免了信息断层，并实现实时数据库随时随地可以监测到工厂的生产状况。而且PI系统克服了实时共享信息无法长期保存数据的短处，为管理层储备更多有用信息。
但是PI系统主要储存和反映的是已经发生的历史信息，未反映出未来后期生产部门的变化趋势。在进行采购预算和实际采购时，未来由于技术的改变而引起的原料物资需求量的变化信息较为重要。若及时获取信息，可调整采购计划、增加或减少采购量、提前或推迟采购时间等。同时，PI系统所反映信息较为专业，对于财务部和采购部等非专业部门较难读懂其中的数据和获得有用信息。
除此之外，A火电厂对PI系统设置的权限较为局限。为了确保数据的可靠性和安全性，对进行数据编制和修改的权限进行了限制，例如本部门只能修改本部门数据，对其他部门只有浏览权限，并且基层员工没有数据修改权。但是从变化现场传达至管理层再进行修改，产生了时间间隔，失去了实时共享。在数据搜集查询权限方面，有部门的信息披露不全面，甚至为保护自身利益选择不对其他部门可见，未从根本上实现信息共享，仍存在信息孤岛的现象。
（二）单向采购流程，借鉴不足
A火电厂在采购前期准备工作中除了上述的采购预算编制的过程和内容单一以外，也没有形成一个从采购计划的制定、实际采购，到实际采购量和实际消耗量的差异对比分析的闭合有效的循环流程（见图4）。采购的流程较为碎片化，前期缺乏整合，后期缺乏差异分析，较难为下期的采购量的修订起到参考价值。
采购量的制定主要依靠的是历史生产的消耗量，考虑因素较为单一。并且在确定采购量时未运用经济订货模型，造成采购过于频繁的问题。例如频繁的阀门采购，其储存成本较低，所以并非是出于降低储存成本考虑而进行的频繁采购，很有可能是采购量和库存量较难满足生产要求而导致。
此外，A火电厂未采用一种管理手段尽可能地调节相类似物资原料的采购时间，实现统一采购。因而从2008年成立发展至今，随着生产技术的不断完善，各种物资也形成了较为稳定的采购周期，增加了调整采购时间的难度。并且火电厂采用网上招标竟价的方式，类似物资发出不同的招标公告，造成了供应商较为分散的问题。
（三）责任中心不明，意识薄弱
A火电厂并未针对各个生产环节制定相应的责任成本中心，各个部门的成本责任意识较为薄弱。因而在采购成本核算时主要是财务部门根据实际支出的采购金额进行记账，各部门未将相关的隐形成本告知财务部门。例如2017年因为加大燃煤的采购量，增加燃料保管部门的储存成本。
正是由于各部门的责任意识淡薄，对公司的成本核算关注度不够，未能促使企业按照有关的成本属性划分固定成本和变动成本。各项成本没有合理有效地归属至有关部门，使得企业整体的后期核算方法较为简单，缺乏深度分析和对决策借鉴价位。并且A发电整体的核算方法是由集团统一规定的，在成本核算的方法上具有一定的局限性，较难做出全面的突破和创新。
三、基于PDCA的A火电厂成本管控优化建议
通过前面的综述，可以看出PDCA循环管理方法主要运用于质量管理活动中，在我国主要运用在医疗领域，也有部分学者运用到了企业内部控制有效性评价和审计质量管理方面。传统的PDCA是英文Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）、Act（处理）的缩写，后来PDCA逐渐地发展丰富了各个阶段的作用，D、C也可表示Design（设计）和Communicate（沟通）。结合A火电厂的实际问题，本文创新地将A增加了Accounting（核算）的含义。
（一）Planning阶段—一成本导向预算，制定闭环模式
计划阶段主要关于采购预算计划的制定，采购计划应逐渐从业务情况如发电量的单重心转变为业务量同成本额相结合的双重心。首先，合理安排采购预算编制时间，不应过于提前，否则将失去时效性。当物资原料的价格发生大幅度变动时，若继续执行原采购计划，可能增加采购成本;若再次修改或重新制定采购计划，则会耽误采购时间甚至生产计划，并且增加员工工作量和人工成本。同样，更不可以采购进行中或完成后制定采购计划，否则计划工作将流于形式，计划内容将变成采购总结。其次，预算内容应该全面综合考虑各项成本因素。除了显而易见的购置成本、运输成本、装卸成本、采购人员工资等，还应考虑隐形成本和连带成本，如机会成本和储存成本等。
最后，预算计划应结合实际的执行情况将计划和实际之间的差额进行深入分析，并根据分析结果进行滚动式修改完善形成一个闭环的采购模型（见图5）。首先由各个责任中心将材料申购单交至财务部门进行汇总并整合其他预算计划上交至集团总部进行审批。其次采购部门根据下发的审批意见执行采购，并按照各部门的申购单数额派发物资原料。若生产领用中产生了超出申购额的情况，应由审核部门进行核查后再下发材料，之后立即进行相应的差异分析，根据分析结果调整采购计划。
（二） Design阶段——分类管理物资，合理安排采购
设计阶段主要针对A火电厂物资管理和相应的采购安排，本文建议采用ECRS分析法对每次采购的物资进行考核分析实现合理采购安排。下文将针对如何具体应用ECRS分析法进行详细的阐述。
Eliminate——首先考虑该项工作是否有取消的可能性。在材料采购中，在确保不影响生产质量和速度的前提下，将一些可以被替代的原材料取消，不再进行采购和使用进而减少采购品种和采购次数。Combine——其次针对那些无法取消又必须执行的工作进行合并。A火电厂对所需采购物资进行品种分类，将可同时购买的物资材料划分为一类，进行集中采购。例如閥门采购，选取一家大型品种较为齐全的阀门供应商，将不同品种阀门集中采购。相较于以前高中低压阀门分别采购的模式，可以大大减少采购次数。同时因采购量大还可获得折扣，节约采购成本。Rearrange——通过改变工作程序，对工作的先后顺序进行重新组合。A火电厂由于之前零星采购，很多相同类型的物资采购时间不一致，库存量不同，导致下次采购时间很难达到同步。建议针对可取消产品，提前替代物资的采购时间，根据新的生产需求量重新计算其经济订货量和再订货点。针对无法取消可合并采购材料，库存较少的材料按照原采购时间进行采购，但需减少采购量。截至合并材料采购日到期时，两种或多种物资进行合并采购。不仅能够实现合并采购，还在过渡过程中减少库存积压，节约成本。Simplify——经过取消、合并、重组之后，对现行方法进行进一步简化。火电厂可根据物料对生产运营的影响程度和采购占用资金，划分物资等级。对于价值高且影响程度高的物料通过招标等方式进行集中采购，对于相对价值较低影响程度低的物料可通过零星补充采购的方式，从而实现采购流程的简化。 （三）Commuciate阶段——加强部门合作，扩大系统权限
交流阶段主要是关于各部门之间的信息交流，该阶段的实施情况直接影响到第一阶段的采购预算计划的制定。若各部门之间充分实现了实时动态信息共享，则预算计划将考虑的更加全面并且能结合各部门未来发展的需求情况。首先，本文建议定期召开各部门交流会议，帮助其他非技术部门了解生产部门的生产情况和发展状况。其次，定期举行专业知识的普及学习课程，使更多员工具备相应的行业知识，同时帮助员工读懂PI系统显示数据，从中获取其所需信息。最后，适当地扩大PI系统的权限，使得更多部门了解生产前沿情况。若存在数据信息安全性要求，可以扩大普适性数据信息的公开权限，对于一些敏感数据加以保护。开发一种系统软件，根据设备的生产情况直接自动更新数据，摆脱依赖人工输入数据，从而实现在保障数据安全和遵守相关权限等级设置的情况下，实现了真正的数据实时共享（见图7）。例如，可以计算出生产设备的温度高低情况和燃煤燃油消耗量之间的关系，之后通过测量机器设备的温度变化情况，PI系统中自动更新出有关的燃煤燃油的耗用量数值。
除了促进各个部门的主动合作交流外，还可通过制度规定促进各部门之间被动交流合作。例如将各部门的材料申购单替代材料的申领单，各部门提前一个月或一季度将下个月或者下个季度原料物资需求量上交至相关部门。有关部门将其申购单的数量作为限额，按限额下发原料物资。通过这种方式更好地结合各个部门未来的生产需求，并且期末对各个部门剩余量进行综合评比，倒逼各个部门精准测算下期需求量，使得采购量更加精准和合理。
（四）Accounting阶段—一设立责任中心，分类核算成本
核算阶段主要是财务部门对有关成本进行汇总核算之后再进行成本分配。为更好地激发各部门的成本意识，本文建议设立责任成本中心。首先财务部门根据实际产生的直接采购成本、间接成本进行汇总核算。之后，直接成本按照可控制程度，间接成本按照人工工时或者生产量等指标分解落实到各个责任中心。将其实际承担的成本与其申报的采购的金额进行对比，并制定奖惩制度倒逼各责任中心上交更加精准的申购数额。同时强化企业各个部门的成本责任意识，做到“千斤重担人人挑，人人肩上有目标”。
成本核算时可以将成本划分为固定成本和变动成本，其中根据火电厂的特色，固定成本应是以与产电量基本不相关的容量成本为主的成本，变动成本是以与燃料消耗为主的与产电量密切相关的成本。其中容量成本主要包括的是今年新增的电源的投入成本和以往年度增设电源需还的贷款年金，并且以往贷款年金的计算并非按照固定资产年折旧额而是按照现存容量的影子成本进行计算。由于影子成本的计算方式复杂，本文推荐A火电厂采用由上级主管部门制定成本参考系，给出预测的负荷曲线，各个火电厂根据自身的可用容量和电量成本计算出其影子成本的方法。因为A火电厂隶属于一个大的电力集团，各项指标的核算管控都受控于集团总部。
四、结语
尽管新能源发电取得很大的进步，但是火力发电仍然是我国主要的发电方式。A火电厂在节能节水和电量生产方面都处于企业领先地位，并且积极采用网上招标的购买方式，应用PI系统加强信息共享。但仍存在一些问题，例如计划没有成本导向、没有设计合理的采购方案、PI系统开放不足进而影响信息沟通等。为更具竞争力，应该加强采购成本管控。PDCA循环管理法主要应用于质量管控方面，本文将该方法创新地应用于火电厂的采购成本管控方面，对循环流程中具体内容进行创新，并且在流程中将ECRS分析法嵌入其中，以期改善A火电厂的采购成本管控中存在的问题，进而提高其市场竞争力，促进其可持续发展。
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（审稿：许国艺 编辑：陈丽娟）