过去八年，姚杰从事了三份看似完全无关的工作：公司财务、飞机工程、冷链物流。
　　这一切并不是他事先规划好的。2005年从中国科学院研究生院博士毕业之后，姚杰对于未来的职业仅有一个粗略的规划：进入一家国际大公司从事管理工作。
　　“希望去大公司的原因一方面是觉得视野比较宽，同时不想放弃使用英语。”姚杰说。于是他选择参与太古集团管理培训生项目，在他看来，管培生的长期性，以及能去不同的岗位和地方体验工作的生活更适合他。
　　与其他进入管培生项目的职员不同，姚杰选择的第一个岗位就是集团财务部。“因为在这里你可以接触到集团下面所有公司的财务情况，可以快速熟悉每个公司的业务、收入和成本。”姚杰说。
　　在财务部的一年时间里，姚杰的主要工作包括参加各部门的预算会议和协助参与公司并购。姚杰会有意识地从不同数据中总结它们的共性，比如每项业务的“主要推动项”（Key Driver）—收入和成本之间的对应关系，这些通常是管理者需要特别关注的地方。“比如在后来的工作中，我能很快了解到冷库的Key Driver就是折旧、人工和电费。如果我没有在财务部，而是直接去分公司，对这些不同业务间的归纳和总结就会少一些。”姚杰觉得自己当初的选择很正确。


　　如果说财务部的工作训练了姚杰的归纳能力，那么2006年被派往集团旗下香港飞机工程公司的那半年则让他学会了如何快速熟悉和应对具体业务问题。作为当时的工程董事助理，他需要和老板参加各种工作会议，在会议中与不同的运营团队沟通，发现并解决问题，甚至要处理一些争执，这些都成为姚杰在日后管理过程中解决问题的重要经验。
　　进入公司一年半后，2007年，姚杰被派到深圳去筹备太古集团在中国的第一个冷链项目，这是他职业生涯中的第一个重大挑战。
　　尽管在澳大利亚和越南进行了三个月的培训，但面对金额上亿的大项目时，工作两年都不到的姚杰仍然备感压力。“之前对冷链的概念就是‘大冰箱’，了解了以后才发现是个很复杂的工程。”姚杰说，“所有的东西都是新的，有很多问题，更多时候像在救火。”
　　与此同时，姚杰花在与外界沟通上的时间也越来越多。上班时与运营团队沟通操作流程等；和软件开发商沟通开发特流软件；约见政府官员和行业协会，保持信息通畅；和客户见面了解需求。“那段时间我的沟通技巧有很大提升，在面对不同的人时，学会了怎么样去做不同的沟通。”姚杰回忆道。
　　有了这段在广州的经验，当2012年开始负责河北廊坊冷链项目时，他就明显从容很多。与之前深入一线的工作相比，姚杰开始承担更多整体管理职能，比如思考核心竞争力、如何与其他项目合作、目标客户群等等。
　　“现在有一点像我当初设想的那种管理者角色了。”喜欢读历史书的姚杰之前一直有一个疑问：东方和西方的管理方式到底哪种更有效？在工作了九年之后，他的理解是“西方更强调个人领导力，东方更强调用人，哪一种更有效，关键是找到适合自己的模式。”而成为这种通才型管理者是他努力的目标。
　　2013年，姚杰完成了作为管理培训生的八年考核。对于自己的下一个目标，他说自己不是一个很急的人，只是希望能有利于长远发展，然后把每一件事情做好。