尽管危机中处处是转机，但一个企业如何从青涩的创业型转为成熟的管理型企业，不仅需要机会，更需要做好自身功课：坚持不该变的，改变需要革新的，提高管理人员素质，并在适当的时候整合产业链。
　　
　　危机一直包含着两个意义，「危」与「机」。对很多企业来说，「危机即是转机」。经济低迷时，有企业倒闭，亦有企业崛起。有大企业的萎缩，更有小企业的创立。而在危机中成长起来的企业，如何从创业型转向管理型？
　　
　　经济低迷中更有机会
　　
　　「企业更容易在经济低迷时脱颖而出。」美国加州大学洛杉矶分校研究员埃里克•复来姆奥尔茨说，有不少企业老板对他表示：不喜欢经济衰退，但是欢迎它的到来。究其原因，是因为在经济下滑或低迷期，一个企业更有能力脱颖而出。非但如此，在经济复苏之后，这个企业将会更加强大。
　　他提醒说，为应对经济低迷所带来的影响，一些企业不仅会关注短期的问题如控制成本等，更会着手于关注企业的长期战略、应对市场环境的规划以及企业的定位，由此为经济复苏后的「更加强大」做足准备，蓄势待发。
　　「企业还需要掌握一些『工具』，才能更好应对低迷的经济。其中战略规划必不可少。」埃里克•复来姆奥尔茨指出，尽管经济低迷中企业更有机会，但不是所有企业都能从危机中变得更强，大多数企业则是身价大跌。因此有好的战略规划并非用来预测企业的未来，而是要以此形成一个「扎实的业务流程」，才能够根据环境因素的变化求及时调整。「只有这样，才能与实力强大的企业进行竞争，变得坚强，并脱颖而出，在商战中获得长期性的胜利。」
　　
　　企业的「变」与「不变」
　　
　　一个企业创立之后，在其成长过程中将面临许多变革。从创业型转为管理型，亦是一种变革。什么东西该变，什么东西不应该变，什么东西又必须不断改变……这些都是企业在转变时必须经过慎重思考之后才能做出的艰难抉择。
　　「作为企业，有些东西肯定不能变，一是企业的创业精神，二是企业的核心价值。」上海复星高科技（集团）有限公司董事长兼CEO郭广昌认为，企业唯一不能变的是创业精神与核心价值，这些都是企业生存的关键性因素。企业一旦失去这两个因素，也将失去应有的成长潜力，并因此而难以获得投资者的青睐。
　　「企业要变的是经营能力、管理能力与服务能力。这些都是需要去做不断的提升，因此一直处于『变』之中。」而企业要想从创业型过渡到管理型，则「一定要掌握好变与不变的关系。」
　　
　　管理人员素质随企业发展而变
　　
　　从创立初期到成熟期，市场的日趋规范化将伴随着企业逐渐成长。当企业变大时，对管理人员的要求也在变化。但在大多数情况下，很多管理人员对于企业的成长并没有形成很好的意识。
　　「一开始想的只是把企业建立起来赶快赚一点钱，但建起来之后，随着企业的不断扩大，从打一个地基到一点点的盖楼，压力会越来越大。比如盖到20楼时发现基础无法支撑，于是再把楼拆掉重新打地基，或者采取一些加固手段。」分众传媒首席执行官谭智以「盖楼论」描述一些对成长准备不足的企业。「这些办法往往只是把危机暂时掩盖过去，但过了一段时间后，问题还是会照样显示出来。」
　　谭智认为，作为企业的高级管理人，除了需要一个商业机会外，更主要的应该加固自己与企业核心竞争力，而不是问题出现了才仓促应战。「企业管理人员在不同发展阶段需要不同的素质。」很多情况下，「作为职业经理人应需要把事情做的更细一些，执行力更好一些，同时目光更长远一些。」
　　此外，在加固核心竞争力的同时，还需要扩充新的创业机会。
　　
　　危机中企业转型要善于整合产业链
　　
　　当前形势下，「单纯只做某一个产业已经很难，怎样把整个产业链连接起来，对企业来说也是一个很大的转型。」
　　新希望集团董事长刘永好表示，整合产业链极其艰难，但一旦做好，则会有很大的成就。新希望集团从养殖到屠宰、饲料等产业整合起来，更从创业型企业转变为管理型企业。
　　刘永好的产业链整合经验，就是在面临众多的制约环节的生死关头，通过股权合作联合优势企业共同发展。其中，牵头企业必须做好「服务」工作，不仅要做好生产、供货、销售的服务，更要「服务所整合的优势企业、服务上下游产业链」等，将竞争力发挥得更为完整，成为产业链中服务型的企业。
　　而由此带来的活力，使得企业从销售额到市场成长性，都将明显高于同业。