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摘要：经过多年的不断探索和艰辛发展，家族企业已经在全球经济领域中占据着不可或缺的重要地位，然而企业内部治理结构的不完善、不健全一直困扰着家族企业的发展。本文以湘鄂情为研究对象，通过对湘鄂情被收购的典型案例分析，指出其内部治理结构主要存在的问题及成因，提出我国家族企业内部治理结构的完善可以相应的通过家族企业股权、管理结构、相关监管力度、经营理念、吸纳人才等方面进行。
关键词：家族企业；内部治理结构；湘鄂情
我国的家族企业在明清时期萌芽，发展于改革开放之后，是我国现阶段经济发展和运行中不可或缺的重要力量之一。然而，伴随着市场化经济应运而生的中国家族企业，进入了密集发展阶段，2011-2014年家族企业的表现很不尽如人意，且往往走不出“富不过三代”的怪圈。产生这种情况的主要原因是家族企业的治理问题，企业内部治理结构的好坏及效率的高低直接影响企业的绩效和发展。因此，重视对家族企业内部治理结构的研究，寻求有效、规范的公司治理模式，对家族企业的理论完善和持续发展都具有重要意义。本文所选案例分析对象湘鄂情是一个典型的中国家族企业，所遇到的问题也具有代表性。笔者希望从湘鄂情这一案例分析中找出共性，探索我国家族企业解决内部治理结构问题的方法。
一、案例分析——湘鄂情被收购的背后
本文结合湘鄂情被收购案例，从湘鄂情的发展历程、面临的主要治理结构问题，探究引起湘鄂情出售的根本原因。通过这一案例，我们将更加清楚地看到家族企业治理结构演进中存在的各种问题。家族企业只有不断完善公司治理结构，才能彻底地改变“一代创业、二代守业、三代消亡”的宿命。
1.扩张阶段
“湘鄂情”的名号最早出现在深圳，是孟凯夫妇于1995年一手创办的，由路边小饭店一步步扩展到容纳千人的餐厅，湘鄂情无疑是中国餐饮品牌中典型的家族企业。1999年北京湘鄂情酒楼有限公司成立，品牌创始人孟凯调整企业经营模式，转走中高档餐饮路线。继在北京取得巨大成功后，于2007年10月23日北京湘鄂情餐饮管理有限公司成立，拥有“湘鄂情”、“湘鄂春”等多个品牌，有全国经营直营店十四家，加盟店九家，形成全国连锁。
2.腾飞阶段
2009年11月11日，湘鄂情餐饮管理有限公司（下文简称“湘鄂情”）在深圳证券交易所正式挂牌上市（证券代码：002306），是我国第一家在国内A股上市的民营餐饮企业，上市首日开盘价26.66元，首次超过预期募集了9.5亿元资金。成功上市后，孟凯以35.6亿元的身价成为中国餐饮业新首富。在雄厚的资金支持下，借助上市东风，湘鄂情通过并购拓展多元业态，从单一的酒楼模式演变成包括中式餐饮、快餐、团膳、食品工业四大模块的集团公司。
3.衰退阶段
2012年底，随着中央“八项规定”的颁布，以高端餐饮为主的湘鄂情业绩直线下滑。自2013年，在内部转型扭亏无望的情况下，湘鄂情实施了跨行业多元化经营转型。2013-2014年，创始人孟凯尝试对地产、环保、影视行业进行跨领域转型，先后收购了6家相关企业51%的股份，但都以失败告终。面临巨额亏损，2014年7月1日，湘鄂情借更名“中科云网科技集团股份有限公司”（简称“中科云网”）宣布進军网络新媒体、云服务和大数据领域，这意味着昔日的“餐饮第一股”彻底脱离餐饮业，昔日辉煌的湘鄂情已不复存在。
4.失败阶段
2014年12月9日，中科云网与家家餐饮签订协议，将公司名下的“湘鄂情”系列商标和3家子公司100%股权及相应的权益、义务转让给家家餐饮，转让价格总计3亿元。
2015年2月7日，因公司实际控制人孟凯被中国证监会立案调查，对“湘鄂情”系列商标美誉度造成很大损害，也对家家餐饮受让意愿及原受让价格产生很大消极影响。因此公司发布公告，决定将“湘鄂情”系列商标受让价格由原来的2.3亿元大幅调减1亿元，打折超过五成，剥离了餐饮业务。
2015年4月，中科云网发布公告，宣布“ST湘鄂情”的本息支付仍有2.4亿多元的缺口，无法按时、足额筹集资金，构成实质违约。此举宣告了湘鄂情期望通过实施多元化经营，形成餐饮多业态、产业多元化的企业结构战略的最终失败。湘鄂情也从昔日的“餐饮第一股”变成了“首例公司债本金违约”的家族企业转型失败的典型教案。
二、湘鄂情内部治理结构中存在的问题和成因分析
湘鄂情内部治理结构存在的问题，其实并不仅仅反映单个家族企业的问题，而是反映了在我国家族企业发展中的一些共性问题。这些问题是由家族企业的特殊性所决定的，当家族企业进一步做大做强时，这些问题便成为企业发展的禁锢，阻碍企业持续发展。
1.股权高度集中
作为一个从街边小店发展而来的家族企业创始人，孟凯家族观念很浓，从湘鄂情成立至今，一直保持家族控股的高度集中股权结构。1999年成立北京湘鄂情酒楼有限公司时，注册资本全部来自于孟凯夫妇。2007年10月整体变更为股份公司北京湘鄂情餐饮管理有限公司，虽增加121位自然人股东，但孟凯一直稳居大股东的宝座。即使是2002-2003年间金健米业入股湘鄂情，掌握了湘鄂情48.26%的股权时，孟凯家族还能保证持有北京湘鄂情51%的股份，拥有对湘鄂情的绝对控股权。
如图1所示，2009年湘鄂情上市后，孟凯的直接股份占有率降至27.7%，但其名下的深圳湘鄂情占比22.56%。虽然也分散出小部分股权，但这种家族外管理人员占有的股份一般是赠予的，实质上只是象征性股份，对企业没有产权要求权。在湘鄂情整个股权结构的变动过程中，显示了股权一直高度集中在创始人孟凯及其家族的不争事实。
2.董事会形同虚设
在大多数家族企业中，所谓的所有权与经营权相分离只是表面现象，董事会由家族成员控制的局面普遍存在，造成家族企业治理三权互相制衡的有效机制变得形同虚设，湘鄂情也不例外。从前面的分析可以得知，湘鄂情的股权结构是高度集中的，这一点很大程度上决定了其董事会难以真正发挥其监督和咨询的功能。 数据统计，我国较多家族企业为了上市，为了符合公司法的规定，它们会临时拼凑董事会、监事会，而且这些家族上市企业的领导并未真正认识到这样做对公司治理的负面影响。上市之初，湘鄂情第一届董事会成立，董事会由9名董事组成，设董事长1人，其中有6名董事不持有股份。由此可以看出，湘鄂情的董事会处于孟凯及其家族的控制之中，仅仅是其个人意志形式化的工具，并没有起到提高企业战略决策水平的功能。而其他战略投资者和独立董事的引进，也没有起到应有的治理作用。
3.管理决策权集中
湘鄂情的董事会实为大股东孟凯“一言堂”的地方，被其操控空有形式。而孟凯作为企业实际控制人，其经营理念的缺陷和行动目的不明确给湘鄂情的发展带来了很大程度的影响。2013年面临业绩大幅下滑，孟凯开启了湘鄂情的盲目转型，不断收购地产、环保、影视行业的公司，甚至于更名中科云网，宣布进军大数据领域，一系列并购和扩张活动都以失败而告终。其中大多数决策都是孟凯一个人“用脚投票”，却无人能劝阻，最终导致湘鄂情陷入资金困境。
同时，在湘鄂情面临巨额亏损的局面下，大股东孟凯开始减持公司无限售条件流通股份，进行大规模套现，并称减持股份部分资金将无偿用于向公司提供财务资助。从理论上讲，孟凯的这种套现行为无可厚非，但是作为公司创始人及大股东，在企业商誉和形象已经大幅下跌时，进行大规模的集中套现，会使公司股票下跌，也促使投资者怀疑创始人对公司未来发展前景的预期。
4.职业经理人缺乏
在湘鄂情披露自上市以来公司历届董事、监事、高级管理人员名单中，我们可以看出，公司的重要职位由家族成员担任的情况居多。但管理层中拥有实权的家族成员普遍文化水平低，再学习的速度远远落后于企业发展速度。由图2可以看出，企业招募的员工学历整体偏低，没有大量引入高素质人才。企业员工能力的有限性，高层管理人员的平庸化，从而降低企业管理质量，导致企业在面临经营困境时得不到有效建议，业绩大幅下滑。
而非家族内成员往往在企业中不能受到重用，其满意度下降，影响了专业管理人员和技术人员的工作积极性，从而造成人才流失。据悉，湘鄂情公司高管的频繁更替十分引人注目，在此前回复深交所问询函时，中科云网的离职高管占比已经超过7成。高管团队的剧烈震动主要源于两方面，转型环保、大数据领域后湘鄂情辞去部分与转型计划不匹配的高管，除去这部分被动辞职的高管还有不少是主动离职的，原因是不看好转型的成效选择主动离开。
三、完善我国家族企业治理结构的建议
从昔日的“餐饮第一股”，到盲目转型过度扩张变成“首例公司债本金违约”的家族企业，湘鄂情的失败让我们看到了中国家族企业在经济转型期的茫然与徘徊。在未来前行的路上，关于家族企业上市公司治理结构问题，湘鄂情这一案例给我们留下了太多的思考与启示。
1.优化股权结构，走多元化股权道路
由湘鄂情的案例中可以得出结论，我国家族企业要想健康、可持续的发展壮大，就必须推翻“一股独大”的股权封闭局面，走多元化的股权结构道路。
首先，家族企业可以选择公司高管层持股的措施，股权不应当仅仅分散给家族内部成员。公司高管层持股是承认人力资本价值的一种表现，将大幅提高其经营的积极性，科学、理智的对家族企业的内部管理提出意见或是直接参与管理。同时，家族企业可以将家族企业的股权作为一种激励制衡手段奖励给对企业有突出贡献的员工，甚至可以让企业内部员工直接购买企业股份，从而调动企业员工的工作积极性和责任感，促进股份分散化。
2.重新定位董事会和监事会职责，加强监管力度
在企业内部奉行大股东中心主义的模式下，湘鄂情盲目转型、过度扩张，其董事会监事会形同虚构，表明湘鄂情公司治理结构的不合理，内部监管制度欠缺。有鉴于此，我国家族企业必须对董事会、监事会进行重新定位，提高两者独立性，引入外部独立董事等方式来遏制住企业内部家族成员的“任意”行为。同时，在企业内部治理结构上，要清楚划分决策层和管理层，杜绝权力集中现象，还要注意形成相互制衡的股权结构，建立奖罚结合的监管机制。
3.优化家族企业管理结构，实现决策民主化
我国家族企业要想提高自身的市场竞争力，应该摒弃传统的、混乱的家族管理结构模式，借鉴成功家族企业的管理经验，优化其自身管理结构。湘鄂情在董事会运作中很好体现了其单边治理结构，孟凯一人说了算，董事会并没有发挥应有的治理效率和制衡作用。这种治理结构在家族企业的初创期，尚有其可行性，但是随着企业规模的扩大、管理日益复杂，单依靠企业主一人的决策难免会导致其无效性。因而，家族企业应该构建一套科学的、适合自身特征的管理结构，善于听取公司高管和中小股东的意见，集思广益，提高企业决策的效率和正确性，实现决策的民主化。
4.引入职业经理人，建立完善经理人的激励约束机制
当前，很多学者都认为管理的职业化是推动家族企业不断壮大的“助推器”。虽然家长式的管理方式在企业成长初期具有一定的积极作用，但想要立足于竞争愈发激烈的市场环境，家族企业必须交出其企业管理经营权，引进具备专业管理能力、技能、素养的职业化人才来掌权，真正实现家族企业管理的职业化。因此，家族企业必须摒弃传统的家族制管理，引入优秀的外来职业经理人，要知人善用、尊重人才、激励人才，以此来吸纳并留住外来的专业人才。同時，大量外来人才的涌入必然会引发家族企业的“道德风险”，加之我国经理人市场的有待完善，这些因素必然需要我国家族企业建立起一套完善的经理人激励约束机制。
四、结语
尽管作为特殊的一种企业形式，家族企业在经济社会所发挥的作用还是举足轻重的。在传统文化比较浓厚的中国，对家族企业的研究更是具有独特意义。文章通过对湘鄂情集团案例的分析，可以得出结论：家族企业在其创业的初期，其自然形成的公司内部治理结构有其独特的优势所在，伴随着家族企业规模的扩大，我国逐渐成熟的市场经济体制，使得家族企业内部治理结构的优势逐渐消失，甚至还会转化成阻碍公司进一步发展的障碍。笔者希望从湘鄂情这一案例中能找出共性，探索家族企业解决内部治理结构问题的方法，能为其他家族企业提供借鉴和参考。
参考文献：
[1]RobertDonnelley.TheFamilyBusiness.HarvardBusinessReview.July-August.1964：105-112.
[2]Alfred.Chandler.看得见的手.商务印书馆，1987：201-221.
[3]Berghe，Carhon.CorporateGovernancePracticesinFlemishFamilyBusiness.SSRNWorkingPaperSeries，2001，14（1）：35-39.
[4]克林.盖尔西克等.家族企业的繁衍—家族企业的生命周期[M].贺敏译.北京：经济日报出版社，1998：5.2-3.
[5]叶银华.家族控股集团、核心企业与报酬互动之研究——台湾与香港证券市场之比较[J].管理评论（台湾），1999，18（02）：55-58.
[6]王宣喻、储小平.私营企业内部治理结构演变模式研究[J]，经济科学，2002（3）.
[7]朱红军、喻立勇、汪辉.“泛家族化”，还是“家长制”——基于雅戈尔与茉织华案例的中国民营企业管理模式与经济后果分析[J].2007，（2）.
[8]田银华、邝嫦娥、张敏.家族企业治理结构与经营绩效的实证研究——以中国上市家族企业为例[J].当代财经，2011（9）：79-84.
关键词：家族企业；内部治理结构；湘鄂情
我国的家族企业在明清时期萌芽，发展于改革开放之后，是我国现阶段经济发展和运行中不可或缺的重要力量之一。然而，伴随着市场化经济应运而生的中国家族企业，进入了密集发展阶段，2011-2014年家族企业的表现很不尽如人意，且往往走不出“富不过三代”的怪圈。产生这种情况的主要原因是家族企业的治理问题，企业内部治理结构的好坏及效率的高低直接影响企业的绩效和发展。因此，重视对家族企业内部治理结构的研究，寻求有效、规范的公司治理模式，对家族企业的理论完善和持续发展都具有重要意义。本文所选案例分析对象湘鄂情是一个典型的中国家族企业，所遇到的问题也具有代表性。笔者希望从湘鄂情这一案例分析中找出共性，探索我国家族企业解决内部治理结构问题的方法。
一、案例分析——湘鄂情被收购的背后
本文结合湘鄂情被收购案例，从湘鄂情的发展历程、面临的主要治理结构问题，探究引起湘鄂情出售的根本原因。通过这一案例，我们将更加清楚地看到家族企业治理结构演进中存在的各种问题。家族企业只有不断完善公司治理结构，才能彻底地改变“一代创业、二代守业、三代消亡”的宿命。
1.扩张阶段
“湘鄂情”的名号最早出现在深圳，是孟凯夫妇于1995年一手创办的，由路边小饭店一步步扩展到容纳千人的餐厅，湘鄂情无疑是中国餐饮品牌中典型的家族企业。1999年北京湘鄂情酒楼有限公司成立，品牌创始人孟凯调整企业经营模式，转走中高档餐饮路线。继在北京取得巨大成功后，于2007年10月23日北京湘鄂情餐饮管理有限公司成立，拥有“湘鄂情”、“湘鄂春”等多个品牌，有全国经营直营店十四家，加盟店九家，形成全国连锁。
2.腾飞阶段
2009年11月11日，湘鄂情餐饮管理有限公司（下文简称“湘鄂情”）在深圳证券交易所正式挂牌上市（证券代码：002306），是我国第一家在国内A股上市的民营餐饮企业，上市首日开盘价26.66元，首次超过预期募集了9.5亿元资金。成功上市后，孟凯以35.6亿元的身价成为中国餐饮业新首富。在雄厚的资金支持下，借助上市东风，湘鄂情通过并购拓展多元业态，从单一的酒楼模式演变成包括中式餐饮、快餐、团膳、食品工业四大模块的集团公司。
3.衰退阶段
2012年底，随着中央“八项规定”的颁布，以高端餐饮为主的湘鄂情业绩直线下滑。自2013年，在内部转型扭亏无望的情况下，湘鄂情实施了跨行业多元化经营转型。2013-2014年，创始人孟凯尝试对地产、环保、影视行业进行跨领域转型，先后收购了6家相关企业51%的股份，但都以失败告终。面临巨额亏损，2014年7月1日，湘鄂情借更名“中科云网科技集团股份有限公司”（简称“中科云网”）宣布進军网络新媒体、云服务和大数据领域，这意味着昔日的“餐饮第一股”彻底脱离餐饮业，昔日辉煌的湘鄂情已不复存在。
4.失败阶段
2014年12月9日，中科云网与家家餐饮签订协议，将公司名下的“湘鄂情”系列商标和3家子公司100%股权及相应的权益、义务转让给家家餐饮，转让价格总计3亿元。
2015年2月7日，因公司实际控制人孟凯被中国证监会立案调查，对“湘鄂情”系列商标美誉度造成很大损害，也对家家餐饮受让意愿及原受让价格产生很大消极影响。因此公司发布公告，决定将“湘鄂情”系列商标受让价格由原来的2.3亿元大幅调减1亿元，打折超过五成，剥离了餐饮业务。
2015年4月，中科云网发布公告，宣布“ST湘鄂情”的本息支付仍有2.4亿多元的缺口，无法按时、足额筹集资金，构成实质违约。此举宣告了湘鄂情期望通过实施多元化经营，形成餐饮多业态、产业多元化的企业结构战略的最终失败。湘鄂情也从昔日的“餐饮第一股”变成了“首例公司债本金违约”的家族企业转型失败的典型教案。
二、湘鄂情内部治理结构中存在的问题和成因分析
湘鄂情内部治理结构存在的问题，其实并不仅仅反映单个家族企业的问题，而是反映了在我国家族企业发展中的一些共性问题。这些问题是由家族企业的特殊性所决定的，当家族企业进一步做大做强时，这些问题便成为企业发展的禁锢，阻碍企业持续发展。
1.股权高度集中
作为一个从街边小店发展而来的家族企业创始人，孟凯家族观念很浓，从湘鄂情成立至今，一直保持家族控股的高度集中股权结构。1999年成立北京湘鄂情酒楼有限公司时，注册资本全部来自于孟凯夫妇。2007年10月整体变更为股份公司北京湘鄂情餐饮管理有限公司，虽增加121位自然人股东，但孟凯一直稳居大股东的宝座。即使是2002-2003年间金健米业入股湘鄂情，掌握了湘鄂情48.26%的股权时，孟凯家族还能保证持有北京湘鄂情51%的股份，拥有对湘鄂情的绝对控股权。
如图1所示，2009年湘鄂情上市后，孟凯的直接股份占有率降至27.7%，但其名下的深圳湘鄂情占比22.56%。虽然也分散出小部分股权，但这种家族外管理人员占有的股份一般是赠予的，实质上只是象征性股份，对企业没有产权要求权。在湘鄂情整个股权结构的变动过程中，显示了股权一直高度集中在创始人孟凯及其家族的不争事实。
2.董事会形同虚设
在大多数家族企业中，所谓的所有权与经营权相分离只是表面现象，董事会由家族成员控制的局面普遍存在，造成家族企业治理三权互相制衡的有效机制变得形同虚设，湘鄂情也不例外。从前面的分析可以得知，湘鄂情的股权结构是高度集中的，这一点很大程度上决定了其董事会难以真正发挥其监督和咨询的功能。 数据统计，我国较多家族企业为了上市，为了符合公司法的规定，它们会临时拼凑董事会、监事会，而且这些家族上市企业的领导并未真正认识到这样做对公司治理的负面影响。上市之初，湘鄂情第一届董事会成立，董事会由9名董事组成，设董事长1人，其中有6名董事不持有股份。由此可以看出，湘鄂情的董事会处于孟凯及其家族的控制之中，仅仅是其个人意志形式化的工具，并没有起到提高企业战略决策水平的功能。而其他战略投资者和独立董事的引进，也没有起到应有的治理作用。
3.管理决策权集中
湘鄂情的董事会实为大股东孟凯“一言堂”的地方，被其操控空有形式。而孟凯作为企业实际控制人，其经营理念的缺陷和行动目的不明确给湘鄂情的发展带来了很大程度的影响。2013年面临业绩大幅下滑，孟凯开启了湘鄂情的盲目转型，不断收购地产、环保、影视行业的公司，甚至于更名中科云网，宣布进军大数据领域，一系列并购和扩张活动都以失败而告终。其中大多数决策都是孟凯一个人“用脚投票”，却无人能劝阻，最终导致湘鄂情陷入资金困境。
同时，在湘鄂情面临巨额亏损的局面下，大股东孟凯开始减持公司无限售条件流通股份，进行大规模套现，并称减持股份部分资金将无偿用于向公司提供财务资助。从理论上讲，孟凯的这种套现行为无可厚非，但是作为公司创始人及大股东，在企业商誉和形象已经大幅下跌时，进行大规模的集中套现，会使公司股票下跌，也促使投资者怀疑创始人对公司未来发展前景的预期。
4.职业经理人缺乏
在湘鄂情披露自上市以来公司历届董事、监事、高级管理人员名单中，我们可以看出，公司的重要职位由家族成员担任的情况居多。但管理层中拥有实权的家族成员普遍文化水平低，再学习的速度远远落后于企业发展速度。由图2可以看出，企业招募的员工学历整体偏低，没有大量引入高素质人才。企业员工能力的有限性，高层管理人员的平庸化，从而降低企业管理质量，导致企业在面临经营困境时得不到有效建议，业绩大幅下滑。
而非家族内成员往往在企业中不能受到重用，其满意度下降，影响了专业管理人员和技术人员的工作积极性，从而造成人才流失。据悉，湘鄂情公司高管的频繁更替十分引人注目，在此前回复深交所问询函时，中科云网的离职高管占比已经超过7成。高管团队的剧烈震动主要源于两方面，转型环保、大数据领域后湘鄂情辞去部分与转型计划不匹配的高管，除去这部分被动辞职的高管还有不少是主动离职的，原因是不看好转型的成效选择主动离开。
三、完善我国家族企业治理结构的建议
从昔日的“餐饮第一股”，到盲目转型过度扩张变成“首例公司债本金违约”的家族企业，湘鄂情的失败让我们看到了中国家族企业在经济转型期的茫然与徘徊。在未来前行的路上，关于家族企业上市公司治理结构问题，湘鄂情这一案例给我们留下了太多的思考与启示。
1.优化股权结构，走多元化股权道路
由湘鄂情的案例中可以得出结论，我国家族企业要想健康、可持续的发展壮大，就必须推翻“一股独大”的股权封闭局面，走多元化的股权结构道路。
首先，家族企业可以选择公司高管层持股的措施，股权不应当仅仅分散给家族内部成员。公司高管层持股是承认人力资本价值的一种表现，将大幅提高其经营的积极性，科学、理智的对家族企业的内部管理提出意见或是直接参与管理。同时，家族企业可以将家族企业的股权作为一种激励制衡手段奖励给对企业有突出贡献的员工，甚至可以让企业内部员工直接购买企业股份，从而调动企业员工的工作积极性和责任感，促进股份分散化。
2.重新定位董事会和监事会职责，加强监管力度
在企业内部奉行大股东中心主义的模式下，湘鄂情盲目转型、过度扩张，其董事会监事会形同虚构，表明湘鄂情公司治理结构的不合理，内部监管制度欠缺。有鉴于此，我国家族企业必须对董事会、监事会进行重新定位，提高两者独立性，引入外部独立董事等方式来遏制住企业内部家族成员的“任意”行为。同时，在企业内部治理结构上，要清楚划分决策层和管理层，杜绝权力集中现象，还要注意形成相互制衡的股权结构，建立奖罚结合的监管机制。
3.优化家族企业管理结构，实现决策民主化
我国家族企业要想提高自身的市场竞争力，应该摒弃传统的、混乱的家族管理结构模式，借鉴成功家族企业的管理经验，优化其自身管理结构。湘鄂情在董事会运作中很好体现了其单边治理结构，孟凯一人说了算，董事会并没有发挥应有的治理效率和制衡作用。这种治理结构在家族企业的初创期，尚有其可行性，但是随着企业规模的扩大、管理日益复杂，单依靠企业主一人的决策难免会导致其无效性。因而，家族企业应该构建一套科学的、适合自身特征的管理结构，善于听取公司高管和中小股东的意见，集思广益，提高企业决策的效率和正确性，实现决策的民主化。
4.引入职业经理人，建立完善经理人的激励约束机制
当前，很多学者都认为管理的职业化是推动家族企业不断壮大的“助推器”。虽然家长式的管理方式在企业成长初期具有一定的积极作用，但想要立足于竞争愈发激烈的市场环境，家族企业必须交出其企业管理经营权，引进具备专业管理能力、技能、素养的职业化人才来掌权，真正实现家族企业管理的职业化。因此，家族企业必须摒弃传统的家族制管理，引入优秀的外来职业经理人，要知人善用、尊重人才、激励人才，以此来吸纳并留住外来的专业人才。同時，大量外来人才的涌入必然会引发家族企业的“道德风险”，加之我国经理人市场的有待完善，这些因素必然需要我国家族企业建立起一套完善的经理人激励约束机制。
四、结语
尽管作为特殊的一种企业形式，家族企业在经济社会所发挥的作用还是举足轻重的。在传统文化比较浓厚的中国，对家族企业的研究更是具有独特意义。文章通过对湘鄂情集团案例的分析，可以得出结论：家族企业在其创业的初期，其自然形成的公司内部治理结构有其独特的优势所在，伴随着家族企业规模的扩大，我国逐渐成熟的市场经济体制，使得家族企业内部治理结构的优势逐渐消失，甚至还会转化成阻碍公司进一步发展的障碍。笔者希望从湘鄂情这一案例中能找出共性，探索家族企业解决内部治理结构问题的方法，能为其他家族企业提供借鉴和参考。
参考文献：
[1]RobertDonnelley.TheFamilyBusiness.HarvardBusinessReview.July-August.1964：105-112.
[2]Alfred.Chandler.看得见的手.商务印书馆，1987：201-221.
[3]Berghe，Carhon.CorporateGovernancePracticesinFlemishFamilyBusiness.SSRNWorkingPaperSeries，2001，14（1）：35-39.
[4]克林.盖尔西克等.家族企业的繁衍—家族企业的生命周期[M].贺敏译.北京：经济日报出版社，1998：5.2-3.
[5]叶银华.家族控股集团、核心企业与报酬互动之研究——台湾与香港证券市场之比较[J].管理评论（台湾），1999，18（02）：55-58.
[6]王宣喻、储小平.私营企业内部治理结构演变模式研究[J]，经济科学，2002（3）.
[7]朱红军、喻立勇、汪辉.“泛家族化”，还是“家长制”——基于雅戈尔与茉织华案例的中国民营企业管理模式与经济后果分析[J].2007，（2）.
[8]田银华、邝嫦娥、张敏.家族企业治理结构与经营绩效的实证研究——以中国上市家族企业为例[J].当代财经，2011（9）：79-84.