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“备战‘双十一’，冲刺到年底！！”墙上悬挂的红色横幅格外醒目，横幅下面的几十个工位每个都竖着一面写着“加油”的彩色小旗。这是碧生源位于北京海淀的总部办公区一隅，却让人仿佛置身于一家枕戈待旦，千里决胜的电商公司。碧生源电商总监代明说：“我们从7月份就进入备战状态了”。
“以这样的阵仗参与天猫‘双十一’的促销在碧生源历史上还是头一次。”碧生源副总裁林如海表示。“双十一”狂欢已经6年，碧生源之前参与较少，理由很简单，就是不想大力度打折。这很大程度上缘于碧生源的品牌自信。
过去15年，碧生源在国内保健品市场不啻为一块金字招牌。“SO地一下就瘦了！”、“快给你的肠子洗洗澡吧！”这些广告词可谓家喻户晓。其两款主打产品：碧生源减肥茶已坐拥减肥市场超过42%的份额，碧生源常润茶则连续7年稳居润肠通便市场的龙头。
“我们过去这些年就卖了‘两袋茶’。”碧生源董事长兼CEO赵一弘说，站在当下，碧生源除了继续卖好“两袋茶”，未来还得有更大的格局。
此次参与天猫“双十一”就是一个楔子。进入碧生源天猫旗舰店，当家的“两袋茶”并不是促销的主力，而是主推纤纤茶、花草茶系列、花果茶系列等新品。代明表示，这次参加“双十一”，主要是为了增加新产品的曝光度，同时为碧生源接下来的电商战略打基础。
而过去一年，除了已为外界知晓的通过并购获得海正药业OTC减肥药奥利司他为期10年的代理权之外，碧生源还在筹备将7个获批的功能茶新产品推向市场。
当然，碧生源想做的远不止这些。按照赵一弘的话说，碧生源爬坡15年，现在正在翻越新的山头。
从日升昌学起
2005年年底，赵一弘赴山西平遥参观日升昌票号。一行几人不是走马观花，而是一直追着日升昌的经营问题向导游问个不停。殊不知，几个小时前，他们还坐在北京银谷大厦的一间会议室里，因为如何强化碧生源团队战斗力的议题争执不下。
这场说走就走的平遥之行正是赵提议的。过去一年碧生源糟糕的业绩，让他忧心忡忡。
碧生源自2000年创立以来，一直顺风顺水。创业伊始，赵一弘与团队约定，只要当年销售收入过百万元就庆功。“但是还没等我们缓过神，第一个月就达成了目标，第二个月销售收入就破200万元，一年时间便步入了千万元俱乐部”。至2004年，碧生源已经是亿元的销售盘子。
连续4年的高速增长，创业团队不希望小富即安，而是想将碧生源打造成一个有规模且管理规范的现代化企业，但是创业团队均是营销出身，在企业运营上经验并不丰富，所以决定引入职业经理人。让碧生源始料不及的是，被寄予厚望的职业经理人虽然在企业内部管理上做了诸多改进，但在营销上的改革却显得水土不服。
新上任的职业经理人，此前主要从事快消品行业，市场策略模式主要是做足消费者研究，在主流媒体做广告，便能推动市场销售。但保健品行业状况要复杂得多。彼时的中国保健品市场可谓鱼龙混杂，泥沙俱下，而且在宣传上尚没有法规限制，不少保健品“能多忽悠就多忽悠”。赵一弘对此感触深刻，“所谓光脚的不怕穿鞋的，每年都会有一批‘光脚的’保健品，一上市便毫无顾忌地通过媒体狂轰乱炸”。减肥市场更是重灾区，一些减肥产品一上来就宣称一天能够减几斤。
在赵看来，面对“光脚的”竞争，碧生源必须另辟蹊径。但当时职业经理人的决策却是“硬碰硬”，即扩大广告投放的范围，而非以营销为导向的精准投放。结果，一方面，由于在很多区域地面销售部队跟不上，铺货到不了位，销售增长十分有限；另一方面，公司营销费用增高，与业绩增长严重不对等，公司当年账面亏损高达2000多万元。这对于销售规模刚刚跨入亿元门槛，且没有运用过贷款等任何财务杠杆的碧生源而言，不是小数。
这笔昂贵的学费，让碧生源管理团队意识到，在当时的市场，继续利用广告在空中轰炸不是上策，必须把注意力投向如何激励营销团队的斗志上。驱车500多公里参观日升昌票号，赵一弘了解到，这家老票号当年之所以实现了经营权和所有权的分离，并能够在100年的时间叱咤中国金融界，主要得益于其建立的一套给员工“身股”的激励体制，就类似现在的技术入股。
日升昌票号之行后，赵一弘在碧生源提出了“销售公司虚拟股份制”，即将碧生源划分为两个利润中心，碧生源总部相当于生产中心，将产品加价5%卖给销售公司，营销费用及生产收益都从销售公司出；而销售公司的骨干与企业实现利益捆绑。比如说，某个营销项目要动用100万元的营销费用才能完成，骨干团队自己拿20万～30万元出来，其余的由公司出资，然后每年按照个人出资比例实现分红。碧生源营销团队的积极性因此得到极大释放。
第二次飞跃
不可否认，广告投放确实是顺应当时市场环境的主要手段。
功能性茶是传统茶的细分领域，与保健品行业有交叉。传统茶的消费者大多在茶叶店购买，品牌并非其关注的重点，纯正的口味往往是关键。而功能性茶，消费者的诉求并非是品茶，而是出于对自身健康的关心。这就意味着消费者的购买行为必须通过引导才能实现，所以产品品牌打造就显得尤为必要。
碧生源早期营销方式主要是产品派发，正式确立广告营销是2003年。当时“两袋茶”在各自市场均面临诸多竞争者，为了能够在市场中占有一席之地，也纷纷加入到广告混战中。
2005年之后，考虑到媒体受众与产品消费者的匹配度，碧生源在广告投放策略上进行了调整，由此前平面媒体开始转战电视媒体。这对当时的碧生源扩大品牌知名度颇为关键，一举从区域品牌上升成为全国品牌。
与此同时，碧生源对地面销售布局也进行了升级。此前，碧生源的主攻市场是以北京、广州、西安、武汉四个城市为中心。自2008年起，碧生源将市场覆盖扩展至10个省份，战线延长至大部分东部沿海城市以及成熟市场周边，直至2010年完成了全国市场的覆盖。经销商从原来150多家增加到了400多家，终端覆盖数达到11万个。 尽管现在来看，无论是空中还是地面，碧生源在打法上与其他同行无异，但是与众多昙花一现的品牌相比，碧生源的品牌影响力却持续增强。赵一弘说，这归因于碧生源布局策略的稳扎稳打，先做精优势市场，再寻求地域扩张。所以碧生源虽然较早就在电视媒体上投放广告，但是并未轻易涉足央视这样的全国媒体，而是依照自己地面布局推进广告的投放，以保证市场开发一个，成功一个。
除了这些，碧生源值得称道的，还有其终端选择的考量。碧生源的“两袋茶”一开始并未去覆盖做快消品出身的赵一弘最擅长的商超，而是主打更为专业的药店终端。这缘于碧生源对功能性茶的深入理解。因为功能性茶卖点不在口味而是帮消费者解决健康问题，这类产品在药店销售比在商超更容易获得消费者的信任，也符合消费者早期把便秘、肥胖当做疾病治疗的认知。
可以说，专业定位、适时扩大市场覆盖、精准广告投放让碧生源快速实现了销售规模的第二次飞跃。2010年，碧生源完成8亿元的销售，成长速度把全球著名的袋装茶巨头立顿远远甩在了后面（2000年，碧生源创立之时，立顿在中国销售已经达到1亿元，而2010年时，其销售仅为3亿元）。
上市后遗症
尽管碧生源发展迅速，学企业管理出身的赵一弘却一直心有不安。“从资金需求上来讲，碧生源一路走来从不缺钱。”赵一弘表示，“问题在于，我和我太太掌握着公司100%的股权，从公司长远的发展来看，我想如果我们的决策没有制衡，很可能会把公司带到沟里去。”
出于这样的考虑，2008年，赵一弘决意为碧生源引入资本。纪源资本和贝恩资本的组合最终获得碧生源的属意。在赵一弘看来，贝恩资本作为全球知名的资本，有足够的资源，对碧生源而言是一个很好的背书，而纪源资本的合伙人则在管理香港上市公司上具有丰富的经验。2009年9月，碧生源获得了纪源资本1500万美元的投资；贝恩资本最终因为种种原因未出资，但出任了碧生源的独立董事。
资本注入之后，碧生源更新了生产设备，从意大利引进了世界一流的袋泡茶IMAC24自动包装机；在纪源资本的引荐下，碧生源收购了健士星生物技术研发（上海）有限公司作为碧生源的研发中心，以补足其的研发短板。
很快，碧生源便启动了在香港上市的计划。
值得一提的是，碧生源整个IPO过程只用了五个月零两天。赵一弘不无自豪地说，这个速度创下了摩根士丹利和瑞信在中国主办IPO案例的最快纪录。之所以如此，赵认为碧生源自2005年就开始搭建的现代企业管理体系功不可没，同时也体现了碧生源人的战斗力。那时，为便于筹备上市期间的沟通，碧生源将总部人员全部合并到房山工厂办公，并且实施了一个“月光行动”，即日常工作白天照常进行，晚上则全力以赴备战上市。2010年9月，碧生源成功登陆香港联交所，发行股票4.2亿股，发行价3.12港元，共募集资金逾13亿港元。
上市之后的碧生源一时风光无限，赵一弘等创业元老以为可以松一口气了，开始脱离企业管理实务，更多关注战略，内部管理则交给了空降的职业经理人。然而，挑战再次向碧生源逼近。
事实上，当初选择在香港上市，碧生源除了看重香港作为国际市场桥头堡的地位，更为关注的是香港证券市场的规范性：一方面，资金融通更为高效；另一方面，对加强公司本身的规范化治理也大有裨益。
然而欲戴王冠，必承其重。彼时的碧生源与资本市场打交道还显得很稚嫩。上市之后为了达到港交所严苛的合规要求，碧生源开始盲目的增加管理节点，结果公司管理内耗严重，制定的各项政策难以下沉，各部门之间相互推诿责任的情况普遍存在。“当时公司光副总裁就有18个之多。”碧生源副董事长高雁回忆说。
销售方面问题最为突出。上市后，碧生源一改之前的“虚拟股份制”，转而实施区域“大包制”管理。当时碧生源把全国划分为7个大区，每个大区按照销售规模配备推广费用，至于各大区如何设岗，总部并不干预。于是，各大区开始大肆扩张人员，增设了很多层级和岗位，每个大区几乎就是一个“五脏俱全”的小公司，碧生源销售人员总数一年内暴涨到1500多人。
渠道方面也随之进入混乱状态。原来的大经销商被众多资质不一的代理商分割，串货、价格混乱等问题层出不穷。大代理商由于市场被分割，利润日渐摊薄，对碧生源产品的销售逐渐失去了动力。
管理放任的后果最后全都反馈到了账面上。2011～2012年，碧生源连续两年亏损，股价则由上市时的3块多港元下滑至0.39港元。一时间，资本市场的质疑与诘难声四起。
大篷车计划
面对四面楚歌，赵一弘重回管理一线，迅速拿出了一系列药方，试图力挽狂澜。
2013年年初，碧生源先后出台了“严格控制非大众费用”、“薪酬激励”等多项政策；4月，一项被命名为“大篷车”的计划又在全国铺开—赵一弘率领碧生源高管20余人从北京出发，深入各大区销售一线进行巡回演讲，总结2011年及2012年所犯的错误，并把新出台的各项政策传达给基层员工，既让他们了解公司变革的决心，同时增强对公司未来发展的信心。
针对队伍臃肿、反应缓慢、管理效率下降、管理制度下沉力度不足等弊病，大篷车计划以“遍洒阳光”、“打通神经”、“发现和解决问题”以及“发现和培养人才”4项具体的策略落地。
“遍洒阳光”指的是对于现行工作运行进行全面检讨，找到困难，发现问题；“打通神经”就是下到一线，走向基层，通过现场办公将过去积累已久的问题，比如库存、人事、价格、经销商服务等理顺，形成上下通畅的渠道；“发现并解决问题”，就是开通各类信息平台，对于难点问题、腐败现象解决并根除掉；“发现人才、培养人才”，则是从全局的角度考察人才队伍，整合现有资源，形成后备力量，为长远发展培养人才。
“大篷车计划”之行，碧生源高管团队足迹遍布全国各大销售区域，历时21天。赵回顾称，通过这次走基层，与员工直接面对面，不仅了解了市场一线的真实情况，碧生源也重新制定出适合公司长期稳定、可持续发展，并能调动员工积极性的制度和奖励方案。 具体来说，“我们将五级管理压缩成三级。”赵一弘告诉《E药经理人》，2013年之前，碧生源按7个销售大区、66个省办的组织架构运营，大篷车计划之后，碧生源将大区和省办两级合并，变成13个片区44个办事处，组织结构趋于扁平化。而在人员上，原来各大区仅管理层就将近200人，后来13个片区只保留26人。这次大调整，碧生源总共裁员1000多人。
当然，“大篷车计划”的内涵并非仅仅裁撤这么简单，其根本是希望重新激活销售人员的动能。高雁说，当时碧生源把营销管理直接收回总部，同时将销售任务与人头挂钩。比如，一个大区销售3000万元，按照每人100万元的销售任务，只能招30个人，每多一个人则相应增加任务。在薪酬待遇上，碧生源将销售任务按月、季度分解至各区域，如果完成任务，公司便会将销售奖金划给团队，由团队集体分配；完不成则整个团队的奖金按照一定比列扣除。
渠道管控也是“大篷车计划”的核心之一。2013年之前，碧生源的经销商结构比较粗放，总共有400多家经销商全是一级商。改革之后，碧生源对经销商进行了全面梳理，千万元销售规模的定位为经销商，其余的则成为分销商。到2013年底，碧生源的经销商数量降低到148家，分销商则达到630家。为了更好提升管理效率，2014年，碧生源再次对经销商进行精简，一年就砍掉了46家，分销商则削减至480家。通过一系列扶优汰劣，公司实现了对渠道的掌控。
2014年，为了增强与经销商、分销商的沟通，碧生源还推出“回家计划”，分批邀请各级商业客户到碧生源公司观摩交流，以增进彼此的互动和了解。高雁表示，经此活动，碧生源与经销商、分销商的关系更为紧密。“就像走亲戚一样，双方不再是冷冰冰的业务关系，而是真正的高层互访，深入互动”。
“大篷车计划”帮助碧生源在危难之际快速扭转危局。2014年，碧生源实现扭亏为盈。今年上半年，碧生源的“两袋茶”销售额为3.48亿元，盈利4000万元，比去年同期增长128%。
但更重要的是，通过企业“瘦身”，去官僚化，重塑管理规则，完善奖励机制，理顺运行流程等一系列改革让碧生源成功摆脱了上市后心态膨胀的阴影。“工作效率得到了很大的提升。同时，也把管理层的一部分职能下沉和授权，充分调动了企业创造性和积极性。”赵一弘说。
“两袋茶”有没有天花板？
碧生源的营销变革获得了资本市场的普遍认可，但是它还必须回答另外一个问题才能彻底打消外界的疑虑，那就是过去15年碧生源的成长壮大主要是依靠“两袋茶”的成功，那么“两袋茶”的销售有没有天花板？新的增量在哪里？
赵一弘认为，眼下讨论“两袋茶”的天花板还为时尚早。一方面，从市场需求来看，减肥通便市场基本面没有发生大的变化，况且“两袋茶”产品力足够好，效果和安全性敢于跟任何竞品盲测比较；另一方面从企业内部看，对于“两袋茶”的市场开拓还有较大的想象空间；一是碧生源尽管覆盖了40多万家药店，但是在市场精耕和深度营销方面，还有很大的改善空间，二是随着电商业务的蓬勃，这一新兴渠道的增量也可以期待，并且能够借助“两袋茶”的品牌影响力带动延伸产品上量。
碧生源是功能性茶企业中，最早布局电商的企业，早在2010年，就成立了自己电商业务公司—北京品茶在线电子商务有限公司，开展B2B和B2C两种业务。而今年，碧生源高调参与天猫“双十一”促销，无疑是其在电商渠道加码的一个标志。
“碧生源的产品其实很适合通过电商销售。”代明说，理由是碧生源快消品属性明确，用户又定位于年轻女性，产品的互联网特质十分明显。另外，电商渠道实际是线下实体店的有效补充，可以针对不能去实体店消费的群体提供服务。这两年，“两袋茶”线上线下都能保持增长也证明了这一点。
在具体的电商销售策略上，为了避免线上线下互博问题，碧生源特意为电商设计了一个独立包装。线下销售的“两袋茶”包装规格是25袋装，而电商则是60袋装，独立定价，区隔线下。
但理论上说，任何产品都存在生命周期和市场容量的天花板，长远考量，一旦“两袋茶”占据足够大的市场份额之后，线上线下必然会呈现此消彼长的态势，这样一来，再讨论“两袋茶”适是否适合线上就不重要了，而是需要有新产品完成替代。
对此，碧生源已经在着手准备。今年7月，碧生源专门推出了基于电商渠道的新产品缇嘉（TEA+）花草茶系列。林如海表示，缇嘉系列虽不像“两袋茶”是保健品，但如玫瑰茶、红糖姜茶、菊花枸杞茶等，消费者早已喜闻乐见，已经具备了较好的功能认知基础。“纤纤茶”是碧生源推出的另一个新产品，该茶主打减肥概念，且专供电商平台销售。代明表示，通过年底包括“双十一”在内的多场电商促销活动让其快速曝光，快速培养，“纤纤茶”未来有潜力成为碧生源电商渠道的当家产品。
“碧生源今年参与双十一活动的产品预售从10月15日就开始了。”半个月的时间，付定金预购常润茶、纤纤茶的订单量均超过4000单。代明从今年7月就开始筹备“双十一”电商促销，对碧生源的“双十一”首秀甚为期待，他估算，销售额最少也应该达到260万元。
除了电商，碧生源还在探索开拓三类特别的渠道：一是与中国民航食品总公司达成合作，让碧生源的花草茶系列产品成为飞机上的高端饮品；二是开拓高铁销售渠道，目前已经与中国铁路总公司达成协议，着手杯装茶包装的设计；三是与一家知名的女性酒店合作，拓展酒店特供渠道。
新疆界
当然，在碧生源的战略版图里，要做的远不止这些。
在接受《E药经理人》采访间隙，赵一弘接待了一批来自贵州的客人。后者此次北上拜访碧生源，为的是商讨碧生源在贵州凯里市投资项目落地的细节问题。在今年6月，碧生源与凯里市经济开发区管委会签订了一项协议，双方将共建碧生源凯里医药大健康产业园，主要在民族医药、大健康领域、休闲养生馆等方面展开合作。
“过去即将清零，而未来的梦想更加高远。”在碧生源15周年庆典上，赵一弘表示：碧生源的未来发展，将不再只局限于对“两袋茶”的生产与发展，而是积极拓展医药、医疗服务事业，并甄选国内外具有市场发展潜力的品牌与产品，通过并购、参股、合资、代理等方式，快速将核心产品推入市场，以掌握大健康产业发展的机遇，完善行业布局。
其中，面向药品市场的拓展将最先打开局面。赵一弘将之概括为“一竖两横”战略。
今年4月，碧生源并购了广州润良药业公司80%的股权，后者拥有浙江海正药业所生产的OTC产品奥利司他片为期10年的代理权。这一并购围绕“减肥和体重管理”的“一横”落子，碧生源由此在减肥市场实现了由保健品向药品跨界的重要一步。
一个月后，由碧生源操盘的“来利”牌奥利司他片便步入市场。碧生源财务总监王娟表示，来利上市当月便突破千万元的销售。令碧生源振奋的是，“来利”在电商渠道的销售业绩大大超出预期，8月份进入天猫医药馆药品销售排行榜前十，而9月则已经步入5强行列。外界估计，以碧生源在减肥市场深耕多年的实力，年内突破亿元大关将不会有太大问题。赵一弘对于该产品寄予厚望，他说，来利要在3～5年内实现年销售额过10亿元的目标。
从“两袋茶”延伸到更为广泛的天然、草本健康产品是碧生源未来产品战略中的“一竖”。前不久，碧生源已经完成与云南植物药业的签约，双方将组建合资公司。赵一弘介绍，云南植物药业旗下有80多个中药品种，其中不乏云南红药、灯盏花素注射液等独家产品，这些产品未来均将成为合资公司的主要产品，而具有渠道和终端资源的碧生源负责操盘营销。
润肠通便及胃肠道健康产品是另外“一横”。王娟表示，碧生源组建的专业项目筛选团队，对于这个领域的产品拓展范围已扩至药品、保健品、食品三大行业，接下来在引进产品的方式上，并购或者其他方式都有可能。
在医疗服务方面，碧生源的布局也已展开。好消息是，一个养老项目已经上马，碧生源正与一个经验丰富的团队合作运营。
“2016年，碧生源健康产业的雏形就会出来。”赵一弘说。
“以这样的阵仗参与天猫‘双十一’的促销在碧生源历史上还是头一次。”碧生源副总裁林如海表示。“双十一”狂欢已经6年，碧生源之前参与较少，理由很简单，就是不想大力度打折。这很大程度上缘于碧生源的品牌自信。
过去15年，碧生源在国内保健品市场不啻为一块金字招牌。“SO地一下就瘦了！”、“快给你的肠子洗洗澡吧！”这些广告词可谓家喻户晓。其两款主打产品：碧生源减肥茶已坐拥减肥市场超过42%的份额，碧生源常润茶则连续7年稳居润肠通便市场的龙头。
“我们过去这些年就卖了‘两袋茶’。”碧生源董事长兼CEO赵一弘说，站在当下，碧生源除了继续卖好“两袋茶”，未来还得有更大的格局。
此次参与天猫“双十一”就是一个楔子。进入碧生源天猫旗舰店，当家的“两袋茶”并不是促销的主力，而是主推纤纤茶、花草茶系列、花果茶系列等新品。代明表示，这次参加“双十一”，主要是为了增加新产品的曝光度，同时为碧生源接下来的电商战略打基础。
而过去一年，除了已为外界知晓的通过并购获得海正药业OTC减肥药奥利司他为期10年的代理权之外，碧生源还在筹备将7个获批的功能茶新产品推向市场。
当然，碧生源想做的远不止这些。按照赵一弘的话说，碧生源爬坡15年，现在正在翻越新的山头。
从日升昌学起
2005年年底，赵一弘赴山西平遥参观日升昌票号。一行几人不是走马观花，而是一直追着日升昌的经营问题向导游问个不停。殊不知，几个小时前，他们还坐在北京银谷大厦的一间会议室里，因为如何强化碧生源团队战斗力的议题争执不下。
这场说走就走的平遥之行正是赵提议的。过去一年碧生源糟糕的业绩，让他忧心忡忡。
碧生源自2000年创立以来，一直顺风顺水。创业伊始，赵一弘与团队约定，只要当年销售收入过百万元就庆功。“但是还没等我们缓过神，第一个月就达成了目标，第二个月销售收入就破200万元，一年时间便步入了千万元俱乐部”。至2004年，碧生源已经是亿元的销售盘子。
连续4年的高速增长，创业团队不希望小富即安，而是想将碧生源打造成一个有规模且管理规范的现代化企业，但是创业团队均是营销出身，在企业运营上经验并不丰富，所以决定引入职业经理人。让碧生源始料不及的是，被寄予厚望的职业经理人虽然在企业内部管理上做了诸多改进，但在营销上的改革却显得水土不服。
新上任的职业经理人，此前主要从事快消品行业，市场策略模式主要是做足消费者研究，在主流媒体做广告，便能推动市场销售。但保健品行业状况要复杂得多。彼时的中国保健品市场可谓鱼龙混杂，泥沙俱下，而且在宣传上尚没有法规限制，不少保健品“能多忽悠就多忽悠”。赵一弘对此感触深刻，“所谓光脚的不怕穿鞋的，每年都会有一批‘光脚的’保健品，一上市便毫无顾忌地通过媒体狂轰乱炸”。减肥市场更是重灾区，一些减肥产品一上来就宣称一天能够减几斤。
在赵看来，面对“光脚的”竞争，碧生源必须另辟蹊径。但当时职业经理人的决策却是“硬碰硬”，即扩大广告投放的范围，而非以营销为导向的精准投放。结果，一方面，由于在很多区域地面销售部队跟不上，铺货到不了位，销售增长十分有限；另一方面，公司营销费用增高，与业绩增长严重不对等，公司当年账面亏损高达2000多万元。这对于销售规模刚刚跨入亿元门槛，且没有运用过贷款等任何财务杠杆的碧生源而言，不是小数。
这笔昂贵的学费，让碧生源管理团队意识到，在当时的市场，继续利用广告在空中轰炸不是上策，必须把注意力投向如何激励营销团队的斗志上。驱车500多公里参观日升昌票号，赵一弘了解到，这家老票号当年之所以实现了经营权和所有权的分离，并能够在100年的时间叱咤中国金融界，主要得益于其建立的一套给员工“身股”的激励体制，就类似现在的技术入股。
日升昌票号之行后，赵一弘在碧生源提出了“销售公司虚拟股份制”，即将碧生源划分为两个利润中心，碧生源总部相当于生产中心，将产品加价5%卖给销售公司，营销费用及生产收益都从销售公司出；而销售公司的骨干与企业实现利益捆绑。比如说，某个营销项目要动用100万元的营销费用才能完成，骨干团队自己拿20万～30万元出来，其余的由公司出资，然后每年按照个人出资比例实现分红。碧生源营销团队的积极性因此得到极大释放。
第二次飞跃
不可否认，广告投放确实是顺应当时市场环境的主要手段。
功能性茶是传统茶的细分领域，与保健品行业有交叉。传统茶的消费者大多在茶叶店购买，品牌并非其关注的重点，纯正的口味往往是关键。而功能性茶，消费者的诉求并非是品茶，而是出于对自身健康的关心。这就意味着消费者的购买行为必须通过引导才能实现，所以产品品牌打造就显得尤为必要。
碧生源早期营销方式主要是产品派发，正式确立广告营销是2003年。当时“两袋茶”在各自市场均面临诸多竞争者，为了能够在市场中占有一席之地，也纷纷加入到广告混战中。
2005年之后，考虑到媒体受众与产品消费者的匹配度，碧生源在广告投放策略上进行了调整，由此前平面媒体开始转战电视媒体。这对当时的碧生源扩大品牌知名度颇为关键，一举从区域品牌上升成为全国品牌。
与此同时，碧生源对地面销售布局也进行了升级。此前，碧生源的主攻市场是以北京、广州、西安、武汉四个城市为中心。自2008年起，碧生源将市场覆盖扩展至10个省份，战线延长至大部分东部沿海城市以及成熟市场周边，直至2010年完成了全国市场的覆盖。经销商从原来150多家增加到了400多家，终端覆盖数达到11万个。 尽管现在来看，无论是空中还是地面，碧生源在打法上与其他同行无异，但是与众多昙花一现的品牌相比，碧生源的品牌影响力却持续增强。赵一弘说，这归因于碧生源布局策略的稳扎稳打，先做精优势市场，再寻求地域扩张。所以碧生源虽然较早就在电视媒体上投放广告，但是并未轻易涉足央视这样的全国媒体，而是依照自己地面布局推进广告的投放，以保证市场开发一个，成功一个。
除了这些，碧生源值得称道的，还有其终端选择的考量。碧生源的“两袋茶”一开始并未去覆盖做快消品出身的赵一弘最擅长的商超，而是主打更为专业的药店终端。这缘于碧生源对功能性茶的深入理解。因为功能性茶卖点不在口味而是帮消费者解决健康问题，这类产品在药店销售比在商超更容易获得消费者的信任，也符合消费者早期把便秘、肥胖当做疾病治疗的认知。
可以说，专业定位、适时扩大市场覆盖、精准广告投放让碧生源快速实现了销售规模的第二次飞跃。2010年，碧生源完成8亿元的销售，成长速度把全球著名的袋装茶巨头立顿远远甩在了后面（2000年，碧生源创立之时，立顿在中国销售已经达到1亿元，而2010年时，其销售仅为3亿元）。
上市后遗症
尽管碧生源发展迅速，学企业管理出身的赵一弘却一直心有不安。“从资金需求上来讲，碧生源一路走来从不缺钱。”赵一弘表示，“问题在于，我和我太太掌握着公司100%的股权，从公司长远的发展来看，我想如果我们的决策没有制衡，很可能会把公司带到沟里去。”
出于这样的考虑，2008年，赵一弘决意为碧生源引入资本。纪源资本和贝恩资本的组合最终获得碧生源的属意。在赵一弘看来，贝恩资本作为全球知名的资本，有足够的资源，对碧生源而言是一个很好的背书，而纪源资本的合伙人则在管理香港上市公司上具有丰富的经验。2009年9月，碧生源获得了纪源资本1500万美元的投资；贝恩资本最终因为种种原因未出资，但出任了碧生源的独立董事。
资本注入之后，碧生源更新了生产设备，从意大利引进了世界一流的袋泡茶IMAC24自动包装机；在纪源资本的引荐下，碧生源收购了健士星生物技术研发（上海）有限公司作为碧生源的研发中心，以补足其的研发短板。
很快，碧生源便启动了在香港上市的计划。
值得一提的是，碧生源整个IPO过程只用了五个月零两天。赵一弘不无自豪地说，这个速度创下了摩根士丹利和瑞信在中国主办IPO案例的最快纪录。之所以如此，赵认为碧生源自2005年就开始搭建的现代企业管理体系功不可没，同时也体现了碧生源人的战斗力。那时，为便于筹备上市期间的沟通，碧生源将总部人员全部合并到房山工厂办公，并且实施了一个“月光行动”，即日常工作白天照常进行，晚上则全力以赴备战上市。2010年9月，碧生源成功登陆香港联交所，发行股票4.2亿股，发行价3.12港元，共募集资金逾13亿港元。
上市之后的碧生源一时风光无限，赵一弘等创业元老以为可以松一口气了，开始脱离企业管理实务，更多关注战略，内部管理则交给了空降的职业经理人。然而，挑战再次向碧生源逼近。
事实上，当初选择在香港上市，碧生源除了看重香港作为国际市场桥头堡的地位，更为关注的是香港证券市场的规范性：一方面，资金融通更为高效；另一方面，对加强公司本身的规范化治理也大有裨益。
然而欲戴王冠，必承其重。彼时的碧生源与资本市场打交道还显得很稚嫩。上市之后为了达到港交所严苛的合规要求，碧生源开始盲目的增加管理节点，结果公司管理内耗严重，制定的各项政策难以下沉，各部门之间相互推诿责任的情况普遍存在。“当时公司光副总裁就有18个之多。”碧生源副董事长高雁回忆说。
销售方面问题最为突出。上市后，碧生源一改之前的“虚拟股份制”，转而实施区域“大包制”管理。当时碧生源把全国划分为7个大区，每个大区按照销售规模配备推广费用，至于各大区如何设岗，总部并不干预。于是，各大区开始大肆扩张人员，增设了很多层级和岗位，每个大区几乎就是一个“五脏俱全”的小公司，碧生源销售人员总数一年内暴涨到1500多人。
渠道方面也随之进入混乱状态。原来的大经销商被众多资质不一的代理商分割，串货、价格混乱等问题层出不穷。大代理商由于市场被分割，利润日渐摊薄，对碧生源产品的销售逐渐失去了动力。
管理放任的后果最后全都反馈到了账面上。2011～2012年，碧生源连续两年亏损，股价则由上市时的3块多港元下滑至0.39港元。一时间，资本市场的质疑与诘难声四起。
大篷车计划
面对四面楚歌，赵一弘重回管理一线，迅速拿出了一系列药方，试图力挽狂澜。
2013年年初，碧生源先后出台了“严格控制非大众费用”、“薪酬激励”等多项政策；4月，一项被命名为“大篷车”的计划又在全国铺开—赵一弘率领碧生源高管20余人从北京出发，深入各大区销售一线进行巡回演讲，总结2011年及2012年所犯的错误，并把新出台的各项政策传达给基层员工，既让他们了解公司变革的决心，同时增强对公司未来发展的信心。
针对队伍臃肿、反应缓慢、管理效率下降、管理制度下沉力度不足等弊病，大篷车计划以“遍洒阳光”、“打通神经”、“发现和解决问题”以及“发现和培养人才”4项具体的策略落地。
“遍洒阳光”指的是对于现行工作运行进行全面检讨，找到困难，发现问题；“打通神经”就是下到一线，走向基层，通过现场办公将过去积累已久的问题，比如库存、人事、价格、经销商服务等理顺，形成上下通畅的渠道；“发现并解决问题”，就是开通各类信息平台，对于难点问题、腐败现象解决并根除掉；“发现人才、培养人才”，则是从全局的角度考察人才队伍，整合现有资源，形成后备力量，为长远发展培养人才。
“大篷车计划”之行，碧生源高管团队足迹遍布全国各大销售区域，历时21天。赵回顾称，通过这次走基层，与员工直接面对面，不仅了解了市场一线的真实情况，碧生源也重新制定出适合公司长期稳定、可持续发展，并能调动员工积极性的制度和奖励方案。 具体来说，“我们将五级管理压缩成三级。”赵一弘告诉《E药经理人》，2013年之前，碧生源按7个销售大区、66个省办的组织架构运营，大篷车计划之后，碧生源将大区和省办两级合并，变成13个片区44个办事处，组织结构趋于扁平化。而在人员上，原来各大区仅管理层就将近200人，后来13个片区只保留26人。这次大调整，碧生源总共裁员1000多人。
当然，“大篷车计划”的内涵并非仅仅裁撤这么简单，其根本是希望重新激活销售人员的动能。高雁说，当时碧生源把营销管理直接收回总部，同时将销售任务与人头挂钩。比如，一个大区销售3000万元，按照每人100万元的销售任务，只能招30个人，每多一个人则相应增加任务。在薪酬待遇上，碧生源将销售任务按月、季度分解至各区域，如果完成任务，公司便会将销售奖金划给团队，由团队集体分配；完不成则整个团队的奖金按照一定比列扣除。
渠道管控也是“大篷车计划”的核心之一。2013年之前，碧生源的经销商结构比较粗放，总共有400多家经销商全是一级商。改革之后，碧生源对经销商进行了全面梳理，千万元销售规模的定位为经销商，其余的则成为分销商。到2013年底，碧生源的经销商数量降低到148家，分销商则达到630家。为了更好提升管理效率，2014年，碧生源再次对经销商进行精简，一年就砍掉了46家，分销商则削减至480家。通过一系列扶优汰劣，公司实现了对渠道的掌控。
2014年，为了增强与经销商、分销商的沟通，碧生源还推出“回家计划”，分批邀请各级商业客户到碧生源公司观摩交流，以增进彼此的互动和了解。高雁表示，经此活动，碧生源与经销商、分销商的关系更为紧密。“就像走亲戚一样，双方不再是冷冰冰的业务关系，而是真正的高层互访，深入互动”。
“大篷车计划”帮助碧生源在危难之际快速扭转危局。2014年，碧生源实现扭亏为盈。今年上半年，碧生源的“两袋茶”销售额为3.48亿元，盈利4000万元，比去年同期增长128%。
但更重要的是，通过企业“瘦身”，去官僚化，重塑管理规则，完善奖励机制，理顺运行流程等一系列改革让碧生源成功摆脱了上市后心态膨胀的阴影。“工作效率得到了很大的提升。同时，也把管理层的一部分职能下沉和授权，充分调动了企业创造性和积极性。”赵一弘说。
“两袋茶”有没有天花板？
碧生源的营销变革获得了资本市场的普遍认可，但是它还必须回答另外一个问题才能彻底打消外界的疑虑，那就是过去15年碧生源的成长壮大主要是依靠“两袋茶”的成功，那么“两袋茶”的销售有没有天花板？新的增量在哪里？
赵一弘认为，眼下讨论“两袋茶”的天花板还为时尚早。一方面，从市场需求来看，减肥通便市场基本面没有发生大的变化，况且“两袋茶”产品力足够好，效果和安全性敢于跟任何竞品盲测比较；另一方面从企业内部看，对于“两袋茶”的市场开拓还有较大的想象空间；一是碧生源尽管覆盖了40多万家药店，但是在市场精耕和深度营销方面，还有很大的改善空间，二是随着电商业务的蓬勃，这一新兴渠道的增量也可以期待，并且能够借助“两袋茶”的品牌影响力带动延伸产品上量。
碧生源是功能性茶企业中，最早布局电商的企业，早在2010年，就成立了自己电商业务公司—北京品茶在线电子商务有限公司，开展B2B和B2C两种业务。而今年，碧生源高调参与天猫“双十一”促销，无疑是其在电商渠道加码的一个标志。
“碧生源的产品其实很适合通过电商销售。”代明说，理由是碧生源快消品属性明确，用户又定位于年轻女性，产品的互联网特质十分明显。另外，电商渠道实际是线下实体店的有效补充，可以针对不能去实体店消费的群体提供服务。这两年，“两袋茶”线上线下都能保持增长也证明了这一点。
在具体的电商销售策略上，为了避免线上线下互博问题，碧生源特意为电商设计了一个独立包装。线下销售的“两袋茶”包装规格是25袋装，而电商则是60袋装，独立定价，区隔线下。
但理论上说，任何产品都存在生命周期和市场容量的天花板，长远考量，一旦“两袋茶”占据足够大的市场份额之后，线上线下必然会呈现此消彼长的态势，这样一来，再讨论“两袋茶”适是否适合线上就不重要了，而是需要有新产品完成替代。
对此，碧生源已经在着手准备。今年7月，碧生源专门推出了基于电商渠道的新产品缇嘉（TEA+）花草茶系列。林如海表示，缇嘉系列虽不像“两袋茶”是保健品，但如玫瑰茶、红糖姜茶、菊花枸杞茶等，消费者早已喜闻乐见，已经具备了较好的功能认知基础。“纤纤茶”是碧生源推出的另一个新产品，该茶主打减肥概念，且专供电商平台销售。代明表示，通过年底包括“双十一”在内的多场电商促销活动让其快速曝光，快速培养，“纤纤茶”未来有潜力成为碧生源电商渠道的当家产品。
“碧生源今年参与双十一活动的产品预售从10月15日就开始了。”半个月的时间，付定金预购常润茶、纤纤茶的订单量均超过4000单。代明从今年7月就开始筹备“双十一”电商促销，对碧生源的“双十一”首秀甚为期待，他估算，销售额最少也应该达到260万元。
除了电商，碧生源还在探索开拓三类特别的渠道：一是与中国民航食品总公司达成合作，让碧生源的花草茶系列产品成为飞机上的高端饮品；二是开拓高铁销售渠道，目前已经与中国铁路总公司达成协议，着手杯装茶包装的设计；三是与一家知名的女性酒店合作，拓展酒店特供渠道。
新疆界
当然，在碧生源的战略版图里，要做的远不止这些。
在接受《E药经理人》采访间隙，赵一弘接待了一批来自贵州的客人。后者此次北上拜访碧生源，为的是商讨碧生源在贵州凯里市投资项目落地的细节问题。在今年6月，碧生源与凯里市经济开发区管委会签订了一项协议，双方将共建碧生源凯里医药大健康产业园，主要在民族医药、大健康领域、休闲养生馆等方面展开合作。
“过去即将清零，而未来的梦想更加高远。”在碧生源15周年庆典上，赵一弘表示：碧生源的未来发展，将不再只局限于对“两袋茶”的生产与发展，而是积极拓展医药、医疗服务事业，并甄选国内外具有市场发展潜力的品牌与产品，通过并购、参股、合资、代理等方式，快速将核心产品推入市场，以掌握大健康产业发展的机遇，完善行业布局。
其中，面向药品市场的拓展将最先打开局面。赵一弘将之概括为“一竖两横”战略。
今年4月，碧生源并购了广州润良药业公司80%的股权，后者拥有浙江海正药业所生产的OTC产品奥利司他片为期10年的代理权。这一并购围绕“减肥和体重管理”的“一横”落子，碧生源由此在减肥市场实现了由保健品向药品跨界的重要一步。
一个月后，由碧生源操盘的“来利”牌奥利司他片便步入市场。碧生源财务总监王娟表示，来利上市当月便突破千万元的销售。令碧生源振奋的是，“来利”在电商渠道的销售业绩大大超出预期，8月份进入天猫医药馆药品销售排行榜前十，而9月则已经步入5强行列。外界估计，以碧生源在减肥市场深耕多年的实力，年内突破亿元大关将不会有太大问题。赵一弘对于该产品寄予厚望，他说，来利要在3～5年内实现年销售额过10亿元的目标。
从“两袋茶”延伸到更为广泛的天然、草本健康产品是碧生源未来产品战略中的“一竖”。前不久，碧生源已经完成与云南植物药业的签约，双方将组建合资公司。赵一弘介绍，云南植物药业旗下有80多个中药品种，其中不乏云南红药、灯盏花素注射液等独家产品，这些产品未来均将成为合资公司的主要产品，而具有渠道和终端资源的碧生源负责操盘营销。
润肠通便及胃肠道健康产品是另外“一横”。王娟表示，碧生源组建的专业项目筛选团队，对于这个领域的产品拓展范围已扩至药品、保健品、食品三大行业，接下来在引进产品的方式上，并购或者其他方式都有可能。
在医疗服务方面，碧生源的布局也已展开。好消息是，一个养老项目已经上马，碧生源正与一个经验丰富的团队合作运营。
“2016年，碧生源健康产业的雏形就会出来。”赵一弘说。