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摘 要：为了适应这种不断变化的竞争环境、培养竞争优势，近年来国内外知名企业纷纷成立企业大学，而如何构建一套科学完善的企业大学培训体系，成为企业大学实现既定目标的关键因素。本文以一家国内知名的民营企业集团开办的企业大学为背景，对S大学构建的培训体系进行了分析和研究，为今后国内企业大学培训的进一步发展和完善提出了一定的借鉴和思考。
关键词：企业大学 培训体系
企业大学培训体系可以理解为企业大学完成企业培训职能的系统化结构框架。构建一个科学完善的企业大学培训体系，成为企业大学实现推动企业发展战略既定目标的关键因素。S集团在经历了企业培训实践和借鉴国外成功企业大学经验的基础上，初步建立了如下的培训体系。
一、培训需求分析
20世纪80年代，美国学者Goldstein等人经过长期的研究将培训需求评价方法系统化，指出培训需求评价应从三个方面着手，即组织分析、人员分析和任务分析。美国学者戈特建立一种分析模型，是通过对“理想技能水平”和“现有技能水平”之间关系的分析来确认培训需求的。
S大学采用的培训需求分析模型结合上述两个模型优点，兼具关注战略与业务发展需求以及在确定岗位绩效差距时可操作性强这两方面优势。S大学根据上述综合改进模型结合S集团发展战略和年度业务目标首先进行组织分析。主要分析方法有：深入访谈集团高层管理者、查阅政府宏观管理文件等政策性规定。组织分析的结果是得出对应于企业战略目标、市场竞争压力以及法律法规政策要求的培训需求。其次按培训对象层次划分为：高层管理人员、中层管理人、基层管理人员和职员三个层次，分别进行任务分析和个人分析。
二、课程设计
从国外成功的企业大学案例中发现其课程大多是以三部分为核心内容，包括企业公民的塑造、企业的脉络架构、企业所需的核心能力。S大学在明确定义S员工所需的核心能力后，将S集团的战略目标、阶段性任务、理念、文化等规划设计为公共课传递给S员工，然后再按照企业内不同管理层级的需要，设计不同层次的课程，将企业战略目标和教育培训的策略紧密结合起来。S大学在掌握有效培训需求的前提下，按照企业大学培训课程指导思想和设计方向，来构造S大学培训课程体系，见下图。
S大学根据S集团员工岗位体系，按员工培训需求分析结果，将员工岗位与培训课程之间建立起对应关系。其目的在于：按部门分层次的培训需求能够迅速、准确、高效地体现在培训课程上；按课程培训员工后，对应岗位员工的绩效变化可以检验培训效果，经反馈还有利于培训课程的修订和完善，见下表。
三、师资结构
培训项目确定以后，培训师就成为控制培训效果，达成培训目标的关键因素。在企业大学培训体系中，培训师资结构是非常重要的环节。
1.高管培训师
高管培训师是指企业高层管理人员担任企业大学培训师，是企业大学不同于传统其他培训机构的重要特征之一。高管培训师在企业大学的师资结构中负责传达和阐释企业发展战略和传播企业文化，因此他是企业发展战略的最佳沟通者；是企业文化的有效传播者；也是企业大学的强力支持者。S大学的员工培训课程里设有《S集团发展战略》、《S企业文化》和《员工精神道德教育》课程，由S集团3位副总裁担任培训师，一定程度上加强了不同管理层次的员工沟通交流，强化了企业发展战略的贯彻和实施；也有效地传播了S集团的企业文化。
2.内部培训师
内部培训师是企业大学师资队伍的主要构成部分，根据S集团培训工作的需要，各单位各部门都可以从部门内部推荐具备培训师任职资格和能力要求的骨干人员，参加“培训师训练班”培训，由S大学教务部进行考核确定。每年的推荐选拔和培训放在年初进行，对通过考核的培训师由S大学发放聘书并承担当年相关培训任务。
3.外聘培训师
外聘培训师是企业大学师资结构的组成部分，是对企业内部培训师的有益补充。S大学的外部培训师可以从多种渠道聘请，诸如邀请著名高校的教授以及大型管理咨询公司的培训师来培训；还可以加强与S集团合作伙伴的合作，如杜邦、GE、台塑等，邀请其资深培训师或高层管理人员来做相关培训。
四、培训评估系统
企业大学的培训被认为是企业获得竞争优势的秘密武器，但企业培训不产生直接经济效益。因此必须对企业大学的培训进行科学评估，才能实现培训目标，使培训体系在最佳状态下运行。
1.评估方法
在S大学培训评估系统中，选择适合的评估方法是确保培训评估系统有效评估学员培训效果的重要因素。
（1）培训结束时的评估方法
①应用知识技能的测试评估培训效果。S大学教务部针对化建、家电等主要业务部门和集团主要职能部门的岗位知识技能培训都采取培训后考核的方法对参训员工的培训效果进行评估，适合考试的培训课程以课程考试成绩评估培训效果，结果记入其人事档案。
②应用工作态度调查评估培训效果。S大学教务部对参加《S企业文化》、《员工职业道德教育》等公共课培训的员工，在培训开始和结束时，用同样的方式调查员工对工作的态度。
③调查员工关于培训的改进建议。在培训结束后运用调查表方式，学员对培训课程内容、教学过程及培训效果进行评估，征求他们对培训的意见，如员工提出有价值的改进建议或其他意见，则表示员工对培训已获得应有的重视，并具有更深的认识，可断定培训已有效果。
（2）学员回岗工作后的评估方法
培训结束后一段时期，通过调查参训学员的工作效益来评估培训效果。如培训结束后6个月内，以调查或访谈的方式，调查参加培训后在工作上的效益情况。
①调查或访问受训员工的上级主管，根据所得意见来评估培训的效果。受训员工回岗工作一段时间后，以书面调查或实地访问的方式，了解受训员工的上级主管对受训员工在工作上表现的评价。
②根据参训员工与未受培训的员工工作效率的比较来评估培训效果。
③根据参训员工是否达到工作标准来评估培训的效果。
2.评估反馈
评估结果反馈是评估发挥作用，提高培训效果的重要环节，培训评估的目的之一是要为培训方案的执行提供关于怎样改进培训工作的信息。因此S大学设置了三条培训评估反馈的基本路径：把培训评估结果反馈给学员及其所在部门，并辅以奖励和表彰；培训学员所在的部门将培训后学员的工作表现和效益反馈给S大学，以帮助S大学不断地总结经验教训，提高教学服务水平；由培训学员和S大学综合教研室将培训师的培训工作反馈给培训师本人，以帮助培训师改进其培训工作。
总之，在企业大学培训中的任何一项评估经反馈后使评估对象认识到培训中的不足之处，促使其改进，才可能真正发挥评估的功能作用。
S企业大学将培训与集团员工的职业生涯发展紧密联系起来，从培训实践的良好效果来看，培训制度的建设与完善是企业大学培训成功的有力保证。
参考文献：
[1]张俊娟等.2011：《企业培训体系设计全案》.人民邮电出版社.
[2]张德.2012：《人力资源开发与管理》（第四版）.清华大学出版社.
[3][美]雷蒙德·A·诺伊等.2005：《人力资源管理：赢得竞争优势》.中译本.中国人民大学出版社.
[4][美]彼得·圣吉.1994：《第五项修炼—学习型组织的艺术与实务》.中译本.上海译文出版社.
作者简介：王成新，1970年，辽宁本溪人，硕士研究生。单位：成都航空职业技术学院管理工程系，职称：讲师，研究方向：市场营销、企业管理
关键词：企业大学 培训体系
企业大学培训体系可以理解为企业大学完成企业培训职能的系统化结构框架。构建一个科学完善的企业大学培训体系，成为企业大学实现推动企业发展战略既定目标的关键因素。S集团在经历了企业培训实践和借鉴国外成功企业大学经验的基础上，初步建立了如下的培训体系。
一、培训需求分析
20世纪80年代，美国学者Goldstein等人经过长期的研究将培训需求评价方法系统化，指出培训需求评价应从三个方面着手，即组织分析、人员分析和任务分析。美国学者戈特建立一种分析模型，是通过对“理想技能水平”和“现有技能水平”之间关系的分析来确认培训需求的。
S大学采用的培训需求分析模型结合上述两个模型优点，兼具关注战略与业务发展需求以及在确定岗位绩效差距时可操作性强这两方面优势。S大学根据上述综合改进模型结合S集团发展战略和年度业务目标首先进行组织分析。主要分析方法有：深入访谈集团高层管理者、查阅政府宏观管理文件等政策性规定。组织分析的结果是得出对应于企业战略目标、市场竞争压力以及法律法规政策要求的培训需求。其次按培训对象层次划分为：高层管理人员、中层管理人、基层管理人员和职员三个层次，分别进行任务分析和个人分析。
二、课程设计
从国外成功的企业大学案例中发现其课程大多是以三部分为核心内容，包括企业公民的塑造、企业的脉络架构、企业所需的核心能力。S大学在明确定义S员工所需的核心能力后，将S集团的战略目标、阶段性任务、理念、文化等规划设计为公共课传递给S员工，然后再按照企业内不同管理层级的需要，设计不同层次的课程，将企业战略目标和教育培训的策略紧密结合起来。S大学在掌握有效培训需求的前提下，按照企业大学培训课程指导思想和设计方向，来构造S大学培训课程体系，见下图。
S大学根据S集团员工岗位体系，按员工培训需求分析结果，将员工岗位与培训课程之间建立起对应关系。其目的在于：按部门分层次的培训需求能够迅速、准确、高效地体现在培训课程上；按课程培训员工后，对应岗位员工的绩效变化可以检验培训效果，经反馈还有利于培训课程的修订和完善，见下表。
三、师资结构
培训项目确定以后，培训师就成为控制培训效果，达成培训目标的关键因素。在企业大学培训体系中，培训师资结构是非常重要的环节。
1.高管培训师
高管培训师是指企业高层管理人员担任企业大学培训师，是企业大学不同于传统其他培训机构的重要特征之一。高管培训师在企业大学的师资结构中负责传达和阐释企业发展战略和传播企业文化，因此他是企业发展战略的最佳沟通者；是企业文化的有效传播者；也是企业大学的强力支持者。S大学的员工培训课程里设有《S集团发展战略》、《S企业文化》和《员工精神道德教育》课程，由S集团3位副总裁担任培训师，一定程度上加强了不同管理层次的员工沟通交流，强化了企业发展战略的贯彻和实施；也有效地传播了S集团的企业文化。
2.内部培训师
内部培训师是企业大学师资队伍的主要构成部分，根据S集团培训工作的需要，各单位各部门都可以从部门内部推荐具备培训师任职资格和能力要求的骨干人员，参加“培训师训练班”培训，由S大学教务部进行考核确定。每年的推荐选拔和培训放在年初进行，对通过考核的培训师由S大学发放聘书并承担当年相关培训任务。
3.外聘培训师
外聘培训师是企业大学师资结构的组成部分，是对企业内部培训师的有益补充。S大学的外部培训师可以从多种渠道聘请，诸如邀请著名高校的教授以及大型管理咨询公司的培训师来培训；还可以加强与S集团合作伙伴的合作，如杜邦、GE、台塑等，邀请其资深培训师或高层管理人员来做相关培训。
四、培训评估系统
企业大学的培训被认为是企业获得竞争优势的秘密武器，但企业培训不产生直接经济效益。因此必须对企业大学的培训进行科学评估，才能实现培训目标，使培训体系在最佳状态下运行。
1.评估方法
在S大学培训评估系统中，选择适合的评估方法是确保培训评估系统有效评估学员培训效果的重要因素。
（1）培训结束时的评估方法
①应用知识技能的测试评估培训效果。S大学教务部针对化建、家电等主要业务部门和集团主要职能部门的岗位知识技能培训都采取培训后考核的方法对参训员工的培训效果进行评估，适合考试的培训课程以课程考试成绩评估培训效果，结果记入其人事档案。
②应用工作态度调查评估培训效果。S大学教务部对参加《S企业文化》、《员工职业道德教育》等公共课培训的员工，在培训开始和结束时，用同样的方式调查员工对工作的态度。
③调查员工关于培训的改进建议。在培训结束后运用调查表方式，学员对培训课程内容、教学过程及培训效果进行评估，征求他们对培训的意见，如员工提出有价值的改进建议或其他意见，则表示员工对培训已获得应有的重视，并具有更深的认识，可断定培训已有效果。
（2）学员回岗工作后的评估方法
培训结束后一段时期，通过调查参训学员的工作效益来评估培训效果。如培训结束后6个月内，以调查或访谈的方式，调查参加培训后在工作上的效益情况。
①调查或访问受训员工的上级主管，根据所得意见来评估培训的效果。受训员工回岗工作一段时间后，以书面调查或实地访问的方式，了解受训员工的上级主管对受训员工在工作上表现的评价。
②根据参训员工与未受培训的员工工作效率的比较来评估培训效果。
③根据参训员工是否达到工作标准来评估培训的效果。
2.评估反馈
评估结果反馈是评估发挥作用，提高培训效果的重要环节，培训评估的目的之一是要为培训方案的执行提供关于怎样改进培训工作的信息。因此S大学设置了三条培训评估反馈的基本路径：把培训评估结果反馈给学员及其所在部门，并辅以奖励和表彰；培训学员所在的部门将培训后学员的工作表现和效益反馈给S大学，以帮助S大学不断地总结经验教训，提高教学服务水平；由培训学员和S大学综合教研室将培训师的培训工作反馈给培训师本人，以帮助培训师改进其培训工作。
总之，在企业大学培训中的任何一项评估经反馈后使评估对象认识到培训中的不足之处，促使其改进，才可能真正发挥评估的功能作用。
S企业大学将培训与集团员工的职业生涯发展紧密联系起来，从培训实践的良好效果来看，培训制度的建设与完善是企业大学培训成功的有力保证。
参考文献：
[1]张俊娟等.2011：《企业培训体系设计全案》.人民邮电出版社.
[2]张德.2012：《人力资源开发与管理》（第四版）.清华大学出版社.
[3][美]雷蒙德·A·诺伊等.2005：《人力资源管理：赢得竞争优势》.中译本.中国人民大学出版社.
[4][美]彼得·圣吉.1994：《第五项修炼—学习型组织的艺术与实务》.中译本.上海译文出版社.
作者简介：王成新，1970年，辽宁本溪人，硕士研究生。单位：成都航空职业技术学院管理工程系，职称：讲师，研究方向：市场营销、企业管理