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无论是恒大进入一二线城市，还是继续驰骋在三四线，恒大有自己的绝招，中央集权管理和标准化运营模式。
在这一模式运行下，从2006年销售不到20亿，到2012年接近千亿，飞跃50倍，恒大只用了7年，许家印曾说：“2005年到2012年恒大的发展速度，全世界都找不到第二个”。
然而，在后千亿时代，面对不同的战场，恒大的产品复制能力和开发模式也将重新受到挑战。
集权化管理
以许家印的性格，若要进入一线城市，必然会要求迅速打开局面，做几个有影响力的楼盘，树立恒大在一线城市的江湖地位。而中央集权管理使得恒大如一个高效的蚂蚁军团，指哪打哪，这将在进军一二线城市的路上，继续发挥优势。
易居（中国）控股有限公司执行总裁丁祖昱认为，这一集中力量的优势，使得恒大果断干脆，从去年底到今年初恒大在土地市场的斩获来看就是如此。
许家印曾将恒大的高速发展归功于“中央集权的管理”：紧密型、集团化管理模式和标准化运营。恒大集团总部上千人不做具体业务，就是对各分公司进行垂直化管理。这套模式既保证了总部权威，在大肆扩张时代，增强了抗风险能力和“复制”效率。确保每一个尚未成熟的地区不走弯路、降低风险，确保降低成本，确保精品战略能够在每一个地区、每一个项目上坚定不移地实施。
业内广为流传的是，如果恒大突然决定在一个新城市上马一个全新项目，许家印保证可以在短短两小时内组建一支工种齐全的队伍立即操作，而不会出现大的失误和漏洞；更有甚者，许家印一声令下，半个小时之内就能传到南在海口，北在长春的最基层。
这源于许家印的自身风格。许家印追求威权，擅长管理，其为下属称道的是奖罚分明，重奖重罚，强调对成本、流程控制，在具体项目运作上追求高效率。
坊间传言，早在国有钢铁企业当车间主任的时代，他在一个300多人的大车间里是绝对权威，人赠外号“小皇帝”。曾与许打过交道的河南省郑州市一位退休官员说，许家印“在给别人打工时，他的风头、威信甚至超过老板”。
某种程度上，许家印的作风就是恒大的作风。“恒大周期操作能力极强，在一线城市拿地做项目，肯定也善于抓住窗口期进行操作。”广州一名熟悉恒大的业内人士说，在2008到2013年的5年中，市场经历了两次大波动，由于没踩好节奏，被套牢的开发商比比皆是，但恒大却将节奏掌握得非常好。
正如有业内人士调侃的：“恒大像是穿越回来的老千一样，逢低拿地，逢高入市，踩点儿准地令人发指”。
标准化运营
恒大一直声称是“中国最薄利多销房企”，定位于“民生地产”。“1997年恒大开发的第一个项目是金碧花园，因为低价入市，一开盘就是几千人，当天销售过亿元。”上述广州业内人士对此印象深刻，恒大“开盘必特价，特价必升值”的做法在赢来销售额的同时，也让广州业内一度对恒大的心情颇为复杂。
恒大后来归纳这一开山之作为“八个当年”：“当年征地、当年报建、当年动工、当年竣工、当年售罄、当年轰动、当年入住、当年受益”。从以往数据来看，恒大从拿地到预售仅需6至8个月，快于同业水平，存货周转率和总资产周转率均位居行业前列。
这一快速举动和低成本控制，来自恒大标准化运营。许家印打造出房地产开发建设从上到下各个环节一整套标准化运营模式，包括高达6000多条的规章制度和产业流程。小到员工的伙食、接送、住宿等，恒大都会建立一个个硬性标准去衡量。
恒大早已形成了标准化运营模式，包括管理模式、项目选择、规划设计、材料使用、招标、工程管理以及营销7重标准化模式。
“简单举例说，恒大通过采购招标等标准化流程，极大压缩成本，同样单价七八千元的精装修产品，恒大项目品质优于周边项目，还能赚到钱，对其他房企来说不可想象。”上述广州业内人士说。
“恒大是业内标准化做得最好的公司，没有之一。”？兰德咨询总裁宋延庆认为，这一模式不但在恒大的大爆发中显示出巨大威力，还成功解决了全国扩张中的风险控制和质量问题。
“对比下数据，就可以看出恒大的管理半径有多长。”宋延庆说，目前恒大地产进入147个城市，项目数达到291个，平均一个城市两个项目。融创进入不到10个城市，龙湖不过进入21个城市，万科目前大约进入60城市，近400个项目，保利则进入49城市，共228个项目，“恒大全国一盘棋靠的就是这个”。
在北京，自住型商品房价格比同区域售价低30%，对于普通房企来说利润极薄，然而恒大却敢在这样薄利的项目中，花大价钱拼抢，其对于自身强大标准化运作能力下的成本控制优势，堪称自信。
恒大集团董事局副主席、总裁兼执行董事夏海钧在2013年业绩发布会上称，恒大在北京拿地价格是合理的，预计利率30%，净利率在10%-15%左右，“恒大在总的成本控制上有优势，能够做到比其他房企便宜10%-20%。”
兰德咨询总裁宋延庆认为，每个房企的思路不同，如融创和方兴等是向溢价要利润，恒大是向规模要利润，和保利及万科在一线追求高溢价高利润不同，恒大在一二线不追求高溢价，快进快出，只跑现金流，其周转率在32%左右，快跑也没有问题。
“虽然晚了点，但恒大还是可能创造奇迹的。”丁祖昱说，恒大一直是个奇迹，一搞足球就变成亚洲第一，一卖矿泉水短短几个月冰泉就达到几十个亿，在一二线的应变能力不能小觑。
产品适销之困
近几年来，恒大已建立起了绿洲、华府、金碧天下等几条产品线，并在二三线城市复制着它们。分析人士称，这种复制开发模式正是支撑恒大业绩快速增长的根本。
但恒大也存在产品同质化情况，此前长春、沈阳、石家庄等城市的恒大·绿洲，不管会所、售楼处，还是户型、外立面，基本使用同一套标准图。 几乎复制式的居住产品，很难满足购房者对于空间个性化需求。
“产品能否适销对路是恒大最大的挑战，其他都没有问题。我们给出的建议是，恒大在加大进入一二线城市时，应对标准化体系进行升级。”宋延庆说，恒大仍在运用几年前就形成的产品标准化体系。
“比如户型可能还是几年前的，但同样是90平米户型，在一二线城市情况就完全不同。”宋延庆建议说，应该加速升级换代，过去户型两年一个优化，现在一年就应该做一次优化。
土豪打法的隐忧
过去恒大集中在二线城市远郊或三四线城市拿地，由于周期操作能力强，地价和其它成本都控制得非常低，然后依靠超有吸引力的“高业态+低售价”，配合大规模的营销，实现快速的现金流周转。
所谓“高业态+低售价”的手法，上述熟悉恒大的人士解释说，比如同一个区域，本来高层卖1万，洋房卖1.5万，别墅卖2万。恒大来了，别墅卖1.5万，洋房卖1万，高层卖7000，“什么产品规划、生活配套、物业服务、建筑品质，在价格下，对很多客户就变得不重要了。”
但作为企业快速扩张期的特殊打法，恒大之前这种模式注定难以持续。在土地成本昂贵和市场规范的一线城市，将对恒大资金周转和开发模式等系统性转变提出苛刻要求。
在丁祖昱看来，一二线城市拿地消耗资金多，这对恒大是新的挑战。正如恒大在夏家胡同地块争夺战中落败一样，今后要在一线城市做有影响力的项目，就不可避免地会遇到高价地竞拍，此时无论是舆论压力还是资金承受能力，都需要恒大重新调试。
素以大社区、大配套“造城”模式著称的恒大，不得不面对一线城市地块整体相对较小的现实，要求恒大提高高端产品的营造能力和品牌认知度，提高中小项目和多点布局的操盘能力。
恒大的爆炸式营销模式在一二线城市未必行得通。所谓“恒大模式”，有人形容就是底气十足的砸钱模式。从亚冠夺冠到占据中国全部媒体的版面，再到恒大冰泉的问世、连续在电视台的“狂轰滥炸”，恒大的品牌营销能力，挥金如土的做事风格，当之无愧于“土豪”的称号。
恒大在花钱上一向高举高打。上述熟悉恒大的广州业内人士坦言，恒大的广告非常有特色，一直是整版整版地做，给人的感觉是敢花钱。
“但这在北京就不行了，在北京没哪个开发商敢过分造势的，都要低调。而且实际上，北京等一二线城市的客户也十分挑剔，可选择空间大，不那么容易被唬住。”北京一名业内人士和记者私下聊天时说。
复制的帝国？
说起恒大，人们会用狼性或者大手笔来形容，其对市场的周期操作能力也让人叹为观止。
在宋延庆看来，恒大各方面发展完全没有问题，地产业务的结构调整和多元化拓展，也会成为突破成长瓶颈的一大法宝。
如今，在强大的品牌效应推动下，恒大多元化的步伐不断加快，联合哈佛成立医院、入股华夏银行等，恒大逐渐成为一家涉足房地产、体育、文化、快消品、金融的综合型房企。
但如果这一切只是量的堆积，似乎没有太大的意义。至今提起恒大的产品，很少有人交口称赞或说出深刻感受。
尽管2013年恒大是千亿俱乐部成员之一，尽管恒大确立了恒大名都、恒大绿洲、恒大雅苑、恒大城、恒大华府、恒大金碧天下等系列产品，覆盖中端、中高端、高端及旅游地产，但更多人认为恒大只是在复制，而产品、管理和文化却升级缓慢。
就如许家印本人，赢和尊重，许家印似乎只赢得了前者。
从1996年，许家印在广州注册恒大地产，在行业低谷迎风而上之时，直到千亿恒大诞生，在大本营广州，恒大并不是龙头，许家印也不是粤系地产领袖，与黄文仔这些大佬在辈分上还有所差距。
在更加注重产品品质的一线城市，人们津津乐道的是，星河湾掌门人黄文仔事必躬亲、追求极致完美，因此星河湾一城一池；宋卫平理想主义色彩浓重，虽屡次误判大势，但也有了绿城品质名闻天下；龙湖吴亚军内敛低调，才有了龙湖园林和物业的看家本领。
即使在今日，被冠以“凶猛”的两大房企——融创和泰禾，也都追求做高端精品。
在独立地产评论人黄太阳看来，无论是当年恒大在行业高速发展风口，还是市场波动中的周期性操作，以及如今的多元化发展，都显示出了许家印顺应时势的能力。
在进军一二线城市的路上，恒大或许只有挣脱这种“复制式”的桎梏，才能真正实现转型大步向前，获得业界的深度认可。
在这一模式运行下，从2006年销售不到20亿，到2012年接近千亿，飞跃50倍，恒大只用了7年，许家印曾说：“2005年到2012年恒大的发展速度，全世界都找不到第二个”。
然而，在后千亿时代，面对不同的战场，恒大的产品复制能力和开发模式也将重新受到挑战。
集权化管理
以许家印的性格，若要进入一线城市，必然会要求迅速打开局面，做几个有影响力的楼盘，树立恒大在一线城市的江湖地位。而中央集权管理使得恒大如一个高效的蚂蚁军团，指哪打哪，这将在进军一二线城市的路上，继续发挥优势。
易居（中国）控股有限公司执行总裁丁祖昱认为，这一集中力量的优势，使得恒大果断干脆，从去年底到今年初恒大在土地市场的斩获来看就是如此。
许家印曾将恒大的高速发展归功于“中央集权的管理”：紧密型、集团化管理模式和标准化运营。恒大集团总部上千人不做具体业务，就是对各分公司进行垂直化管理。这套模式既保证了总部权威，在大肆扩张时代，增强了抗风险能力和“复制”效率。确保每一个尚未成熟的地区不走弯路、降低风险，确保降低成本，确保精品战略能够在每一个地区、每一个项目上坚定不移地实施。
业内广为流传的是，如果恒大突然决定在一个新城市上马一个全新项目，许家印保证可以在短短两小时内组建一支工种齐全的队伍立即操作，而不会出现大的失误和漏洞；更有甚者，许家印一声令下，半个小时之内就能传到南在海口，北在长春的最基层。
这源于许家印的自身风格。许家印追求威权，擅长管理，其为下属称道的是奖罚分明，重奖重罚，强调对成本、流程控制，在具体项目运作上追求高效率。
坊间传言，早在国有钢铁企业当车间主任的时代，他在一个300多人的大车间里是绝对权威，人赠外号“小皇帝”。曾与许打过交道的河南省郑州市一位退休官员说，许家印“在给别人打工时，他的风头、威信甚至超过老板”。
某种程度上，许家印的作风就是恒大的作风。“恒大周期操作能力极强，在一线城市拿地做项目，肯定也善于抓住窗口期进行操作。”广州一名熟悉恒大的业内人士说，在2008到2013年的5年中，市场经历了两次大波动，由于没踩好节奏，被套牢的开发商比比皆是，但恒大却将节奏掌握得非常好。
正如有业内人士调侃的：“恒大像是穿越回来的老千一样，逢低拿地，逢高入市，踩点儿准地令人发指”。
标准化运营
恒大一直声称是“中国最薄利多销房企”，定位于“民生地产”。“1997年恒大开发的第一个项目是金碧花园，因为低价入市，一开盘就是几千人，当天销售过亿元。”上述广州业内人士对此印象深刻，恒大“开盘必特价，特价必升值”的做法在赢来销售额的同时，也让广州业内一度对恒大的心情颇为复杂。
恒大后来归纳这一开山之作为“八个当年”：“当年征地、当年报建、当年动工、当年竣工、当年售罄、当年轰动、当年入住、当年受益”。从以往数据来看，恒大从拿地到预售仅需6至8个月，快于同业水平，存货周转率和总资产周转率均位居行业前列。
这一快速举动和低成本控制，来自恒大标准化运营。许家印打造出房地产开发建设从上到下各个环节一整套标准化运营模式，包括高达6000多条的规章制度和产业流程。小到员工的伙食、接送、住宿等，恒大都会建立一个个硬性标准去衡量。
恒大早已形成了标准化运营模式，包括管理模式、项目选择、规划设计、材料使用、招标、工程管理以及营销7重标准化模式。
“简单举例说，恒大通过采购招标等标准化流程，极大压缩成本，同样单价七八千元的精装修产品，恒大项目品质优于周边项目，还能赚到钱，对其他房企来说不可想象。”上述广州业内人士说。
“恒大是业内标准化做得最好的公司，没有之一。”？兰德咨询总裁宋延庆认为，这一模式不但在恒大的大爆发中显示出巨大威力，还成功解决了全国扩张中的风险控制和质量问题。
“对比下数据，就可以看出恒大的管理半径有多长。”宋延庆说，目前恒大地产进入147个城市，项目数达到291个，平均一个城市两个项目。融创进入不到10个城市，龙湖不过进入21个城市，万科目前大约进入60城市，近400个项目，保利则进入49城市，共228个项目，“恒大全国一盘棋靠的就是这个”。
在北京，自住型商品房价格比同区域售价低30%，对于普通房企来说利润极薄，然而恒大却敢在这样薄利的项目中，花大价钱拼抢，其对于自身强大标准化运作能力下的成本控制优势，堪称自信。
恒大集团董事局副主席、总裁兼执行董事夏海钧在2013年业绩发布会上称，恒大在北京拿地价格是合理的，预计利率30%，净利率在10%-15%左右，“恒大在总的成本控制上有优势，能够做到比其他房企便宜10%-20%。”
兰德咨询总裁宋延庆认为，每个房企的思路不同，如融创和方兴等是向溢价要利润，恒大是向规模要利润，和保利及万科在一线追求高溢价高利润不同，恒大在一二线不追求高溢价，快进快出，只跑现金流，其周转率在32%左右，快跑也没有问题。
“虽然晚了点，但恒大还是可能创造奇迹的。”丁祖昱说，恒大一直是个奇迹，一搞足球就变成亚洲第一，一卖矿泉水短短几个月冰泉就达到几十个亿，在一二线的应变能力不能小觑。
产品适销之困
近几年来，恒大已建立起了绿洲、华府、金碧天下等几条产品线，并在二三线城市复制着它们。分析人士称，这种复制开发模式正是支撑恒大业绩快速增长的根本。
但恒大也存在产品同质化情况，此前长春、沈阳、石家庄等城市的恒大·绿洲，不管会所、售楼处，还是户型、外立面，基本使用同一套标准图。 几乎复制式的居住产品，很难满足购房者对于空间个性化需求。
“产品能否适销对路是恒大最大的挑战，其他都没有问题。我们给出的建议是，恒大在加大进入一二线城市时，应对标准化体系进行升级。”宋延庆说，恒大仍在运用几年前就形成的产品标准化体系。
“比如户型可能还是几年前的，但同样是90平米户型，在一二线城市情况就完全不同。”宋延庆建议说，应该加速升级换代，过去户型两年一个优化，现在一年就应该做一次优化。
土豪打法的隐忧
过去恒大集中在二线城市远郊或三四线城市拿地，由于周期操作能力强，地价和其它成本都控制得非常低，然后依靠超有吸引力的“高业态+低售价”，配合大规模的营销，实现快速的现金流周转。
所谓“高业态+低售价”的手法，上述熟悉恒大的人士解释说，比如同一个区域，本来高层卖1万，洋房卖1.5万，别墅卖2万。恒大来了，别墅卖1.5万，洋房卖1万，高层卖7000，“什么产品规划、生活配套、物业服务、建筑品质，在价格下，对很多客户就变得不重要了。”
但作为企业快速扩张期的特殊打法，恒大之前这种模式注定难以持续。在土地成本昂贵和市场规范的一线城市，将对恒大资金周转和开发模式等系统性转变提出苛刻要求。
在丁祖昱看来，一二线城市拿地消耗资金多，这对恒大是新的挑战。正如恒大在夏家胡同地块争夺战中落败一样，今后要在一线城市做有影响力的项目，就不可避免地会遇到高价地竞拍，此时无论是舆论压力还是资金承受能力，都需要恒大重新调试。
素以大社区、大配套“造城”模式著称的恒大，不得不面对一线城市地块整体相对较小的现实，要求恒大提高高端产品的营造能力和品牌认知度，提高中小项目和多点布局的操盘能力。
恒大的爆炸式营销模式在一二线城市未必行得通。所谓“恒大模式”，有人形容就是底气十足的砸钱模式。从亚冠夺冠到占据中国全部媒体的版面，再到恒大冰泉的问世、连续在电视台的“狂轰滥炸”，恒大的品牌营销能力，挥金如土的做事风格，当之无愧于“土豪”的称号。
恒大在花钱上一向高举高打。上述熟悉恒大的广州业内人士坦言，恒大的广告非常有特色，一直是整版整版地做，给人的感觉是敢花钱。
“但这在北京就不行了，在北京没哪个开发商敢过分造势的，都要低调。而且实际上，北京等一二线城市的客户也十分挑剔，可选择空间大，不那么容易被唬住。”北京一名业内人士和记者私下聊天时说。
复制的帝国？
说起恒大，人们会用狼性或者大手笔来形容，其对市场的周期操作能力也让人叹为观止。
在宋延庆看来，恒大各方面发展完全没有问题，地产业务的结构调整和多元化拓展，也会成为突破成长瓶颈的一大法宝。
如今，在强大的品牌效应推动下，恒大多元化的步伐不断加快，联合哈佛成立医院、入股华夏银行等，恒大逐渐成为一家涉足房地产、体育、文化、快消品、金融的综合型房企。
但如果这一切只是量的堆积，似乎没有太大的意义。至今提起恒大的产品，很少有人交口称赞或说出深刻感受。
尽管2013年恒大是千亿俱乐部成员之一，尽管恒大确立了恒大名都、恒大绿洲、恒大雅苑、恒大城、恒大华府、恒大金碧天下等系列产品，覆盖中端、中高端、高端及旅游地产，但更多人认为恒大只是在复制，而产品、管理和文化却升级缓慢。
就如许家印本人，赢和尊重，许家印似乎只赢得了前者。
从1996年，许家印在广州注册恒大地产，在行业低谷迎风而上之时，直到千亿恒大诞生，在大本营广州，恒大并不是龙头，许家印也不是粤系地产领袖，与黄文仔这些大佬在辈分上还有所差距。
在更加注重产品品质的一线城市，人们津津乐道的是，星河湾掌门人黄文仔事必躬亲、追求极致完美，因此星河湾一城一池；宋卫平理想主义色彩浓重，虽屡次误判大势，但也有了绿城品质名闻天下；龙湖吴亚军内敛低调，才有了龙湖园林和物业的看家本领。
即使在今日，被冠以“凶猛”的两大房企——融创和泰禾，也都追求做高端精品。
在独立地产评论人黄太阳看来，无论是当年恒大在行业高速发展风口，还是市场波动中的周期性操作，以及如今的多元化发展，都显示出了许家印顺应时势的能力。
在进军一二线城市的路上，恒大或许只有挣脱这种“复制式”的桎梏，才能真正实现转型大步向前，获得业界的深度认可。