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摘要：文章围绕环境与战略之间关系演变，以商贸类中央企业为具体研究对象，分析其战略危机与战略转机，归纳了战略转型的动因。
关键词：战略危机；转型动因；战略转机
在各种流派战略管理理论中，均绕不开“环境——战略——绩效”分析范式这一核心，因为它是战略研究的起点，对它们之间关系的不同回答是各种学术流派产生的根源，“围绕环境与战略对绩效的影响程度究竟是环境的选择性为主导还是战略的主动适应性为主导的争议诞生了众多的管理理论流派。”辩证法常识告诉我们，变是永恒，是存在常态，企业唯有恒变方能基业长青。从战略管理理论引入国内开始，我国经济体制经历了从计划经济向市场经济的转变，在转轨经济这样的临界背景下考察我国企业的战略变革历程，很难用一种战略管理理论来全面诠释环境与战略之间的演变关系，因为它们之间的关系演进具有很强的阶段性特点。正如加拿大约克大学谭劲松教授2005年发表在Strategic Management Journal杂志上的文章所言，中国转型经济为研究环境与战略关系提供了独一无二的背景条件（The Turbulent Yet Uninterrupted Transition Provides a Unique Opportunity to Examine Environmental Changes，Strategic Adaptation，and Organizational Transformation in Discrete Stages.）。影响企业战略的环境是外生变量和内生变量的统一体，我们认为，环境和战略关系问题始终是战略转型研究的核心问题， 转型动因的研究是其起点。
中央企业是国有企业的骨干， 在国资委划定的21个板块中，商贸板块所属企业数量最多，资产总额最少，在央企此轮重组调整中压力最大。这里我们以商贸类中央企业这一特殊群体为例， 分析其环境与企业战略之间的关系，探讨商贸类中央企业战略存在的危机和转机，明晰其战略转型的深层动因。我们这里所指的中央企业，狭义特指国务院国资委代表国家履行出资人职责并直接管理的企业；商贸类，特指被国务院国资委划归为商贸板块的中央企业（以下简称商贸类央企）。虽然中央企业的概念是国资委成立后才提出的，但它们是计划经济下大型国有外贸企业特征的继承者，我们在分析其环境战略关系演变时，大体把它们概念等同理解。恶劣的外部环境要求我们深入探求导致商贸类央企陷入困境的深层原因，重新审视其现行战略，构建商贸类央企战略转型的模式。
商贸类央企所在行业发展历史可以简单划分为稳定专营、初步市场化、全面接轨国际三个阶段，其环境与战略之间的关系，大体经历了三个阶段，环境平稳下的战略固守期，环境动荡下的战略危机期，环境协同下的战略转机期。大体分为两种类型，改革较为成功的，经过了三个阶段；改革较为困难的，还在向第三个阶段前进。
一、 环境平稳下商贸类央企的战略固守
建国以后至20世纪80年代中期，国家实行严格的计划经济体制，商贸行业采取了高度集中管理体制，这一时期市场参与主体表现为公有制经济绝对垄断专营。内外贸分割，内贸为公有制企业垄断经营，生产资料只能靠计划内划拨，不能进入市场流通；外贸经营、行政管理权被赋予给国家背景浓厚的14家大型国营进出口贸易总公司集中行使，并分为不同行业严格按国家计划垄断经营。这一时期，对所有商贸类央企来说，外部经营环境变化不大，商贸类央企习惯于固守这种战略，没有进行战略变革所需的动力。
二、 环境动荡下商贸类央企的战略危机
1． 商贸类央企的发展现状折射出战略危机。随着我国外贸体制改革，外贸行业逐渐淡化了其政府主导的垄断色彩，回归其一般竞争性行业的本原，行业开放度日益提高，行业集中度逐渐降低，行业准入门槛越来越低，市场竞争日趋激烈。尤其是加入WTO以后，外资企业、民营企业、生产企业大量涌入，经营主体多元井喷，商贸类央企占总出口额的比重逐年下降，盈利水平持续走低，一般商贸比重逐渐让位于加工商贸，作为国家外贸出口主力军的地位渐渐动摇，面临着深层次和全方位的挑战。部分企业陷入前所未有的困境，其平均效益甚至低于一般竞争性行业。这一时期，环境总体呈现出复杂性、动荡性和威胁性的特征，一些企业抓住机会，得到了发展，如中化集团、中粮集团，中国五矿等，但也有一些企业，固守传统战略，经营出现了较大困难。
2． 多重动因下催生的商贸类央企战略危机。可以从两个角度进行分析。通过剖析商贸类央企的发展现状，站在商贸类央企微观的视角，一是考察其外部竞争环境、国家政策环境产生的战略危机；二是考察其内部环境产生的战略危机，归纳其战略危机产生的动因，作为其战略转型的起点。
（1）外部环境的持续恶化。商贸类央企在垄断和政策保护背景下形成的计划经济体制典型的竞争战略，如配额、许可证、代理权、买断等，在转轨经济环境中受到严峻挑战，战略转型势在必行。
从主管机构的角度来看，政府主管部门的行业管理方式导致了商贸类央企“路径依赖”现象，这主要表现在政企关系上没有真正分开和产权结构不合理。从央企自身的角度来看，商贸类央企习惯于依赖政府政策资源过日子，留恋过去的“老路子”。事实上，从外贸管理体制改革开始，部分企业主动进行了战略转型，但转型效果很差，究其原因与企业存在严重的“路径依赖”分不开。
在传统计划经济体制下，商贸类央企承担了部分政府职能，被赋予了垄断性质的外贸专营权，享受着一系列保护性优惠政策，和其他行业一样，这种政策保护扭曲了其市场行为，“温室效应”明显，市场竞争意识先天发育不良。外贸体制改革沿袭了渐进的改革路径，表观体现为政策保护的逐渐淡出和放松管制的缓慢释放，其实质是回归为一般竞争性行业的本原。1984年国家经贸部实施的简政放权等一系列外贸体制改革举措，拉开了外贸企业政策保护的口子，内外贸专营权逐步下放。国有、外资、民营、集体相互混战，央企、省级、地方相互之间贴身肉搏，市场竞争环境强烈反差，市场竞争渐趋白热，行业利润率急剧下降甚至低于一般性竞争行业，利润空间更进一步压缩，国有商贸企业核心的非市场竞争战略如配额、 许可证等优势不再，原先在垄断保护伞掩饰下的竞争劣势暴露无遗。同时，国家出口退税政策的屡次下向调整和部分加征出口关税进一步压缩了外贸企业的生存空间。
计划经济的体制弊端在商贸类央企身上暴露无遗，是导致商贸类央企战略危机的内部原因。我国经济体制改革大体走向是要求政府转变经济职能，放权让利，不再微观管理。但事实上，外贸经营权的下放并没有真正落实到企业身上，由于受在计划经济体制下长期养成的对企业“战略和战术关怀”惯性，主管部门常常会有意无意地介入企业内部经营事务，干预企业经营行为。
产权结构不合理导致企业缺乏活力，商贸类央企多数为国有独资企业，产权结构单一，内部缺乏相互制衡约束的多元化产权主体。现代公司治理结构无从建立，没有真正实现所有权与经营权的有效分离，“内部人”控制严重，产权配置固化和低效， 无法在流动和交易中优化资源配置，影响了企业战略选择的主动性。
央企主管部门履行出资人代表的要求是促使商贸类央企加快转型的直接动力。国家政策明确了国有经济的发展方向、国有企业进一步改革的途径和国有资产管理新的方式，要求国有大中型企业以核定主业和推进联合重组为主线，研究企业战略定位，把握调整重组的方向和步骤，推进国有企业布局和结构调整。商贸类央企数量过多，情况复杂，各企业规模、收益、竞争力参差不齐，根据分类管理，扶持一批，区别观察一批，放开搞活一批的重组原则，国资委采用“合并同类项”方式对商贸类央企进行了重组，推进商贸企业战略转型，创新现代商贸模式，商贸板块央企数量越来越少，力度越来越大。重组导向向基础性行业集中趋势明显，伴随着商贸企业收入及利润的比例贡献逐渐下降，这一群体正成为改革的焦点。
加入WTO在更广范围和更深程度上引入了国际竞争，使得商贸类央企再次面临更大冲击，内忧外患。
（2）内部环境的长期束缚。固守简单代理模式的心理阻碍了战略转型。业务模式单一，简单代理不能继续适应放开的市场竞争环境。在外贸体制改革过程中，商贸类央企渐渐失去了政策优势，传统的以配额、许可证、买断、垄断代理权等非市场经济竞争战略逐渐失灵，固守简单代理模式的心理对战略转型有不可忽视的影响。
商贸企业在价值链中的先天定位使其处境艰难。商贸类央企基本经营模式就是简单的中间商模式——转手买卖，赚取价差，在整条价值链中处境尴尬，上游不占有资源，中游不介入生产，更没有原创技术研发所带来的丰厚利润，下游服务能力不强。这种倚重外贸为主、依靠国外采购销售网络成熟的优势赚取流通差价的经营模式，在内外贸一体化、外需放缓的情况下，经营的波动性很大。
全球经济的到来和互联网催生的电子商务，使得虚拟交易成为生产商和用户之间的直接交易变得简单易行，信息不对称所产生的经营优势不再，使得商贸类央企依靠的传统营销模式渐失价值。商贸类央企传统的信息管理能力并没有伴随互联网的迅猛发展而大幅提高，表现为在上游对生产企业产品信息和在下游对市场需求信息的采集和处理能力依然偏弱，制约了其核心竞争能力的提高。
贸易行业具有高负债特点， 和基础性行业企业相比，商贸类央企资产负债率远高，企业财务风险高，不良资产高，战略转型风险大，转型阻力大，转型承受能力弱。由于没有实业，缺乏核心竞争力，贸易风险高，受行业影响利润波动大，盈利能力弱，竞争能力总体趋降，商贸板块分化明显。
3． 商贸类央企战略危机的多重表现。
（1）盲目的多元化转型战略。面对日益艰难的经营环境，多数商贸类央企选择了相关多元化下的渐进式战略转型路径， 很多企业都很重视企业自身多年积累的行业优势，围绕行业优势拓展资本密集型、高投入高收益型业务，探索适合自身特点的转型之路。转型中分化较为明显，一些商贸企业利用自身多年经营形成的信誉、规模、成本和资源优势，自发推进转型，在国家政策扶持下，通过转型做强做大了自己，如华润，在此基础上，又成功迈开了非相关多元化之路，介入与贸易关联度不大的金融和房地产等领域，已不是完全意义上的商贸企业。但也有一些商贸类央企，不顾自身条件，盲目效仿成功型企业非相关多元化之路，企图通过介入房地产等高收益领域进行机会投资迅速改变经营窘境，结果是“种了人家的田，晃了自家的地”，经营愈加困难。
（2）冲动的投机型转型战略。一些企业通过转型，经营暂时出现了好转。随着资金的逐渐充裕，加之当时管理界流行多元化战略理论，在房地产、金融等外部投资热点面前，不能保持战略平静，常常容易产生投资冲动，忽视主业培育，把优质资源投入辅业领域大量投资，结果主辅颠倒，反映了部分企业战略定位模糊， 投机心理和投机战略盛行。
因此，重新审视商贸类央企传统的竞争战略，探索其战略转型之路势在必行。如何在新的竞争环境下识别并不断培育增强核心竞争能力， 是商贸类央企面临的迫切问题。
三、 环境协同下商贸类央企的战略转机
多重动因下催生的商贸类央企战略危机，必须通过主动的战略转型方能迎来战略转机的曙光。
这一阶段，商贸类央企积极推进战略转型，主动适应并进而影响环境，战略与环境之间呈现出共同演进的新局面。首先，企业对环境的适应能力普遍提高，这点从企业高层经理的领导和管理特质发生的变化上可以折射出来，年轻化、懂经济，善管理是主流。其次，企业对环境的影响能力不断增强。转型过程中，企业对环境的敏感度日益提高，对环境不确定性的感受渐渐趋缓，一些企业能够主动出击引导环境向对自身利好的方向发展。
研究表明，世界500强企业中有80%的企业是专业化的公司，只有20%是多元化公司。围绕主业提升核心竞争能力是企业基业长青的基本发展战略。针对部分商贸类央企主业过多、主业方向不明，产业链太长，资源配置不合理的现状，需要借助于市场和行政的双重推动，围绕战略聚焦实施战略重组，实施归核化战略，回归主业。商贸类央企要在自己有相对竞争优势的业务领域专注发展，进一步提升竞争优势，通过有选择的控制相关行业资源、介入生产实业以及拓展商贸服务功能等多种方式实现战略转型，方能实现战略的转机。
参考文献：
1.周三多．战略管理思想史. 上海:复旦大学出版社，2003：386．
2．何铮．从主流战略管理研究折射中国国有企业战略管理实践的演变．南开管理评论，2006，9（2）：106-109．
3．Tan,J．
关键词：战略危机；转型动因；战略转机
在各种流派战略管理理论中，均绕不开“环境——战略——绩效”分析范式这一核心，因为它是战略研究的起点，对它们之间关系的不同回答是各种学术流派产生的根源，“围绕环境与战略对绩效的影响程度究竟是环境的选择性为主导还是战略的主动适应性为主导的争议诞生了众多的管理理论流派。”辩证法常识告诉我们，变是永恒，是存在常态，企业唯有恒变方能基业长青。从战略管理理论引入国内开始，我国经济体制经历了从计划经济向市场经济的转变，在转轨经济这样的临界背景下考察我国企业的战略变革历程，很难用一种战略管理理论来全面诠释环境与战略之间的演变关系，因为它们之间的关系演进具有很强的阶段性特点。正如加拿大约克大学谭劲松教授2005年发表在Strategic Management Journal杂志上的文章所言，中国转型经济为研究环境与战略关系提供了独一无二的背景条件（The Turbulent Yet Uninterrupted Transition Provides a Unique Opportunity to Examine Environmental Changes，Strategic Adaptation，and Organizational Transformation in Discrete Stages.）。影响企业战略的环境是外生变量和内生变量的统一体，我们认为，环境和战略关系问题始终是战略转型研究的核心问题， 转型动因的研究是其起点。
中央企业是国有企业的骨干， 在国资委划定的21个板块中，商贸板块所属企业数量最多，资产总额最少，在央企此轮重组调整中压力最大。这里我们以商贸类中央企业这一特殊群体为例， 分析其环境与企业战略之间的关系，探讨商贸类中央企业战略存在的危机和转机，明晰其战略转型的深层动因。我们这里所指的中央企业，狭义特指国务院国资委代表国家履行出资人职责并直接管理的企业；商贸类，特指被国务院国资委划归为商贸板块的中央企业（以下简称商贸类央企）。虽然中央企业的概念是国资委成立后才提出的，但它们是计划经济下大型国有外贸企业特征的继承者，我们在分析其环境战略关系演变时，大体把它们概念等同理解。恶劣的外部环境要求我们深入探求导致商贸类央企陷入困境的深层原因，重新审视其现行战略，构建商贸类央企战略转型的模式。
商贸类央企所在行业发展历史可以简单划分为稳定专营、初步市场化、全面接轨国际三个阶段，其环境与战略之间的关系，大体经历了三个阶段，环境平稳下的战略固守期，环境动荡下的战略危机期，环境协同下的战略转机期。大体分为两种类型，改革较为成功的，经过了三个阶段；改革较为困难的，还在向第三个阶段前进。
一、 环境平稳下商贸类央企的战略固守
建国以后至20世纪80年代中期，国家实行严格的计划经济体制，商贸行业采取了高度集中管理体制，这一时期市场参与主体表现为公有制经济绝对垄断专营。内外贸分割，内贸为公有制企业垄断经营，生产资料只能靠计划内划拨，不能进入市场流通；外贸经营、行政管理权被赋予给国家背景浓厚的14家大型国营进出口贸易总公司集中行使，并分为不同行业严格按国家计划垄断经营。这一时期，对所有商贸类央企来说，外部经营环境变化不大，商贸类央企习惯于固守这种战略，没有进行战略变革所需的动力。
二、 环境动荡下商贸类央企的战略危机
1． 商贸类央企的发展现状折射出战略危机。随着我国外贸体制改革，外贸行业逐渐淡化了其政府主导的垄断色彩，回归其一般竞争性行业的本原，行业开放度日益提高，行业集中度逐渐降低，行业准入门槛越来越低，市场竞争日趋激烈。尤其是加入WTO以后，外资企业、民营企业、生产企业大量涌入，经营主体多元井喷，商贸类央企占总出口额的比重逐年下降，盈利水平持续走低，一般商贸比重逐渐让位于加工商贸，作为国家外贸出口主力军的地位渐渐动摇，面临着深层次和全方位的挑战。部分企业陷入前所未有的困境，其平均效益甚至低于一般竞争性行业。这一时期，环境总体呈现出复杂性、动荡性和威胁性的特征，一些企业抓住机会，得到了发展，如中化集团、中粮集团，中国五矿等，但也有一些企业，固守传统战略，经营出现了较大困难。
2． 多重动因下催生的商贸类央企战略危机。可以从两个角度进行分析。通过剖析商贸类央企的发展现状，站在商贸类央企微观的视角，一是考察其外部竞争环境、国家政策环境产生的战略危机；二是考察其内部环境产生的战略危机，归纳其战略危机产生的动因，作为其战略转型的起点。
（1）外部环境的持续恶化。商贸类央企在垄断和政策保护背景下形成的计划经济体制典型的竞争战略，如配额、许可证、代理权、买断等，在转轨经济环境中受到严峻挑战，战略转型势在必行。
从主管机构的角度来看，政府主管部门的行业管理方式导致了商贸类央企“路径依赖”现象，这主要表现在政企关系上没有真正分开和产权结构不合理。从央企自身的角度来看，商贸类央企习惯于依赖政府政策资源过日子，留恋过去的“老路子”。事实上，从外贸管理体制改革开始，部分企业主动进行了战略转型，但转型效果很差，究其原因与企业存在严重的“路径依赖”分不开。
在传统计划经济体制下，商贸类央企承担了部分政府职能，被赋予了垄断性质的外贸专营权，享受着一系列保护性优惠政策，和其他行业一样，这种政策保护扭曲了其市场行为，“温室效应”明显，市场竞争意识先天发育不良。外贸体制改革沿袭了渐进的改革路径，表观体现为政策保护的逐渐淡出和放松管制的缓慢释放，其实质是回归为一般竞争性行业的本原。1984年国家经贸部实施的简政放权等一系列外贸体制改革举措，拉开了外贸企业政策保护的口子，内外贸专营权逐步下放。国有、外资、民营、集体相互混战，央企、省级、地方相互之间贴身肉搏，市场竞争环境强烈反差，市场竞争渐趋白热，行业利润率急剧下降甚至低于一般性竞争行业，利润空间更进一步压缩，国有商贸企业核心的非市场竞争战略如配额、 许可证等优势不再，原先在垄断保护伞掩饰下的竞争劣势暴露无遗。同时，国家出口退税政策的屡次下向调整和部分加征出口关税进一步压缩了外贸企业的生存空间。
计划经济的体制弊端在商贸类央企身上暴露无遗，是导致商贸类央企战略危机的内部原因。我国经济体制改革大体走向是要求政府转变经济职能，放权让利，不再微观管理。但事实上，外贸经营权的下放并没有真正落实到企业身上，由于受在计划经济体制下长期养成的对企业“战略和战术关怀”惯性，主管部门常常会有意无意地介入企业内部经营事务，干预企业经营行为。
产权结构不合理导致企业缺乏活力，商贸类央企多数为国有独资企业，产权结构单一，内部缺乏相互制衡约束的多元化产权主体。现代公司治理结构无从建立，没有真正实现所有权与经营权的有效分离，“内部人”控制严重，产权配置固化和低效， 无法在流动和交易中优化资源配置，影响了企业战略选择的主动性。
央企主管部门履行出资人代表的要求是促使商贸类央企加快转型的直接动力。国家政策明确了国有经济的发展方向、国有企业进一步改革的途径和国有资产管理新的方式，要求国有大中型企业以核定主业和推进联合重组为主线，研究企业战略定位，把握调整重组的方向和步骤，推进国有企业布局和结构调整。商贸类央企数量过多，情况复杂，各企业规模、收益、竞争力参差不齐，根据分类管理，扶持一批，区别观察一批，放开搞活一批的重组原则，国资委采用“合并同类项”方式对商贸类央企进行了重组，推进商贸企业战略转型，创新现代商贸模式，商贸板块央企数量越来越少，力度越来越大。重组导向向基础性行业集中趋势明显，伴随着商贸企业收入及利润的比例贡献逐渐下降，这一群体正成为改革的焦点。
加入WTO在更广范围和更深程度上引入了国际竞争，使得商贸类央企再次面临更大冲击，内忧外患。
（2）内部环境的长期束缚。固守简单代理模式的心理阻碍了战略转型。业务模式单一，简单代理不能继续适应放开的市场竞争环境。在外贸体制改革过程中，商贸类央企渐渐失去了政策优势，传统的以配额、许可证、买断、垄断代理权等非市场经济竞争战略逐渐失灵，固守简单代理模式的心理对战略转型有不可忽视的影响。
商贸企业在价值链中的先天定位使其处境艰难。商贸类央企基本经营模式就是简单的中间商模式——转手买卖，赚取价差，在整条价值链中处境尴尬，上游不占有资源，中游不介入生产，更没有原创技术研发所带来的丰厚利润，下游服务能力不强。这种倚重外贸为主、依靠国外采购销售网络成熟的优势赚取流通差价的经营模式，在内外贸一体化、外需放缓的情况下，经营的波动性很大。
全球经济的到来和互联网催生的电子商务，使得虚拟交易成为生产商和用户之间的直接交易变得简单易行，信息不对称所产生的经营优势不再，使得商贸类央企依靠的传统营销模式渐失价值。商贸类央企传统的信息管理能力并没有伴随互联网的迅猛发展而大幅提高，表现为在上游对生产企业产品信息和在下游对市场需求信息的采集和处理能力依然偏弱，制约了其核心竞争能力的提高。
贸易行业具有高负债特点， 和基础性行业企业相比，商贸类央企资产负债率远高，企业财务风险高，不良资产高，战略转型风险大，转型阻力大，转型承受能力弱。由于没有实业，缺乏核心竞争力，贸易风险高，受行业影响利润波动大，盈利能力弱，竞争能力总体趋降，商贸板块分化明显。
3． 商贸类央企战略危机的多重表现。
（1）盲目的多元化转型战略。面对日益艰难的经营环境，多数商贸类央企选择了相关多元化下的渐进式战略转型路径， 很多企业都很重视企业自身多年积累的行业优势，围绕行业优势拓展资本密集型、高投入高收益型业务，探索适合自身特点的转型之路。转型中分化较为明显，一些商贸企业利用自身多年经营形成的信誉、规模、成本和资源优势，自发推进转型，在国家政策扶持下，通过转型做强做大了自己，如华润，在此基础上，又成功迈开了非相关多元化之路，介入与贸易关联度不大的金融和房地产等领域，已不是完全意义上的商贸企业。但也有一些商贸类央企，不顾自身条件，盲目效仿成功型企业非相关多元化之路，企图通过介入房地产等高收益领域进行机会投资迅速改变经营窘境，结果是“种了人家的田，晃了自家的地”，经营愈加困难。
（2）冲动的投机型转型战略。一些企业通过转型，经营暂时出现了好转。随着资金的逐渐充裕，加之当时管理界流行多元化战略理论，在房地产、金融等外部投资热点面前，不能保持战略平静，常常容易产生投资冲动，忽视主业培育，把优质资源投入辅业领域大量投资，结果主辅颠倒，反映了部分企业战略定位模糊， 投机心理和投机战略盛行。
因此，重新审视商贸类央企传统的竞争战略，探索其战略转型之路势在必行。如何在新的竞争环境下识别并不断培育增强核心竞争能力， 是商贸类央企面临的迫切问题。
三、 环境协同下商贸类央企的战略转机
多重动因下催生的商贸类央企战略危机，必须通过主动的战略转型方能迎来战略转机的曙光。
这一阶段，商贸类央企积极推进战略转型，主动适应并进而影响环境，战略与环境之间呈现出共同演进的新局面。首先，企业对环境的适应能力普遍提高，这点从企业高层经理的领导和管理特质发生的变化上可以折射出来，年轻化、懂经济，善管理是主流。其次，企业对环境的影响能力不断增强。转型过程中，企业对环境的敏感度日益提高，对环境不确定性的感受渐渐趋缓，一些企业能够主动出击引导环境向对自身利好的方向发展。
研究表明，世界500强企业中有80%的企业是专业化的公司，只有20%是多元化公司。围绕主业提升核心竞争能力是企业基业长青的基本发展战略。针对部分商贸类央企主业过多、主业方向不明，产业链太长，资源配置不合理的现状，需要借助于市场和行政的双重推动，围绕战略聚焦实施战略重组，实施归核化战略，回归主业。商贸类央企要在自己有相对竞争优势的业务领域专注发展，进一步提升竞争优势，通过有选择的控制相关行业资源、介入生产实业以及拓展商贸服务功能等多种方式实现战略转型，方能实现战略的转机。
参考文献：
1.周三多．战略管理思想史. 上海:复旦大学出版社，2003：386．
2．何铮．从主流战略管理研究折射中国国有企业战略管理实践的演变．南开管理评论，2006，9（2）：106-109．
3．Tan,J．