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[摘要]企业的制度健全，可以在激烈的建筑市场竞争中保全利润，对所发生的各种问题进行及时反映和纠正，对企业的各个部门和施工项目的各个环节进行有效地监督、控制。本文根据笔者多年的企业管理经验，对施工企业内部控制所存在的问题及措施进行探讨。
[关键词]企业管理；内部控制
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2013）05-0117-02
1.施工企业内部控制存在的主要问题
1.1项目管理者对内控制度贯彻不力
目前，相当一部分项目管理者对建立内控制度不够重视。内部控制制度残缺不全，有关内容不够合理，执行不到位现象严重。会计的事前监督、事中复核和事后审计只是流于形式，部分企业没有建立内部审计机构，或者已建立内部审计机构的企业因为对内部审计不够重视和支持而未能发挥作用。项目一上场，带几个人、几辆车、筹点前期费用，就算开始这个项目的经营了。完全没有一整套从开始就能执行的内部控制制度，或者随意从上级单位照搬几份文件，手册往柜子中一放就算是有内部控制制度了，但行动起来，那些文件和制度就只是摆设，根本就是有章不循或流于形式。其实不少项目的上级单位都特地组织编制了适合自己企业的内部控制制度，只是管理者对内部控制制度的作用没有认识到位，全凭主观判断、拍脑门干工程。导致内部控制制度形同虚设，没有发挥约束作用，造成项目管理频繁出问题，因此对于远离总部的施工单位，如何加强内部控制的执行力度是关键。
1.2内控组织规划设计缺乏科学性
一个企业内控制度的建立一般都要遵循合法性、有效性、全面性、及时性等原则，特别是内控组织设计更为关键。合理的组织分工是保证经济业务按照既定目标执行、提高生产效率、保护资产的重要条件，同时也是内部控制方式中关键的环节。当前，不少施工企业的组织机构仍然沿袭着计划经济的模式来设立，或者是形式上虽然按现代企业制度要求设立，但实际运行中还是两层皮。对于日益规模化、集团化的建筑企业而言，从集团公司到子公司，再具体到每个施工项目单位，都应首先因地制宜设置科学有效的组织规划控制。避免组织设置重复，实用性不强，一会儿行政效益检查、一会儿纪委效能监察、一会儿又内部会计核查，其行为多为重复无效，从而造成效率低下，效果不明显，反而增加成本，间接导致企业经济效益降低。
1.3风险评估控制普遍不足，企业抗风险能力低
在市场经济越来越成熟的现状下，风险已经成了企业共同的不确定因素，在施工企业更显得突出。比如投标，如果不考察好甲方的立项及资金来源，很有可能几百万甚至上千万的投标保证金就被坑骗一空；或者安全出了事故，导致整个工程受损；或者信用出了风险，在银行上了黑名单，等等，这些都足以使企业大伤元气，甚至倒闭。因此，风险控制在现代企业越来越重要，它是企业一项基础性和经常性的内部控制工作，必要时企业应设置风险评估部门或岗位，专门负责有关风险的识别规避和控制。
1.4内部控制不到位，增加了项目风险
施工企业可能同时进行多个工程项目，并且由于工程项目施工时间长，控制措施不到位，导致很多项目出现失控，给施工企业带来经济损失，增大了项目风险。同时由于目前基础设施建设市场竞争非常激烈，尤其公路、市政建设技术含量较低，施工企业多，在招投标中恶性竞争，标价越压越低，在这方面由于内部控制制度不健全，不能保证工程项目给企业带来的经济利益，也增大了项目的风险。
2.建筑施工企业内部控制存在的问题原因分析
2.1责、权、利失衡
由于长期以来受到计划经济的束缚，施工企业的改制进行不够彻底，特别是工程项目承包机制和人事任用制度改革的力度不够，造成责、权，利失衡，责、权、利不能同时到位。主要表现在：一是权力过于集中；二是成本在手中，效益不在心中；三是项目经理负盈不负亏。
2.2“管”则死，“放”则乱
权力过度集中，不能充分调动项目经理部的积极性和主动性；权力下放过大，则难以有效控制，必然引发滥用权力的负面效应，这是目前施工企业授权管理普遍遇到的尴尬局面。
2.3内部控制观念陈旧
由于施工企业的改制不彻底，我国企业内部控制存在很多缺陷，许多企业对内部控制的认识还局限于内部牵制制度、内部控制制度或内部控制结构阶段，甚至有些企业以为内部控制就是俗称的内部监督，这种认识与现代企业的要求显得格格不入。有些企业在思想上对内控制度不够重视，使内部控制制度流于形式。各职能部门和各位员工往往简单地把内部控制制度理解为一般的规章制度，领导的管理意识淡薄，不遵守内控规定，不按程序操作，导致内控制度威慑力下降。再加上企业内控制度的具体执行人员责任感不强，造成制度落而不实、有章不循的状况。
2.4委派会计人员监督不力，会计信息失真
例如，采购计划没有做到工程技术人员、仓库管理员和财务人员的有效配合，有时造成工程物资大量积压或断货现象，各类货款及预付款不能及时进行结算。工程款的回收没有财务部门参与，没有明确项目管理和财务管理的相互制约和监督，对已到期或逾期的应收账款，财务部门疏于回收和催收。
3.施工企业内部控制的对策
3.1健全内部控制制度，加强内部审计和做好事后监督
3.1.1建立以预防为主的監控路线，健全相互监督、相互制约的内部控制制度。立足于事先主动采取措施，尽可能地避免偏差；当实际值偏离目标值时，及时分析其原因，并积极采取相应措施。工程项目建设是一个动态的系统，只有积极主动，才能把握解决问题的最佳时机。
3.1.2加强内部审计工作。内部审计作为企业内部一项独立的经济监督活动，直接参与企业内部管理，相对于外部审计有利于加强管理、提高效益。内部控制制度执行的有效性需要内部审计进行客观、公正的评价，审计人员建立有效的以“查”为主的监督防线，有利于促进企业各部门遵守会计制度，保证会计信息的真实性和资产的安全性，及时发现内部控制制度实施过程中存在的薄弱环节，并通过分析问题产生的原因，找出对策，及时向管理层提出建议，弥补漏洞，完善内部控制体系。 3.1.3加强事后监督工作。通过在会计部门内设立一个具有相应职务的专业岗位，配备责任性强、工作能力全面的人员担任此职，并纳入程序化、规范化管理，将监督的过程和结果定期直接反馈给财务部门的负责人。
3.2制定切实可行的施工项目内部控制制度
施工企业的效益主要来源于工程项目，施工项目管理的好坏直接关系到企业的生存和发展。因此，施工项目控制是施工企业内部控制的重点。
3.2.1制定项目进度控制制度
根据项目施工要求制定整体项目进度安排的同时，根据项目特点制定项目过程进度安排，通过抓紧每个环节的施工进度，保证项目的整体进度。在任何环节出现不能按计划施工的现象时，查找原因并调整下一环节的施工安排，以保证整体进度的可控性。
3.2.2制定项目质量控制制度
施工项目的质量要求是最根本的要求，保证项目质量是施工企业生存的基础和参与市场竞争的前提。通过加强内部控制，制定详尽的项目质量控制要求，保证项目质量，坚决避免出现“豆腐渣”工程。正确处理质量成本中几个方面的相互关系即质量损失（内、外部故障损失）、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。
3.2.3制定项目安全控制制度
建筑施工企业生产经常发生安全问题，因建筑产品露天生产，建筑业历来是事故多发行业，施工企业一旦遭遇安全事故，用于抢救、处理伤亡事故的时间和费用往往很大，承受巨大的经济损失，还要遭到行业主管部门、行政管理部门通报批评，为以后的投标带来难度。总之，质量与安全是施工企业永恒的生命线，一旦发生质量与安全事故，不仅给伤者及其家庭带来不幸，也给企业带来直接和间接的经济损失。轻则罚款、通报批评，重则停止市场活动，资质降级甚至吊销，直接关系到企业的生死存亡。因此，施工企业要严格按照《安全生产法》的要求，根据施工企业项目的特点，制定详尽的安全控制制度，完善安全措施，确保施工安全，保证项目顺利进行。
3.2.4制定项目成本控制制度
在保证项目质量的前提下，制定项目成本控制制度，通过加强成本控制，特别是原材料的成本控制，降低项目成本，提高经济效益。建立内部成本控制制度，严格管理施工队成本。当前采用的有效办法是责任成本核算。所谓责任成本核算是指将项目成本细化至每道工序，为完成工序所需的工料机费用组成责任单价，用该单价衡量施工队的成本控制情况并兑现施工队员工收入。其主旨精神是将工序工料机成本捆绑在一起，促使材料及机械费用的节约，如超支则由工费中补偿，员工收入则减少；节余则增加工费收入，员工收入则相应提高，以此来提高员工节约成本和提高工作效率的积极性。
3.3加强工程造价管理
合理的工程造价是工程项目顺利实施的经济基础。一些招标单位重视施工技术，忽略了工程经济费用，造成投资效益下降，或只重视经济费用，为了降低工程造价而不顾工程质量。这些倾向必须得到纠正。加强造价管理，使工程经济管理人员参与施工管理，对动态的工程造价进行分析比较，积极掌握反馈造价信息，能动地影响施工，把费用与技术统一起来，达到有效控制工程造价的目的。
3.4加强重大经济活动内部控制，降低风险随着市场经济发展，竞争越来越激烈，环境越来越复杂，施工企业应加大重大经济事项的控制。重大经济事项的决策和执行程序应当制度化、规范化，做到相互监督、相互制约，必要时可建立重大经济事项责任人跟踪监管制度，加大对重大经济事项的管理。
3.4.1投标时加强对招标企业的考核。现在市场竞争激烈，招标过程中存在很多不规范行为，在积极竞标的同时，也应该加强对招标单位的考核。如果招标方信用不好，工程中标后，有可能长期拖欠工程款，甚至最终无法收回，造成施工企业资金短缺，直接影响获利能力，打乱企业总体资金计划，增加企业财务风险；而施工企业违约，又会带来信誉损失。因此，施工企业应在竞标前有选择性地收集招标方资料，做好分析，对于符合要求的招标方应形成记录并归档，避免投标中的盲目性。
3.4.2供应商的考核。施工企业建立供应商资料档案与信用好的厂商建立良好的伙伴关系。在组织生产时，可预防生产原料短缺、储存积压、物价变化造成的不利影响，或由于材料质量造成的工程质量问题。实施招投标机制。施工企业对钢材、水泥、木材、砖、砂、石“六大”主材和其他批量大、价值高的物资的采购应实行招投标机制，通过多家供应商集中竞争，可以大大降低材料成本，并能保证材料的质量和供货的及时性。做好进料计划，执行限额领料。施工企业应根据施工程序及工程进度周密安排分阶段的进料计划，这不仅保证工期与作业的连续性，而且能够降低存储成本，节省流动资金，缓解企业资金紧张状况。同时，要严格执行限额领料，在下达施工任务书中，附上完成该项施工任务的限额领料单，作为发料部门的控制依据，防止错发、滥发等无计划用料。对各种材料坚持余料回收，废料利用。
施工生产过程中会产生大量的废、旧、边角余料，若对其回收或经过简单加工后进行二次利用，可最大限度地减少材料损耗。
3.4.3建立同类企业信息档案，定期进行分析。一方面可以通过比较发现自己的不足，便于迎头赶上；另一方面加强了解找出同类企业的优势和劣势，在竞标或合作时能够提供参考价值，减少不必要的损失。
3.5加快信息化建设，提高企业内部控制效果
由于建筑行业的特殊性，工程项目大都分散，管理难以集中。通过加大机构整合力度，积极推进集约管理，提高经济效益的目标。大力加强财务资金集中管理，有效控制企业的投入和产出，建立完善的全面预算管理体系，严格控制项目成本费用。同时集约管理可有效的缩短中间链条，可将大量人员充实到一线项目上，提高办事效率，有利于公司整体优势的发挥。
施工企业信息化建设的目标：第一，建立全面的预算体系、监控体系及预算反馈體系，实现事前计划、事中控制，事后监督的运营机制。第二，实现资金集中管理，提高资金使用效率，降低财务成本。第三，建立项目管理集成应用平台，实现工程建设项目全过程管理和工程项目动态管理系统。第四，根据建筑施工企业多是集团性大企业，下面分支机构多，核算体系多样复杂，建立集中的财务核算体系。各个部门间数据的集成与共享，实时监控所有公司的财务状况，实现业务处理的流程化，为管理层决策提供依据，促进企业内部控制措施实施。最后，本着“统一规划，分布实施”的原则，构建企业内部统一的网络平台，由易到难，步步为营。从财务管理做起，逐步深入到业务系统，同时辅以办公自动化平台和人力资源系统，最终实现企业内部的财务业务一体化，协同办公。
作者简介
黄宏（1964-），男，汉族，广东省龙川县人，工程师，硕士学位，研究方向：企业管理。
[关键词]企业管理；内部控制
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2013）05-0117-02
1.施工企业内部控制存在的主要问题
1.1项目管理者对内控制度贯彻不力
目前，相当一部分项目管理者对建立内控制度不够重视。内部控制制度残缺不全，有关内容不够合理，执行不到位现象严重。会计的事前监督、事中复核和事后审计只是流于形式，部分企业没有建立内部审计机构，或者已建立内部审计机构的企业因为对内部审计不够重视和支持而未能发挥作用。项目一上场，带几个人、几辆车、筹点前期费用，就算开始这个项目的经营了。完全没有一整套从开始就能执行的内部控制制度，或者随意从上级单位照搬几份文件，手册往柜子中一放就算是有内部控制制度了，但行动起来，那些文件和制度就只是摆设，根本就是有章不循或流于形式。其实不少项目的上级单位都特地组织编制了适合自己企业的内部控制制度，只是管理者对内部控制制度的作用没有认识到位，全凭主观判断、拍脑门干工程。导致内部控制制度形同虚设，没有发挥约束作用，造成项目管理频繁出问题，因此对于远离总部的施工单位，如何加强内部控制的执行力度是关键。
1.2内控组织规划设计缺乏科学性
一个企业内控制度的建立一般都要遵循合法性、有效性、全面性、及时性等原则，特别是内控组织设计更为关键。合理的组织分工是保证经济业务按照既定目标执行、提高生产效率、保护资产的重要条件，同时也是内部控制方式中关键的环节。当前，不少施工企业的组织机构仍然沿袭着计划经济的模式来设立，或者是形式上虽然按现代企业制度要求设立，但实际运行中还是两层皮。对于日益规模化、集团化的建筑企业而言，从集团公司到子公司，再具体到每个施工项目单位，都应首先因地制宜设置科学有效的组织规划控制。避免组织设置重复，实用性不强，一会儿行政效益检查、一会儿纪委效能监察、一会儿又内部会计核查，其行为多为重复无效，从而造成效率低下，效果不明显，反而增加成本，间接导致企业经济效益降低。
1.3风险评估控制普遍不足，企业抗风险能力低
在市场经济越来越成熟的现状下，风险已经成了企业共同的不确定因素，在施工企业更显得突出。比如投标，如果不考察好甲方的立项及资金来源，很有可能几百万甚至上千万的投标保证金就被坑骗一空；或者安全出了事故，导致整个工程受损；或者信用出了风险，在银行上了黑名单，等等，这些都足以使企业大伤元气，甚至倒闭。因此，风险控制在现代企业越来越重要，它是企业一项基础性和经常性的内部控制工作，必要时企业应设置风险评估部门或岗位，专门负责有关风险的识别规避和控制。
1.4内部控制不到位，增加了项目风险
施工企业可能同时进行多个工程项目，并且由于工程项目施工时间长，控制措施不到位，导致很多项目出现失控，给施工企业带来经济损失，增大了项目风险。同时由于目前基础设施建设市场竞争非常激烈，尤其公路、市政建设技术含量较低，施工企业多，在招投标中恶性竞争，标价越压越低，在这方面由于内部控制制度不健全，不能保证工程项目给企业带来的经济利益，也增大了项目的风险。
2.建筑施工企业内部控制存在的问题原因分析
2.1责、权、利失衡
由于长期以来受到计划经济的束缚，施工企业的改制进行不够彻底，特别是工程项目承包机制和人事任用制度改革的力度不够，造成责、权，利失衡，责、权、利不能同时到位。主要表现在：一是权力过于集中；二是成本在手中，效益不在心中；三是项目经理负盈不负亏。
2.2“管”则死，“放”则乱
权力过度集中，不能充分调动项目经理部的积极性和主动性；权力下放过大，则难以有效控制，必然引发滥用权力的负面效应，这是目前施工企业授权管理普遍遇到的尴尬局面。
2.3内部控制观念陈旧
由于施工企业的改制不彻底，我国企业内部控制存在很多缺陷，许多企业对内部控制的认识还局限于内部牵制制度、内部控制制度或内部控制结构阶段，甚至有些企业以为内部控制就是俗称的内部监督，这种认识与现代企业的要求显得格格不入。有些企业在思想上对内控制度不够重视，使内部控制制度流于形式。各职能部门和各位员工往往简单地把内部控制制度理解为一般的规章制度，领导的管理意识淡薄，不遵守内控规定，不按程序操作，导致内控制度威慑力下降。再加上企业内控制度的具体执行人员责任感不强，造成制度落而不实、有章不循的状况。
2.4委派会计人员监督不力，会计信息失真
例如，采购计划没有做到工程技术人员、仓库管理员和财务人员的有效配合，有时造成工程物资大量积压或断货现象，各类货款及预付款不能及时进行结算。工程款的回收没有财务部门参与，没有明确项目管理和财务管理的相互制约和监督，对已到期或逾期的应收账款，财务部门疏于回收和催收。
3.施工企业内部控制的对策
3.1健全内部控制制度，加强内部审计和做好事后监督
3.1.1建立以预防为主的監控路线，健全相互监督、相互制约的内部控制制度。立足于事先主动采取措施，尽可能地避免偏差；当实际值偏离目标值时，及时分析其原因，并积极采取相应措施。工程项目建设是一个动态的系统，只有积极主动，才能把握解决问题的最佳时机。
3.1.2加强内部审计工作。内部审计作为企业内部一项独立的经济监督活动，直接参与企业内部管理，相对于外部审计有利于加强管理、提高效益。内部控制制度执行的有效性需要内部审计进行客观、公正的评价，审计人员建立有效的以“查”为主的监督防线，有利于促进企业各部门遵守会计制度，保证会计信息的真实性和资产的安全性，及时发现内部控制制度实施过程中存在的薄弱环节，并通过分析问题产生的原因，找出对策，及时向管理层提出建议，弥补漏洞，完善内部控制体系。 3.1.3加强事后监督工作。通过在会计部门内设立一个具有相应职务的专业岗位，配备责任性强、工作能力全面的人员担任此职，并纳入程序化、规范化管理，将监督的过程和结果定期直接反馈给财务部门的负责人。
3.2制定切实可行的施工项目内部控制制度
施工企业的效益主要来源于工程项目，施工项目管理的好坏直接关系到企业的生存和发展。因此，施工项目控制是施工企业内部控制的重点。
3.2.1制定项目进度控制制度
根据项目施工要求制定整体项目进度安排的同时，根据项目特点制定项目过程进度安排，通过抓紧每个环节的施工进度，保证项目的整体进度。在任何环节出现不能按计划施工的现象时，查找原因并调整下一环节的施工安排，以保证整体进度的可控性。
3.2.2制定项目质量控制制度
施工项目的质量要求是最根本的要求，保证项目质量是施工企业生存的基础和参与市场竞争的前提。通过加强内部控制，制定详尽的项目质量控制要求，保证项目质量，坚决避免出现“豆腐渣”工程。正确处理质量成本中几个方面的相互关系即质量损失（内、外部故障损失）、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。
3.2.3制定项目安全控制制度
建筑施工企业生产经常发生安全问题，因建筑产品露天生产，建筑业历来是事故多发行业，施工企业一旦遭遇安全事故，用于抢救、处理伤亡事故的时间和费用往往很大，承受巨大的经济损失，还要遭到行业主管部门、行政管理部门通报批评，为以后的投标带来难度。总之，质量与安全是施工企业永恒的生命线，一旦发生质量与安全事故，不仅给伤者及其家庭带来不幸，也给企业带来直接和间接的经济损失。轻则罚款、通报批评，重则停止市场活动，资质降级甚至吊销，直接关系到企业的生死存亡。因此，施工企业要严格按照《安全生产法》的要求，根据施工企业项目的特点，制定详尽的安全控制制度，完善安全措施，确保施工安全，保证项目顺利进行。
3.2.4制定项目成本控制制度
在保证项目质量的前提下，制定项目成本控制制度，通过加强成本控制，特别是原材料的成本控制，降低项目成本，提高经济效益。建立内部成本控制制度，严格管理施工队成本。当前采用的有效办法是责任成本核算。所谓责任成本核算是指将项目成本细化至每道工序，为完成工序所需的工料机费用组成责任单价，用该单价衡量施工队的成本控制情况并兑现施工队员工收入。其主旨精神是将工序工料机成本捆绑在一起，促使材料及机械费用的节约，如超支则由工费中补偿，员工收入则减少；节余则增加工费收入，员工收入则相应提高，以此来提高员工节约成本和提高工作效率的积极性。
3.3加强工程造价管理
合理的工程造价是工程项目顺利实施的经济基础。一些招标单位重视施工技术，忽略了工程经济费用，造成投资效益下降，或只重视经济费用，为了降低工程造价而不顾工程质量。这些倾向必须得到纠正。加强造价管理，使工程经济管理人员参与施工管理，对动态的工程造价进行分析比较，积极掌握反馈造价信息，能动地影响施工，把费用与技术统一起来，达到有效控制工程造价的目的。
3.4加强重大经济活动内部控制，降低风险随着市场经济发展，竞争越来越激烈，环境越来越复杂，施工企业应加大重大经济事项的控制。重大经济事项的决策和执行程序应当制度化、规范化，做到相互监督、相互制约，必要时可建立重大经济事项责任人跟踪监管制度，加大对重大经济事项的管理。
3.4.1投标时加强对招标企业的考核。现在市场竞争激烈，招标过程中存在很多不规范行为，在积极竞标的同时，也应该加强对招标单位的考核。如果招标方信用不好，工程中标后，有可能长期拖欠工程款，甚至最终无法收回，造成施工企业资金短缺，直接影响获利能力，打乱企业总体资金计划，增加企业财务风险；而施工企业违约，又会带来信誉损失。因此，施工企业应在竞标前有选择性地收集招标方资料，做好分析，对于符合要求的招标方应形成记录并归档，避免投标中的盲目性。
3.4.2供应商的考核。施工企业建立供应商资料档案与信用好的厂商建立良好的伙伴关系。在组织生产时，可预防生产原料短缺、储存积压、物价变化造成的不利影响，或由于材料质量造成的工程质量问题。实施招投标机制。施工企业对钢材、水泥、木材、砖、砂、石“六大”主材和其他批量大、价值高的物资的采购应实行招投标机制，通过多家供应商集中竞争，可以大大降低材料成本，并能保证材料的质量和供货的及时性。做好进料计划，执行限额领料。施工企业应根据施工程序及工程进度周密安排分阶段的进料计划，这不仅保证工期与作业的连续性，而且能够降低存储成本，节省流动资金，缓解企业资金紧张状况。同时，要严格执行限额领料，在下达施工任务书中，附上完成该项施工任务的限额领料单，作为发料部门的控制依据，防止错发、滥发等无计划用料。对各种材料坚持余料回收，废料利用。
施工生产过程中会产生大量的废、旧、边角余料，若对其回收或经过简单加工后进行二次利用，可最大限度地减少材料损耗。
3.4.3建立同类企业信息档案，定期进行分析。一方面可以通过比较发现自己的不足，便于迎头赶上；另一方面加强了解找出同类企业的优势和劣势，在竞标或合作时能够提供参考价值，减少不必要的损失。
3.5加快信息化建设，提高企业内部控制效果
由于建筑行业的特殊性，工程项目大都分散，管理难以集中。通过加大机构整合力度，积极推进集约管理，提高经济效益的目标。大力加强财务资金集中管理，有效控制企业的投入和产出，建立完善的全面预算管理体系，严格控制项目成本费用。同时集约管理可有效的缩短中间链条，可将大量人员充实到一线项目上，提高办事效率，有利于公司整体优势的发挥。
施工企业信息化建设的目标：第一，建立全面的预算体系、监控体系及预算反馈體系，实现事前计划、事中控制，事后监督的运营机制。第二，实现资金集中管理，提高资金使用效率，降低财务成本。第三，建立项目管理集成应用平台，实现工程建设项目全过程管理和工程项目动态管理系统。第四，根据建筑施工企业多是集团性大企业，下面分支机构多，核算体系多样复杂，建立集中的财务核算体系。各个部门间数据的集成与共享，实时监控所有公司的财务状况，实现业务处理的流程化，为管理层决策提供依据，促进企业内部控制措施实施。最后，本着“统一规划，分布实施”的原则，构建企业内部统一的网络平台，由易到难，步步为营。从财务管理做起，逐步深入到业务系统，同时辅以办公自动化平台和人力资源系统，最终实现企业内部的财务业务一体化，协同办公。
作者简介
黄宏（1964-），男，汉族，广东省龙川县人，工程师，硕士学位，研究方向：企业管理。