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日前一位朋友来信，让我帮他出出主意：这位朋友是一家服务类知识型企业的老板，公司创立近十年，员工二百多人。随着业务的发展，管理梯队出现了断层，外部人才几经引进大都因水土不服而离开。他一方面继续物色外面的高手，同时也更希望内部跟他一起打拼的兄弟们能快速成长，但在如何提升内部员工能力上一直没有很好的办法，不管是让大家到项目中锻炼，还是投入资源让员工去学习，效果就是不理想。老板很困惑。
其实，像这样“企业管理者断层”的问题，在日常的企业经营管理实践中非常典型，甚至不夸张地说，可谓比比皆是。而且，不仅仅是几百人的小企业，即便是很多规模已经达到几千人的中型企业，也同样存在严重的“管理者断层”的问题。一个最典型的表现，就是一把手整天忙得四脚朝天，企业却依然“四处冒烟”、“按下葫芦起了瓢”。
那么，到底是什么原因，导致企业管理者队伍出现断层?怎样才能从根本上解决这个问题?从笔者多年的实践看，要解决这个问题，关键在于实现两个突破：第一，突破一把手本身的障碍；第二，突破经验管理向科学管理转化的障碍。
突破障碍前需要建立的基本认知
要谈管理者断层以及管理者培养的问题，首先需要明确“管理”到底是什么?
从管理肩负的职责和使命看，管理就是通过指挥和协调各种资源以促进企业经营目标的有效达成。而从管理的性质看，正如欧洲最富有实战经验的管理学专家弗雷德蒙德·马利克所说：“管理，其实就是一种以取得结果为目标的职业。”
从这些对管理的表述和论述中，我们可以得出这样的基本结论：
其一，因为管理必须通过协调和指挥各种资源来完成任务，所以，与此职责和任务相伴的一定是授权和授责。
其二，因为管理是一种实战性的职业，所以，只有通过科学、系统的实战性训练和培养，才能真正培养出有效的管理者。
事实上，企业管理者断层的很多问题，都是对这两点基本认知的缺位和错误造成的。下面就结合这两个基本认知，对造成管理者断层的两个关键障碍及其突破，逐一进行探讨。
突破一把手本身的障碍
如前所述，因为管理任务的完成需要对管理者进行授权和授责，这样，管理者才能有机会在管理的实战中获得真正的历练、成长和提升。而不知道、不愿意给下级管理者授权、授责，不能给下属管理团队历练和成长的机会和舞台，恰恰是许多企业老板不能突破的关键障碍。这突出地表现在以下几方面：
1 不能突破“业务导向”的思维定势
很多企业的一把手，都是因为业务表现优秀而提拔到现有岗位的，而创业型企业的老板则基本上就是因为敏锐的市场嗅觉和超强的业务拓展能力而获得成功的。因此，在他们的骨子里，有～种很深厚的“业务情结”。业务能力的强弱，通常是他们选拔和配置管理者的第一标准(常常是唯一标准)。
另外，由于超强的“业务情结”和行为惯性，这些老板或一把手们，常常把自己冲锋陷阵、亲自出马解决问题，当成自己的价值所在，甚至常常很享受这种不正常的忙碌。就像笔者服务的一家在三板上市的知识服务型企业的老板在访谈的时候说：“说实话，我其实很享受亲自出马解决问题的快感。它让我觉得充实、有价值，对企业有掌控感。”
他们忘记了一件事情：当他们忙着自己享受亲自操刀的“快乐”时，他们的管理层则由于缺乏锻炼和实战的机会，而经历着能力的退化，“管理者断层”的根正在被埋下。
2 没能认识到管理的真正作用和价值
由于老板或一把手自己就是靠着业务能力或业务表现而“野蛮生长”起来的。而且，在成长的过程中，他们自身也很少接受管理的专业训练。就像我合作的某企业集团的董事长在自己博客中所描述的那样：“一开始做管理者的时候，我并不懂得什么是管理，只知道照着前任和领导的样子学，就好像照猫画虎。后来在攻读MBA的时候才比较系统地学习了管理，才知道有效的管理需要目标、计划、组织、领导、控制，需要沟通、协调，还需要许多量化的管理工具。”
因此，这些老板们很难真正区分业务能力和管理能力，也很难真正认识到管理的任务和作用。他们不知道：业务能力，是为了完成本业务领域的职责使命和交付专业成果的能力；而管理能力，则是为了充分提高资源利用的效率和效果而开展工作的能力。它们是两种截然不同的能力。管理者的核心能力应该体现在计划、组织、领导、控制和员工发展这五个方面。
而正因如此，即便他们意识到了要培养管理者，也常常“不得法门”，经常是从市场上找些时髦的管理课程来让自己的管理团队听听。很多时候，根本没有按照管理者成长的需要来确定培训和开发的体系，更有甚者，所选的课程还相互冲突、自相矛盾。在笔者曾经服务过的一个企业，老板一年花了近两百万购买各种课程，结果其中高层管理者在我们的调研中却反映“越听越糊涂”、“不知道该听谁的”。于是，他们还按照自己的老办法干。由此看来，像案例中所说，“效果就是不理想，老板很困惑”就成了一件顺理成章的事情了。
3 无法突破信任的障碍
管理者的成长与培养需要授权和授责做前提。而对下属的“不信任”，是老板在关于管理者培养的能力与认知之外的，最重要的“主观性”和“个人化”的因素。事实上，这是一个再自然不过的问题。毕竟，“信任”是一切授权和授责的前提。
但是，管理者的核心工作特点，就是要“与别人一起或者通过别人，来实现组织目标”。作为企业的老板或一把手，更不可能全部亲力亲为，得学会“放手”。因此，帮助老板解决对下属的“信任”问题，就成为解决“管理者断层”问题必须逾越的“一道坎儿”。而要想解决老板对下属的信任问题，一方面固然要靠老板自己对人的识别和判断能力，更重要的，是需要组织构建一个有效的管理机制，来让那些值得信任、可以胜任的管理者“浮现”出来。
突破经验管理向科学管理转化的障碍
前文提到，管理者的培养和成长需要授权与授责为前提；而授权、授责之前，又必须先过老板的“信任关”(包括人品上的信任和能力上的信任)。可是，苏东坡曾说过：“人之难知，江海难喻其深，山谷难配其险，浮云难比其变。”因此，对于业务出身、自己未接受过系统管理训练而野蛮生长起来的企业家来说，一个科学有效的人力资源开发、培养、识别、选拔机制和体系，是解决“管理者断层”问题、帮助老板和企业超越经验管理，从而走向科学管理最重要的抓手和平台。也是每个企业的人力资源部门、人力资源管理的负责人义不容辞的责任和义务。最低限度而言，至少要做好以下三件事：
其实，像这样“企业管理者断层”的问题，在日常的企业经营管理实践中非常典型，甚至不夸张地说，可谓比比皆是。而且，不仅仅是几百人的小企业，即便是很多规模已经达到几千人的中型企业，也同样存在严重的“管理者断层”的问题。一个最典型的表现，就是一把手整天忙得四脚朝天，企业却依然“四处冒烟”、“按下葫芦起了瓢”。
那么，到底是什么原因，导致企业管理者队伍出现断层?怎样才能从根本上解决这个问题?从笔者多年的实践看，要解决这个问题，关键在于实现两个突破：第一，突破一把手本身的障碍；第二，突破经验管理向科学管理转化的障碍。
突破障碍前需要建立的基本认知
要谈管理者断层以及管理者培养的问题，首先需要明确“管理”到底是什么?
从管理肩负的职责和使命看，管理就是通过指挥和协调各种资源以促进企业经营目标的有效达成。而从管理的性质看，正如欧洲最富有实战经验的管理学专家弗雷德蒙德·马利克所说：“管理，其实就是一种以取得结果为目标的职业。”
从这些对管理的表述和论述中，我们可以得出这样的基本结论：
其一，因为管理必须通过协调和指挥各种资源来完成任务，所以，与此职责和任务相伴的一定是授权和授责。
其二，因为管理是一种实战性的职业，所以，只有通过科学、系统的实战性训练和培养，才能真正培养出有效的管理者。
事实上，企业管理者断层的很多问题，都是对这两点基本认知的缺位和错误造成的。下面就结合这两个基本认知，对造成管理者断层的两个关键障碍及其突破，逐一进行探讨。
突破一把手本身的障碍
如前所述，因为管理任务的完成需要对管理者进行授权和授责，这样，管理者才能有机会在管理的实战中获得真正的历练、成长和提升。而不知道、不愿意给下级管理者授权、授责，不能给下属管理团队历练和成长的机会和舞台，恰恰是许多企业老板不能突破的关键障碍。这突出地表现在以下几方面：
1 不能突破“业务导向”的思维定势
很多企业的一把手，都是因为业务表现优秀而提拔到现有岗位的，而创业型企业的老板则基本上就是因为敏锐的市场嗅觉和超强的业务拓展能力而获得成功的。因此，在他们的骨子里，有～种很深厚的“业务情结”。业务能力的强弱，通常是他们选拔和配置管理者的第一标准(常常是唯一标准)。
另外，由于超强的“业务情结”和行为惯性，这些老板或一把手们，常常把自己冲锋陷阵、亲自出马解决问题，当成自己的价值所在，甚至常常很享受这种不正常的忙碌。就像笔者服务的一家在三板上市的知识服务型企业的老板在访谈的时候说：“说实话，我其实很享受亲自出马解决问题的快感。它让我觉得充实、有价值，对企业有掌控感。”
他们忘记了一件事情：当他们忙着自己享受亲自操刀的“快乐”时，他们的管理层则由于缺乏锻炼和实战的机会，而经历着能力的退化，“管理者断层”的根正在被埋下。
2 没能认识到管理的真正作用和价值
由于老板或一把手自己就是靠着业务能力或业务表现而“野蛮生长”起来的。而且，在成长的过程中，他们自身也很少接受管理的专业训练。就像我合作的某企业集团的董事长在自己博客中所描述的那样：“一开始做管理者的时候，我并不懂得什么是管理，只知道照着前任和领导的样子学，就好像照猫画虎。后来在攻读MBA的时候才比较系统地学习了管理，才知道有效的管理需要目标、计划、组织、领导、控制，需要沟通、协调，还需要许多量化的管理工具。”
因此，这些老板们很难真正区分业务能力和管理能力，也很难真正认识到管理的任务和作用。他们不知道：业务能力，是为了完成本业务领域的职责使命和交付专业成果的能力；而管理能力，则是为了充分提高资源利用的效率和效果而开展工作的能力。它们是两种截然不同的能力。管理者的核心能力应该体现在计划、组织、领导、控制和员工发展这五个方面。
而正因如此，即便他们意识到了要培养管理者，也常常“不得法门”，经常是从市场上找些时髦的管理课程来让自己的管理团队听听。很多时候，根本没有按照管理者成长的需要来确定培训和开发的体系，更有甚者，所选的课程还相互冲突、自相矛盾。在笔者曾经服务过的一个企业，老板一年花了近两百万购买各种课程，结果其中高层管理者在我们的调研中却反映“越听越糊涂”、“不知道该听谁的”。于是，他们还按照自己的老办法干。由此看来，像案例中所说，“效果就是不理想，老板很困惑”就成了一件顺理成章的事情了。
3 无法突破信任的障碍
管理者的成长与培养需要授权和授责做前提。而对下属的“不信任”，是老板在关于管理者培养的能力与认知之外的，最重要的“主观性”和“个人化”的因素。事实上，这是一个再自然不过的问题。毕竟，“信任”是一切授权和授责的前提。
但是，管理者的核心工作特点，就是要“与别人一起或者通过别人，来实现组织目标”。作为企业的老板或一把手，更不可能全部亲力亲为，得学会“放手”。因此，帮助老板解决对下属的“信任”问题，就成为解决“管理者断层”问题必须逾越的“一道坎儿”。而要想解决老板对下属的信任问题，一方面固然要靠老板自己对人的识别和判断能力，更重要的，是需要组织构建一个有效的管理机制，来让那些值得信任、可以胜任的管理者“浮现”出来。
突破经验管理向科学管理转化的障碍
前文提到，管理者的培养和成长需要授权与授责为前提；而授权、授责之前，又必须先过老板的“信任关”(包括人品上的信任和能力上的信任)。可是，苏东坡曾说过：“人之难知，江海难喻其深，山谷难配其险，浮云难比其变。”因此，对于业务出身、自己未接受过系统管理训练而野蛮生长起来的企业家来说，一个科学有效的人力资源开发、培养、识别、选拔机制和体系，是解决“管理者断层”问题、帮助老板和企业超越经验管理，从而走向科学管理最重要的抓手和平台。也是每个企业的人力资源部门、人力资源管理的负责人义不容辞的责任和义务。最低限度而言，至少要做好以下三件事：