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【摘 要】建筑工程项目如何进行成本管理以及成本管理的好与差直接关系到一个企业的经济效益的好与坏，甚至关系到企业的生存、发展。本文就此进行初步探讨。
【关键词】建筑工程；成本管理
进行成本管理是建筑企业改善经营管理，提高企业管理水平进而提高企业竞争力的重要手段之一。建筑企业成本管理活动受到的影响因素很多，尤其是在项目管理的全过程中，以项目经理部为中心的成本管理离不开企业方方面面的支持、服务与指导，笔者认为，只要做好了以下几方面的工作，建筑企业的成本管理一定会循着健康高效的轨道发展。
1 建设项目前期成本管理
影响工程成本的因素很多，在工程项目的整个实施过程中，各建设阶段对工程成本的影响程度也是不同的，工程决策阶段对于工程成本的影响和决定是重大的，我国普遍存在着把控制工程成本的主要精力放在施工阶段和竣工决算阶段，而忽视工程建设项目的前期工作阶段的成本控制的倾向。目前在我国，对前期成本控制工作中存在着一些问题，具体如下：（1）对前期阶段的成本控制工作重视不够；（2）前期阶段对市场的调查分析不够，未能将市场调查贯穿于整个成本控制过程；（3）前期阶段成本管理工作方法不够科学、严谨。建筑前期阶段的工作是在建设项目正式施工前，对建设项目进行全面的论证与研究，因此在这个阶段进行工程成本控制具有十分重要的意义，它不仅可以在项目的实施前，对所面临的风险进行研究，以最大限度地规避风险，并且还可以从技术经济的角度对建设项目的各种方案进行科学的论证，从中选择综合成本最低、效益最好的方案予以实施。
2 重视对设计阶段的成本控制与管理
作为建筑工程成本管理的源头，只有加强对项目设计阶段的管理，才能真正完成成本限额，获得较高的经济效益。作为建筑企业，必须加强与有关设计单位的合作和联系，积极进行人员和技术的交流，督促设计人员在设计过程中注意建设成本的节约。首先，要加强对设计方案的审查和监督，保证图纸的设计质量，根据项目的具体情况，促使设计人员修正和完善设计工作。其次，可以设立合理的奖惩制度，鼓励设计单位和设计人员在不影响施工质量的前提下，采取降低施工成本的设计方案，最大限度的降低工程造价。再次，根据设计人员的工作，利用已掌握的建筑工程预算定额、费用定额以及建筑材料预算价格，对施工成本进行初步概算，并制定合理的预算限额，从而明确施工成本管理的目标。
3 完善成本管理办法
通过调研发现，大约有60%的项目经理部成本管理办法不完善，只是简单的规章制度，至于由谁做，何时做，做到什么程度都没有提及，只是一些空洞的理论性东西，实际运作起来要么难度很大，要么无法执行，要么根本不执行，对实际的成本管理与控制起不到多大作用。每一个工程项目都有其自身的特点，要根据工程项目本身的特点，制定有针对性的项目成本管理办法，如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、项目招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法、费用开支规定等管理办法。这些管理办法应是责任到人、切实可行的具有较强操作性的办法，使项目的成本控制有法可依，有章可循，有据可查。
4 切实加强施工现场管理
优化施工现场管理，主要是施工作业管理、物资流通管理、施工质量管理以及现场整体管理的诊断和岗位责任制的落实等。要优化现场协调作业，有效控制现场的投入，尽可能地用最小的投入换取更大的产出。在具体操作中，以施工班组为重点，以技术经济指标为突破口，优化施工现场管理组织。班组的活动范围和工作对象在现场，抓好班组建设就是抓住了现场管理的核心内容。优化施工现场管理组织必须以班组为重点，对生产班组安排任务必须签发施工任务单和限额领料单，并要求生产班组根据实际完成的工程量和实际消耗人工、实际消耗材料做好原始记录，作为施工任务单和限额领料单结算的依据。在任务完成后，根据回收的施工任务单和限额领料单结算，按照结算内容支付报酬（包括奖金），有效消除施工中的浪费现象。
5 建立完善的项目责任成本动态控制体系
5.1 建立责任体系，落实终极责任。按照工作职责，建立责任主体、责任范围、责任目标明确的责任中心，并建立完善的成本控制体系，使成本控制体系分解到各责任中心负责人，加强管理的针对性。明确管理人员岗位责任制，并按期对员工进行考核，明确责任和权利，提高员工工作积极性，使每项工作有规可依、有章可循，形成努力降低施工成本的良好氛围，为优化成本管理工作奠定坚实的基础。
5.2 缩小成本费用核算单元，细化责任预算，完善成本预控措施。以工程建筑物每层及独立的工序为费用划分单元，并结合变更签证，分层编制责任预算，明确每月责任预算控制指标，使各责任人在施工前对各自责任内的成本费用一目了然，每层主体封顶后及时反馈成本情况，为项目提供及时的经济状况分析资料。
5.3 建立责任成本分析制度。每月组织召开成本分析例会，总结上月成本控制情况、施工完成情况、责任中心费用节超情况，准确掌控项目管理盈亏动态，扬长避短，不断提升。同时，项目部全面部署下月工作。通过以上工作程序，抓住施工成本控制的关键，确保成本管理工作有序进行。
6 加强工程索赔意识及熟悉索赔程序
工程索赔，就是建筑企业在施工过程中，因非乙方原因造成损失后，根据合同文件向业主要求经济补偿或工期补偿的过程。索赔工作的质量好坏与项目的经济效益是密切相关的，实际施工过程中，费用索赔主要有：
6.1 因发包方原因，造成工程停建、缓建，因甲方提供材料、设备、资金、技术资料、业主指定的分包与指定供应商等未能按期到达，致使施工单位停工、窝工的，应向业主进行停窝工损失补偿。
6.2 因变更修改设计、设计图纸提供延期等原因，造成建设项目变化的，除非合同另有规定，否则，由此引起的经济损失应向业主索赔。
6.3 施工期间因施工材料、设备价格上涨，人工费标准提高等原因造成工程造价提高的，应向业主索赔等。另外，索赔过程是有一定时效性的，一般在合同中都会有所限制，如果超过了时效，很有可能会丧失机会。
7 加强成本信息化管理
工程建设管理部门应侧重于营造有利于工程成本管理信息化建设的环境，建立和完善相应的工作机制，堅持以改革为动力，紧紧围绕提高工程成本管理水平和整体竞争力这一根本目的，从实际出发，统筹规划、分步实施、务求实效。同时加强和完善信息披露制度，包括联合征信制度、信用公开制度和信用评级制度。通过建立各地建筑企业信用数据库，然后上传至全国建筑企业信用网络；另外，尽可能减少信息的不对称，增强信用信息的透明度，防止逆向选择和道德风险行为，建立公开、公正、公平竞争秩序。合理开发和利用信息资源，以统一标准和格式为基础，开发各类工程成本控制信息资源，培育信息需求市场，建立全方位的信息服务体系为重点。另外，建立完整的工程成本控制信息库体系，保证信息的标准化、信息的合理分类，提高信息质量，实现工程成本控制信息处理和管理的现代化。
总之，进行项目成本管理，它可以促进改善经营管理，提高企业管理水平，合理补偿施工耗费，保证企业再生产的进行，促进企业不断挖潜，提升企业整体竞争力。
参考文献
[1]罗翠华.杨子清.浅谈施工企业工程成本管理与控制[J].武汉市经济管理干部学院学报，2005(4)
[2]陈秋斌.公共工程施工阶段成本管理的策略研究[J].山西建筑,2007,33(8)
【关键词】建筑工程；成本管理
进行成本管理是建筑企业改善经营管理，提高企业管理水平进而提高企业竞争力的重要手段之一。建筑企业成本管理活动受到的影响因素很多，尤其是在项目管理的全过程中，以项目经理部为中心的成本管理离不开企业方方面面的支持、服务与指导，笔者认为，只要做好了以下几方面的工作，建筑企业的成本管理一定会循着健康高效的轨道发展。
1 建设项目前期成本管理
影响工程成本的因素很多，在工程项目的整个实施过程中，各建设阶段对工程成本的影响程度也是不同的，工程决策阶段对于工程成本的影响和决定是重大的，我国普遍存在着把控制工程成本的主要精力放在施工阶段和竣工决算阶段，而忽视工程建设项目的前期工作阶段的成本控制的倾向。目前在我国，对前期成本控制工作中存在着一些问题，具体如下：（1）对前期阶段的成本控制工作重视不够；（2）前期阶段对市场的调查分析不够，未能将市场调查贯穿于整个成本控制过程；（3）前期阶段成本管理工作方法不够科学、严谨。建筑前期阶段的工作是在建设项目正式施工前，对建设项目进行全面的论证与研究，因此在这个阶段进行工程成本控制具有十分重要的意义，它不仅可以在项目的实施前，对所面临的风险进行研究，以最大限度地规避风险，并且还可以从技术经济的角度对建设项目的各种方案进行科学的论证，从中选择综合成本最低、效益最好的方案予以实施。
2 重视对设计阶段的成本控制与管理
作为建筑工程成本管理的源头，只有加强对项目设计阶段的管理，才能真正完成成本限额，获得较高的经济效益。作为建筑企业，必须加强与有关设计单位的合作和联系，积极进行人员和技术的交流，督促设计人员在设计过程中注意建设成本的节约。首先，要加强对设计方案的审查和监督，保证图纸的设计质量，根据项目的具体情况，促使设计人员修正和完善设计工作。其次，可以设立合理的奖惩制度，鼓励设计单位和设计人员在不影响施工质量的前提下，采取降低施工成本的设计方案，最大限度的降低工程造价。再次，根据设计人员的工作，利用已掌握的建筑工程预算定额、费用定额以及建筑材料预算价格，对施工成本进行初步概算，并制定合理的预算限额，从而明确施工成本管理的目标。
3 完善成本管理办法
通过调研发现，大约有60%的项目经理部成本管理办法不完善，只是简单的规章制度，至于由谁做，何时做，做到什么程度都没有提及，只是一些空洞的理论性东西，实际运作起来要么难度很大，要么无法执行，要么根本不执行，对实际的成本管理与控制起不到多大作用。每一个工程项目都有其自身的特点，要根据工程项目本身的特点，制定有针对性的项目成本管理办法，如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、项目招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法、费用开支规定等管理办法。这些管理办法应是责任到人、切实可行的具有较强操作性的办法，使项目的成本控制有法可依，有章可循，有据可查。
4 切实加强施工现场管理
优化施工现场管理，主要是施工作业管理、物资流通管理、施工质量管理以及现场整体管理的诊断和岗位责任制的落实等。要优化现场协调作业，有效控制现场的投入，尽可能地用最小的投入换取更大的产出。在具体操作中，以施工班组为重点，以技术经济指标为突破口，优化施工现场管理组织。班组的活动范围和工作对象在现场，抓好班组建设就是抓住了现场管理的核心内容。优化施工现场管理组织必须以班组为重点，对生产班组安排任务必须签发施工任务单和限额领料单，并要求生产班组根据实际完成的工程量和实际消耗人工、实际消耗材料做好原始记录，作为施工任务单和限额领料单结算的依据。在任务完成后，根据回收的施工任务单和限额领料单结算，按照结算内容支付报酬（包括奖金），有效消除施工中的浪费现象。
5 建立完善的项目责任成本动态控制体系
5.1 建立责任体系，落实终极责任。按照工作职责，建立责任主体、责任范围、责任目标明确的责任中心，并建立完善的成本控制体系，使成本控制体系分解到各责任中心负责人，加强管理的针对性。明确管理人员岗位责任制，并按期对员工进行考核，明确责任和权利，提高员工工作积极性，使每项工作有规可依、有章可循，形成努力降低施工成本的良好氛围，为优化成本管理工作奠定坚实的基础。
5.2 缩小成本费用核算单元，细化责任预算，完善成本预控措施。以工程建筑物每层及独立的工序为费用划分单元，并结合变更签证，分层编制责任预算，明确每月责任预算控制指标，使各责任人在施工前对各自责任内的成本费用一目了然，每层主体封顶后及时反馈成本情况，为项目提供及时的经济状况分析资料。
5.3 建立责任成本分析制度。每月组织召开成本分析例会，总结上月成本控制情况、施工完成情况、责任中心费用节超情况，准确掌控项目管理盈亏动态，扬长避短，不断提升。同时，项目部全面部署下月工作。通过以上工作程序，抓住施工成本控制的关键，确保成本管理工作有序进行。
6 加强工程索赔意识及熟悉索赔程序
工程索赔，就是建筑企业在施工过程中，因非乙方原因造成损失后，根据合同文件向业主要求经济补偿或工期补偿的过程。索赔工作的质量好坏与项目的经济效益是密切相关的，实际施工过程中，费用索赔主要有：
6.1 因发包方原因，造成工程停建、缓建，因甲方提供材料、设备、资金、技术资料、业主指定的分包与指定供应商等未能按期到达，致使施工单位停工、窝工的，应向业主进行停窝工损失补偿。
6.2 因变更修改设计、设计图纸提供延期等原因，造成建设项目变化的，除非合同另有规定，否则，由此引起的经济损失应向业主索赔。
6.3 施工期间因施工材料、设备价格上涨，人工费标准提高等原因造成工程造价提高的，应向业主索赔等。另外，索赔过程是有一定时效性的，一般在合同中都会有所限制，如果超过了时效，很有可能会丧失机会。
7 加强成本信息化管理
工程建设管理部门应侧重于营造有利于工程成本管理信息化建设的环境，建立和完善相应的工作机制，堅持以改革为动力，紧紧围绕提高工程成本管理水平和整体竞争力这一根本目的，从实际出发，统筹规划、分步实施、务求实效。同时加强和完善信息披露制度，包括联合征信制度、信用公开制度和信用评级制度。通过建立各地建筑企业信用数据库，然后上传至全国建筑企业信用网络；另外，尽可能减少信息的不对称，增强信用信息的透明度，防止逆向选择和道德风险行为，建立公开、公正、公平竞争秩序。合理开发和利用信息资源，以统一标准和格式为基础，开发各类工程成本控制信息资源，培育信息需求市场，建立全方位的信息服务体系为重点。另外，建立完整的工程成本控制信息库体系，保证信息的标准化、信息的合理分类，提高信息质量，实现工程成本控制信息处理和管理的现代化。
总之，进行项目成本管理，它可以促进改善经营管理，提高企业管理水平，合理补偿施工耗费，保证企业再生产的进行，促进企业不断挖潜，提升企业整体竞争力。
参考文献
[1]罗翠华.杨子清.浅谈施工企业工程成本管理与控制[J].武汉市经济管理干部学院学报，2005(4)
[2]陈秋斌.公共工程施工阶段成本管理的策略研究[J].山西建筑,2007,33(8)