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“人没有永远的失败，但也不可能有永远的成功。”这是松下幸之助的人生信条。松下幸之助被誉为“经营之神”，松下的经营策略也被奉为企业经营的“圣经”。作为曾长期雄霸“世界最大电子消费品生产商”的松下，近年却被索尼、三星等企业赶超。如果说2001年的巨亏已经使松下与“神坛”渐行渐远，那么2003年1月10日松下社长中村邦夫提出“松下已经不再是领导者，只是挑战者”的新定位，则使松下完全走下了神坛。
“人算不如天算”。
市场似乎和松下开了个玩笑。
4月7日，松下电器株式会社宣布，在3月31日结束的2002财年中，该公司的净亏损总额可能会达到200亿日元上下，具体数额将在4月28日的业绩报告中公布。
此前，松下一直寄希望2002年能打个扭亏为盈的漂亮翻身仗。而2月1日松下电器产业公布的2002年度第3季度（2002年10月～2002年12月）联合结算显示，该季度营业额为1万亿8678亿日元（约合人民币1167亿3800万元），与上年同一季度相比增加了8%，营业利润为428亿日元（约合人民币26亿7500万元），松下为此曾宣布实现了扭亏为盈。松下电器同时预测，在2002年可以获得250亿日元的盈利。
但目前看来，本财年松下似乎难以像预期的那样实现盈利。这家世界第二大消费者电子制造商宣布，公司决定调整2002财年的业绩预期，并预计公司将连续第二个财年亏损。
不过，亏损似乎并不是松下自身的原因，而主要是来自股市方面的影响。在截至3月31日的财年中，日经指数大幅下滑30%，松下的市值损失了370亿美元，这冲销了公司的为扭亏为盈所做的努力。而受股市拖累的也并不只松下一家，另外一家日本电子巨头日立公司(HIT)也表示，估计在截至3月31日的财年中，公司资产损失了约553亿日元，其中355亿日元与联营公司的股票贬值有关，198亿日元与证券投资的贬值有关。但是，日立没有调整自己的盈馀预期。富士胶片(FUJIY)、三菱电子(MIELY)和三洋电子(SANYY)等日本公司均以股市下滑为由削减了各自的盈利预期。
尽管因股市的原因使松下2002财年扭亏为盈的希望化为泡影，但这并不能抹杀松下为扭亏所做的努力。现在松下仍然维持全财年销售额7.3万亿日元，以及运营盈利1200亿日元的预期不变，而在上个财年，松下运营亏损了2118亿日元。之前那个财年，松下的净亏损创下历史记录，达4310亿日元。
说松下整体亏损也好，说松下自身赢利也罢，数字毕竟只是一个个记录的符号，而这些符号同时所记录的，则更多的是松下行进的脚步，而脚步所留下的印迹，则更多的是松下的变脸。
所谓变则通，通则久。自2000年松下出现了成立以来的首次亏损后，变便成为了松下这几年不变的主题。1月10日，松下通过电视会议向全球多万员工发表2003年度经营方针。社长中村邦夫强调，“在全球经济领域，我们已经不是领导者，而是挑战者。”这是松下首次承认自己已经失去了领导者的地位。这也意味着，松下的经营策略，已经发生了根本的改变。市场营销有一个基本的定律，市场领导者选用的策略是防御，而市场挑战者选择的，则是进攻。
“大跃进”
浅田隆司怎么也弄不明白，外界会将松下在中国制定的市场目标看成是在搞“大跃进”。
这位松下电器（中国）有限公司（简称松下中国公司）的总经理，在大学修的便是中文系，并已在中国生活多年，能操一口流利的普通话。他当然明白中国话里“大跃进”的含义。
外界的说法来源于松下提出的2005年的700亿人民币销售目标。而在2002年，松下在中国的销售还只有300亿元人民币。这意味着松下中国三年内销售额要增长400亿元，并将占到松下2005年国外生产规模的1/3。
中国市场内部完全消化700亿元很难做到。松下计划在中国生产的产品，以后将超过50%将用于出口，其中整机约占25%，其余的则为元器件和工业产品。而为了更快提高在中国的销售规模，除了加大在中国投资和提升已有企业的规模外，松下将进一步将海外（包括台湾）的产业更多地迁进中国。
由于在元器件方面的优势，国内外许多厂家都在用松下的产品。据松下中国副董事长张仲文透露，“松下在中国销售的产品一半是供给竞争对手，以后还将继续加大向其他合作厂商在元器件方面的供应。”这也意味着松下在中国的销售和出口目标很多将采取这种事实上的“捆绑销售”的方式实现。
“怎么能说是搞大跃进呢？”听到外界的议论，浅田隆司表示很不理解，“我们在中国市场不断地在改革和努力，2002年，中国市场销售额增长了46%，有这样的增长态势，完全有可能达到这个目标。”
事实上，中国市场一直是松下最好的市场之一，即使在2001年松下全球出现首次亏损，在中国当时的49家企业中，就有43家盈利，另外还有几家是因刚刚投产还未进入产业回报期。而2002年46%的增长率，也是其海外市场增长最快的。
正因为有如此强劲的业绩，中国市场也成为了松下最为重要的市场。松下中国副董事长认为，中国现在是世界上最大的制造国、最大的消费国、最大的出口国，这也不难理解松下为什么重视中国市场的原因了。
其实早在2001年松下社长中村邦夫提出的“创生21世纪”计划中，便确定了向海外进行战略转移的目标，而向中国战略的转移无意成为其海外战略的重点。中村曾强调，“不在中国取胜，便将输掉整个世界。”并提出了“松下的事业在海外，海外事业的引擎则是中国”的主张。
由于日本经济的不景气，松下海外事业已经超过了日本本土，中村邦夫提出的“V字型恢复”已将海外战略作为重点，中国将成立欧洲、美洲、亚洲和中国北东亚四大本部。
“由于中国市场是松下海外市场的重点，故特设了中国东北亚本部，包括中国、港澳台地区、韩国、蒙古市场，而中国松下董事长杉浦敏男同时担任中国北东亚本部部长。”松下中国副董事长张仲文在接受采访时这样特意强调中国市场的地位。
如今，中国市场确实在发挥“引擎”的作用，松下公布的第三季度财务数据显示，中国是其增长最为迅速的市场。而为了强化中国市场的地位，松下也在不断地在为这只引擎注入更多的活力，而一系列的改革，则使这只引擎日益强劲起来。
区域总部
从4月1日开始，松下电器（中国）有限公司已发生了“质的变化”：由原来的事业支援性公司一举转变成了地域统括性公司，“也就是地域总部的概念。”张仲文对《今日东方》强调说，“中国松下除了承担原有事业支援性职能外，主要还将承担所有在华投资和投资回收的功能，这既包括已有的投资，也包括以后的投资。”
长久以来，中国松下主要是为松下在华投资提供共通的事业支援，具体来说主要提供包括技术转移、人才培养、促进事业投资、促进销售等支援的职能，按照张仲文的说法，“相当于跨国公司在华事务所，对松下在华投资只起提提意见的参谋作用和提供支援服务”，而转变为地域统括性公司后，中国松下还将承担市场责任、投资回收责任，作为地区代表行使经营职责，是真正意义上的地域总部，将形成包括研究、开发、设计、生产、销售、服务在内的自我完善的体制，以推进实现经营的高速化和增强国际竞争力。
张仲文认为，“经营的高速化主要体现在市场决策方面。就像其他企业集团一样，以前做出决策，要通过层层审批，过程非常烦琐。中国松下改为地域总部以后，将担负起经营责任，承担经营风险，既负责投资又负责投资的回收。为保证中国松下的赢利能力，中国松下具有更大程度上的自主经营权，只对松下股东负责，减少了决策层次，使决策层次平面化。”张认为这样能更加贴近顾客和市场的需要，并能做出快速的反应。“例如，为保证投资的力度，中国松下正在对华业务进行整合，该去掉的去掉，该合并的合并，以此来保证中国松下的核心竞争力。”
在华业务进行整合其实是松下在全球进行业务整合的一部分。从2003年1月开始，松下电器集团进行了彻底的事业结构重组，把事业结构划分为14个新的事业领域，将替代原来松下数目繁多的事业部。随着事业部制的彻底废除，松下在华企业相互之间的关系也发生了重大的变化。为了实现对各事业领域在华的经营和管理，中国松下下面则成立了相对应的事业分社。各事业分社对中国松下本部负责，中国本部对日本总部负责，在分社内实行垂直的管理。在2002年下半年，中国松下已经成立了移动体分设，AVC分社、白色家电分社等不久也将成立。
不过，中国松下作为“地域统括性”公司，对于在中国需要共同做的事情，仍然由中国松下统一运作，以实行横向的管理。张介绍说，中国松下将统一执行诸如其他人才招聘法律援助、知识产权、公共关系、品质认证等工作。中国松下正在筹备人才招聘中心、财务结算中心等，物流中心也将在今年6月份在上海成立。
“有些事情单个企业做不但成本高，而且没有必要。”张举例说，中国松下成立品质保证部后，负责对所有电器产品的品质保证。对电压不稳定的要求，国家允许的范围是正负10%，而日本则在10%以下，松下电器设计的范围是15%。品质保证部统一对中国电压做全面的调查，发现标明220V的电压，不同的地方高的可达370V，低的只有几十伏，于是将设计范围改为30%，大大降低了电器产品的维修率。“这在实行事业部制时根本不可能作到。如果每个事业部做一次调查，重复所带来的成本可想而知道。”
独资化运动
2002年12月17日，对松下中国公司来说，绝对是个重要的日子。
这天，中国松下终于拿到了国家工商局颁发的以独资形式申请的营业许可证。而早在2002年9月18日，中国松下的独资即获得了中国对外贸易经济合作部批准，但由于中方股权问题没有理清而使独资延迟。尽管松下方面未肯透露具体的资金额，但据称本次是以“双方都绝对满意”的一笔资金回购了合作方北京华瀛盛电器有限公司 6.7%的股权。独资后，松下中国注册资本为3000万美元，正副董事长仍为杉浦敏男和张仲文担任，而正副总经理也仍由浅田隆司和刘新华担任。
松下中国成立于1994年，当时与北京华瀛盛电器有限公司合资，双方各占60%和40%的股权（后变为93.3%：6.7%）。据张仲文介绍，当时并没有政策的限制不能独资，采用合资形式，主要是为了适应到中国市场的情况。“由于现在中国松下职能出现了重大改变，是一家投资性公司，并负责所有在华松下的投资与回收问题，面对的又是众多不同的投资利益主体（即合资企业方面），很难理顺各投资方的利益，既没有继续合资的可能，又没有合资的必要，中方也不愿意。”张称这也是适应中国市场的需要。
不过，张否认了松下在华企业都将独资的传言，并称那是一种“错误的理解”。
据了解，松下在华共有50家企业，其中合资企业37家（含33家制造型企业）。由于各合资企业主体不同，不可能采取“一刀切”的手段。 “各个合资工厂将按照其背景和与中方合作伙伴的关系，今后会采取最合适的经营形态，而不是一概进行独资。”张表示，重组的方针则是“相对集中，发挥整体品牌优势”，同时，还要尊重各公司的“自主经营”。
松下独资后，面临的一个当务之急就是理顺与合资企业在产权上的关系。松下在华有42家制造公司 ，其中33家便是合资。由于原来松下是以事业部进行投资，而松下中国公司转变为独资后，原来分散的投资要全部收归松下中国公司，同时对股权进行部分的转让。“这在一定程度上遭到了中方的不理解，必须一家一家地去谈，工作量非常大。”张仲文透露，最困难的是有几家原来中日双方股权各占一半的合资公司。松下最理想的是自己获得控股权，但像其他跨国公司整合在华业务一样遭到了中方的反对。但据说工作已有进展，并已经成功实现了对其中一家的控股。
由于松下的合资伙伴都是国有企业，这也为松下提供了一条捷径。松下方面表示，可能会采取加强与外经贸部沟通的方式，以便缩短与各家一一谈判的周期，“但更重要的是合资双方采取合适的方式。”
不过，在人事体制方面并不会做大的改变。松下中国公司董事长杉浦敏男在接受记者采访时强调，“松下中国公司独资后，相反会更加强调中方管理人员尤其是中高层管理人员的作用。”而张仲文透露，“独资并不意味日本化，松下将继续遵循能力主义和成果主义，在用人方面并不存在合资与独资的差异。”
现地化战略
而松下有关人员表示，中国松下之所以采取独资，很大程度上也是处于快速“现地化”的考虑，“以前由于合资，利益主体站的角度不同，有时难以达成决议，延误了决策时机。”
在松下现在的文件中，使用频率最高的词之一，便是“现地化”。松下方面表示，中国是松下集团全球战略中最为重要的部分，不仅要扩大在中国现地的生产，更要通过包括研究开发在内的经营的现地化，进一步提高竞争力。“中国松下变为地域性总部以后，在研究、开发、设计、生产、销售、服务等领域都将形成自我完善的体制，现地化程度将更高，反应更为快捷。”
松下中国的现地化主要表现在三个方面，一是努力培养人才，在现地公司的经营尽可能早地交给现地的人才管理；二是依靠零件材料的现地采购，提高现地生产的比率；三是松下将研究开发和设计进行现地化，构筑全球性的水平研发体制。
研发方面，松下早在2002年2月在北京成立了松下电器研究开发(中国)有限公司(CMRD)，2002年4月，又在苏州成立松下电器研究开发(苏州)有限公司(SMRD)，在今年上半年，还与华为在上海合作成立了第三代移动体研究开发公司。而据日本有关媒体报道，松下电器产业将在集团企业中构筑中国元器件采购信息统一运营系统，并为此在中国成立专门负责采购业务的部门，将把以往在日本进行的采购业务逐步转移到中国进行。目前，该公司从中国的元器件制造商采购的金额已经达到360亿日元，占日本国内的采购总金额的2%。该公司计划到2003年度，将这一数字增加到14%。
工欲善其事，必先利其器。在所有的市场进攻武器中，产品无疑是最重要的武器，而松下的现地化，更多地还是体现在产品方面。松下将希望寄托在“V产品”方面。所谓“V产品”，是指能带来胜利的产品，而张仲文更喜欢称其为“战略性商品”。“通俗点说就是低价商品。”张仲文解释说，“当然我们的目的不是低价，而是想通过这种更具竞争优势的产品来确保中国市场的胜利。称其为战略性商品，主要是为了突出这类产品对与我们全球战略的重要性。”张同时表示，推出战略性商品，是松下今后工作的重点。
松下在中国推出的第一个战略商品就是上海微波炉厂出产的MX20型微波炉，零售价仅为人民币398元，较同一款式的上一代产品便宜了37%。尽管这在中国价格并不是最低，但相对于一直走高档次高价位的松下产品来说，不能不说是已经褪去了披了多年的那件高价位外衣。
松下的“轻解罗衫”来自于中国产品的巨大压力。上海松下微波炉公司成立于1994年，在中国的年销售目标为50万台。但由于与格兰仕等中国厂商的价格差距拉得过大，一台相当于三四台国产机的价格，到1998年年产仅12万台，最后被迫放弃与中国大众商品的竞争，企图以高档产品另辟蹊径。
“那次转型后来证明也是失败。”张仲文反思道，在中国市场，消费的两极分化特别明显，就城市消费群体来看，占了70%的工薪阶层对高档商品并不是很感冒，而依靠30%的高收入阶层根本无法保证市场消化。
失败的还有那次向海外战略的转移。松下企图让美国工厂生产面向北美的低档产品。然而迅速成长的中国企业对松下的压力如影随行。中国商品不但具备成本竞争优势，而且通过提高产品质量，顺利地通过了欧美的安全标准测试，并且进入2000年以来，中国厂商迅速扩大面向欧美厂商和大牌流通企业的OEM供货，以“中国价格”在全球市场上开始了与松下的争夺。在全球市场上，松下也在中国低价商品紧逼下节节败退。
“为了应对中国市场甚至全球市场的变化，我们在继续提供高端商品的同时，将陆续推出这种战略商品。”张仲文毫不讳言，“这将是一场应对中国市场价格的持久战。”
“当然，就拿微波炉来说，仅仅靠规模效益也不能使价格下降37%。”张仲文坦言，现地化的另一个表现就是实现产品的现地化研究开发。为了保证产品的进攻性，除了进行现地化研发外，松下也正加大对中国技术转移的力度，去年便在中国申请技术专利800多件，张称“在所有在华跨国公司中应该排在前三位。”另外，为了尽快占领市场，松下已一改过去日本企业将中国作为过气产品倾销地的做法，提出了新产品将采取全球同步发售的计划。张仲文举例说，松下推出的具有摄像功能的GD88手机，在中国市场也同时推出。“其实在中国市场，由于网络的原因，功能的应用并不普及。同步推出，主要是更快地抢占市场。”而事实上，GD88去年一个月的销售额便突破了3.4亿元人民币。
张仲文事后回顾说，如果该手机在中国迟上市两个月，有可能完全是另外一种情况。
“人算不如天算”。
市场似乎和松下开了个玩笑。
4月7日，松下电器株式会社宣布，在3月31日结束的2002财年中，该公司的净亏损总额可能会达到200亿日元上下，具体数额将在4月28日的业绩报告中公布。
此前，松下一直寄希望2002年能打个扭亏为盈的漂亮翻身仗。而2月1日松下电器产业公布的2002年度第3季度（2002年10月～2002年12月）联合结算显示，该季度营业额为1万亿8678亿日元（约合人民币1167亿3800万元），与上年同一季度相比增加了8%，营业利润为428亿日元（约合人民币26亿7500万元），松下为此曾宣布实现了扭亏为盈。松下电器同时预测，在2002年可以获得250亿日元的盈利。
但目前看来，本财年松下似乎难以像预期的那样实现盈利。这家世界第二大消费者电子制造商宣布，公司决定调整2002财年的业绩预期，并预计公司将连续第二个财年亏损。
不过，亏损似乎并不是松下自身的原因，而主要是来自股市方面的影响。在截至3月31日的财年中，日经指数大幅下滑30%，松下的市值损失了370亿美元，这冲销了公司的为扭亏为盈所做的努力。而受股市拖累的也并不只松下一家，另外一家日本电子巨头日立公司(HIT)也表示，估计在截至3月31日的财年中，公司资产损失了约553亿日元，其中355亿日元与联营公司的股票贬值有关，198亿日元与证券投资的贬值有关。但是，日立没有调整自己的盈馀预期。富士胶片(FUJIY)、三菱电子(MIELY)和三洋电子(SANYY)等日本公司均以股市下滑为由削减了各自的盈利预期。
尽管因股市的原因使松下2002财年扭亏为盈的希望化为泡影，但这并不能抹杀松下为扭亏所做的努力。现在松下仍然维持全财年销售额7.3万亿日元，以及运营盈利1200亿日元的预期不变，而在上个财年，松下运营亏损了2118亿日元。之前那个财年，松下的净亏损创下历史记录，达4310亿日元。
说松下整体亏损也好，说松下自身赢利也罢，数字毕竟只是一个个记录的符号，而这些符号同时所记录的，则更多的是松下行进的脚步，而脚步所留下的印迹，则更多的是松下的变脸。
所谓变则通，通则久。自2000年松下出现了成立以来的首次亏损后，变便成为了松下这几年不变的主题。1月10日，松下通过电视会议向全球多万员工发表2003年度经营方针。社长中村邦夫强调，“在全球经济领域，我们已经不是领导者，而是挑战者。”这是松下首次承认自己已经失去了领导者的地位。这也意味着，松下的经营策略，已经发生了根本的改变。市场营销有一个基本的定律，市场领导者选用的策略是防御，而市场挑战者选择的，则是进攻。
“大跃进”
浅田隆司怎么也弄不明白，外界会将松下在中国制定的市场目标看成是在搞“大跃进”。
这位松下电器（中国）有限公司（简称松下中国公司）的总经理，在大学修的便是中文系，并已在中国生活多年，能操一口流利的普通话。他当然明白中国话里“大跃进”的含义。
外界的说法来源于松下提出的2005年的700亿人民币销售目标。而在2002年，松下在中国的销售还只有300亿元人民币。这意味着松下中国三年内销售额要增长400亿元，并将占到松下2005年国外生产规模的1/3。
中国市场内部完全消化700亿元很难做到。松下计划在中国生产的产品，以后将超过50%将用于出口，其中整机约占25%，其余的则为元器件和工业产品。而为了更快提高在中国的销售规模，除了加大在中国投资和提升已有企业的规模外，松下将进一步将海外（包括台湾）的产业更多地迁进中国。
由于在元器件方面的优势，国内外许多厂家都在用松下的产品。据松下中国副董事长张仲文透露，“松下在中国销售的产品一半是供给竞争对手，以后还将继续加大向其他合作厂商在元器件方面的供应。”这也意味着松下在中国的销售和出口目标很多将采取这种事实上的“捆绑销售”的方式实现。
“怎么能说是搞大跃进呢？”听到外界的议论，浅田隆司表示很不理解，“我们在中国市场不断地在改革和努力，2002年，中国市场销售额增长了46%，有这样的增长态势，完全有可能达到这个目标。”
事实上，中国市场一直是松下最好的市场之一，即使在2001年松下全球出现首次亏损，在中国当时的49家企业中，就有43家盈利，另外还有几家是因刚刚投产还未进入产业回报期。而2002年46%的增长率，也是其海外市场增长最快的。
正因为有如此强劲的业绩，中国市场也成为了松下最为重要的市场。松下中国副董事长认为，中国现在是世界上最大的制造国、最大的消费国、最大的出口国，这也不难理解松下为什么重视中国市场的原因了。
其实早在2001年松下社长中村邦夫提出的“创生21世纪”计划中，便确定了向海外进行战略转移的目标，而向中国战略的转移无意成为其海外战略的重点。中村曾强调，“不在中国取胜，便将输掉整个世界。”并提出了“松下的事业在海外，海外事业的引擎则是中国”的主张。
由于日本经济的不景气，松下海外事业已经超过了日本本土，中村邦夫提出的“V字型恢复”已将海外战略作为重点，中国将成立欧洲、美洲、亚洲和中国北东亚四大本部。
“由于中国市场是松下海外市场的重点，故特设了中国东北亚本部，包括中国、港澳台地区、韩国、蒙古市场，而中国松下董事长杉浦敏男同时担任中国北东亚本部部长。”松下中国副董事长张仲文在接受采访时这样特意强调中国市场的地位。
如今，中国市场确实在发挥“引擎”的作用，松下公布的第三季度财务数据显示，中国是其增长最为迅速的市场。而为了强化中国市场的地位，松下也在不断地在为这只引擎注入更多的活力，而一系列的改革，则使这只引擎日益强劲起来。
区域总部
从4月1日开始，松下电器（中国）有限公司已发生了“质的变化”：由原来的事业支援性公司一举转变成了地域统括性公司，“也就是地域总部的概念。”张仲文对《今日东方》强调说，“中国松下除了承担原有事业支援性职能外，主要还将承担所有在华投资和投资回收的功能，这既包括已有的投资，也包括以后的投资。”
长久以来，中国松下主要是为松下在华投资提供共通的事业支援，具体来说主要提供包括技术转移、人才培养、促进事业投资、促进销售等支援的职能，按照张仲文的说法，“相当于跨国公司在华事务所，对松下在华投资只起提提意见的参谋作用和提供支援服务”，而转变为地域统括性公司后，中国松下还将承担市场责任、投资回收责任，作为地区代表行使经营职责，是真正意义上的地域总部，将形成包括研究、开发、设计、生产、销售、服务在内的自我完善的体制，以推进实现经营的高速化和增强国际竞争力。
张仲文认为，“经营的高速化主要体现在市场决策方面。就像其他企业集团一样，以前做出决策，要通过层层审批，过程非常烦琐。中国松下改为地域总部以后，将担负起经营责任，承担经营风险，既负责投资又负责投资的回收。为保证中国松下的赢利能力，中国松下具有更大程度上的自主经营权，只对松下股东负责，减少了决策层次，使决策层次平面化。”张认为这样能更加贴近顾客和市场的需要，并能做出快速的反应。“例如，为保证投资的力度，中国松下正在对华业务进行整合，该去掉的去掉，该合并的合并，以此来保证中国松下的核心竞争力。”
在华业务进行整合其实是松下在全球进行业务整合的一部分。从2003年1月开始，松下电器集团进行了彻底的事业结构重组，把事业结构划分为14个新的事业领域，将替代原来松下数目繁多的事业部。随着事业部制的彻底废除，松下在华企业相互之间的关系也发生了重大的变化。为了实现对各事业领域在华的经营和管理，中国松下下面则成立了相对应的事业分社。各事业分社对中国松下本部负责，中国本部对日本总部负责，在分社内实行垂直的管理。在2002年下半年，中国松下已经成立了移动体分设，AVC分社、白色家电分社等不久也将成立。
不过，中国松下作为“地域统括性”公司，对于在中国需要共同做的事情，仍然由中国松下统一运作，以实行横向的管理。张介绍说，中国松下将统一执行诸如其他人才招聘法律援助、知识产权、公共关系、品质认证等工作。中国松下正在筹备人才招聘中心、财务结算中心等，物流中心也将在今年6月份在上海成立。
“有些事情单个企业做不但成本高，而且没有必要。”张举例说，中国松下成立品质保证部后，负责对所有电器产品的品质保证。对电压不稳定的要求，国家允许的范围是正负10%，而日本则在10%以下，松下电器设计的范围是15%。品质保证部统一对中国电压做全面的调查，发现标明220V的电压，不同的地方高的可达370V，低的只有几十伏，于是将设计范围改为30%，大大降低了电器产品的维修率。“这在实行事业部制时根本不可能作到。如果每个事业部做一次调查，重复所带来的成本可想而知道。”
独资化运动
2002年12月17日，对松下中国公司来说，绝对是个重要的日子。
这天，中国松下终于拿到了国家工商局颁发的以独资形式申请的营业许可证。而早在2002年9月18日，中国松下的独资即获得了中国对外贸易经济合作部批准，但由于中方股权问题没有理清而使独资延迟。尽管松下方面未肯透露具体的资金额，但据称本次是以“双方都绝对满意”的一笔资金回购了合作方北京华瀛盛电器有限公司 6.7%的股权。独资后，松下中国注册资本为3000万美元，正副董事长仍为杉浦敏男和张仲文担任，而正副总经理也仍由浅田隆司和刘新华担任。
松下中国成立于1994年，当时与北京华瀛盛电器有限公司合资，双方各占60%和40%的股权（后变为93.3%：6.7%）。据张仲文介绍，当时并没有政策的限制不能独资，采用合资形式，主要是为了适应到中国市场的情况。“由于现在中国松下职能出现了重大改变，是一家投资性公司，并负责所有在华松下的投资与回收问题，面对的又是众多不同的投资利益主体（即合资企业方面），很难理顺各投资方的利益，既没有继续合资的可能，又没有合资的必要，中方也不愿意。”张称这也是适应中国市场的需要。
不过，张否认了松下在华企业都将独资的传言，并称那是一种“错误的理解”。
据了解，松下在华共有50家企业，其中合资企业37家（含33家制造型企业）。由于各合资企业主体不同，不可能采取“一刀切”的手段。 “各个合资工厂将按照其背景和与中方合作伙伴的关系，今后会采取最合适的经营形态，而不是一概进行独资。”张表示，重组的方针则是“相对集中，发挥整体品牌优势”，同时，还要尊重各公司的“自主经营”。
松下独资后，面临的一个当务之急就是理顺与合资企业在产权上的关系。松下在华有42家制造公司 ，其中33家便是合资。由于原来松下是以事业部进行投资，而松下中国公司转变为独资后，原来分散的投资要全部收归松下中国公司，同时对股权进行部分的转让。“这在一定程度上遭到了中方的不理解，必须一家一家地去谈，工作量非常大。”张仲文透露，最困难的是有几家原来中日双方股权各占一半的合资公司。松下最理想的是自己获得控股权，但像其他跨国公司整合在华业务一样遭到了中方的反对。但据说工作已有进展，并已经成功实现了对其中一家的控股。
由于松下的合资伙伴都是国有企业，这也为松下提供了一条捷径。松下方面表示，可能会采取加强与外经贸部沟通的方式，以便缩短与各家一一谈判的周期，“但更重要的是合资双方采取合适的方式。”
不过，在人事体制方面并不会做大的改变。松下中国公司董事长杉浦敏男在接受记者采访时强调，“松下中国公司独资后，相反会更加强调中方管理人员尤其是中高层管理人员的作用。”而张仲文透露，“独资并不意味日本化，松下将继续遵循能力主义和成果主义，在用人方面并不存在合资与独资的差异。”
现地化战略
而松下有关人员表示，中国松下之所以采取独资，很大程度上也是处于快速“现地化”的考虑，“以前由于合资，利益主体站的角度不同，有时难以达成决议，延误了决策时机。”
在松下现在的文件中，使用频率最高的词之一，便是“现地化”。松下方面表示，中国是松下集团全球战略中最为重要的部分，不仅要扩大在中国现地的生产，更要通过包括研究开发在内的经营的现地化，进一步提高竞争力。“中国松下变为地域性总部以后，在研究、开发、设计、生产、销售、服务等领域都将形成自我完善的体制，现地化程度将更高，反应更为快捷。”
松下中国的现地化主要表现在三个方面，一是努力培养人才，在现地公司的经营尽可能早地交给现地的人才管理；二是依靠零件材料的现地采购，提高现地生产的比率；三是松下将研究开发和设计进行现地化，构筑全球性的水平研发体制。
研发方面，松下早在2002年2月在北京成立了松下电器研究开发(中国)有限公司(CMRD)，2002年4月，又在苏州成立松下电器研究开发(苏州)有限公司(SMRD)，在今年上半年，还与华为在上海合作成立了第三代移动体研究开发公司。而据日本有关媒体报道，松下电器产业将在集团企业中构筑中国元器件采购信息统一运营系统，并为此在中国成立专门负责采购业务的部门，将把以往在日本进行的采购业务逐步转移到中国进行。目前，该公司从中国的元器件制造商采购的金额已经达到360亿日元，占日本国内的采购总金额的2%。该公司计划到2003年度，将这一数字增加到14%。
工欲善其事，必先利其器。在所有的市场进攻武器中，产品无疑是最重要的武器，而松下的现地化，更多地还是体现在产品方面。松下将希望寄托在“V产品”方面。所谓“V产品”，是指能带来胜利的产品，而张仲文更喜欢称其为“战略性商品”。“通俗点说就是低价商品。”张仲文解释说，“当然我们的目的不是低价，而是想通过这种更具竞争优势的产品来确保中国市场的胜利。称其为战略性商品，主要是为了突出这类产品对与我们全球战略的重要性。”张同时表示，推出战略性商品，是松下今后工作的重点。
松下在中国推出的第一个战略商品就是上海微波炉厂出产的MX20型微波炉，零售价仅为人民币398元，较同一款式的上一代产品便宜了37%。尽管这在中国价格并不是最低，但相对于一直走高档次高价位的松下产品来说，不能不说是已经褪去了披了多年的那件高价位外衣。
松下的“轻解罗衫”来自于中国产品的巨大压力。上海松下微波炉公司成立于1994年，在中国的年销售目标为50万台。但由于与格兰仕等中国厂商的价格差距拉得过大，一台相当于三四台国产机的价格，到1998年年产仅12万台，最后被迫放弃与中国大众商品的竞争，企图以高档产品另辟蹊径。
“那次转型后来证明也是失败。”张仲文反思道，在中国市场，消费的两极分化特别明显，就城市消费群体来看，占了70%的工薪阶层对高档商品并不是很感冒，而依靠30%的高收入阶层根本无法保证市场消化。
失败的还有那次向海外战略的转移。松下企图让美国工厂生产面向北美的低档产品。然而迅速成长的中国企业对松下的压力如影随行。中国商品不但具备成本竞争优势，而且通过提高产品质量，顺利地通过了欧美的安全标准测试，并且进入2000年以来，中国厂商迅速扩大面向欧美厂商和大牌流通企业的OEM供货，以“中国价格”在全球市场上开始了与松下的争夺。在全球市场上，松下也在中国低价商品紧逼下节节败退。
“为了应对中国市场甚至全球市场的变化，我们在继续提供高端商品的同时，将陆续推出这种战略商品。”张仲文毫不讳言，“这将是一场应对中国市场价格的持久战。”
“当然，就拿微波炉来说，仅仅靠规模效益也不能使价格下降37%。”张仲文坦言，现地化的另一个表现就是实现产品的现地化研究开发。为了保证产品的进攻性，除了进行现地化研发外，松下也正加大对中国技术转移的力度，去年便在中国申请技术专利800多件，张称“在所有在华跨国公司中应该排在前三位。”另外，为了尽快占领市场，松下已一改过去日本企业将中国作为过气产品倾销地的做法，提出了新产品将采取全球同步发售的计划。张仲文举例说，松下推出的具有摄像功能的GD88手机，在中国市场也同时推出。“其实在中国市场，由于网络的原因，功能的应用并不普及。同步推出，主要是更快地抢占市场。”而事实上，GD88去年一个月的销售额便突破了3.4亿元人民币。
张仲文事后回顾说，如果该手机在中国迟上市两个月，有可能完全是另外一种情况。