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摘要：2012年2月，北京蓝色光标品牌管理顾问股分有限公司在深交所创业板上市，成为中国本土第一家上市的公关公司。蓝色光标在上市前的资产整合阶段及上市后在行业内的迅速扩张均以并购为主要手段。文章旨在分析蓝色光标并购行为背后的一系列战略意图，为类似于蓝色光标的轻资产服务型企业提供参考。
关键词：轻资产企业；蓝色光标；媒介并购
一、蓝色光标媒介并购回顾
蓝色光标全称“北京蓝色光标品牌管理顾问股份有限公司”，成立于1996年7月。2010年，蓝色光标正式登陆深交所创业板，成为国内首家上市的公共关系企业，股票代码为300058。
（一）2006年，兼并致蓝经纬
2006年7月1日，致蓝经纬公关公司将并入北京蓝色光标公共关系机构，实现中国本土公关业的首次真正意义上的强强合并。致蓝与蓝标此次“强”与“大”的结合是蓝色光标上市前最主要的并购行为，这次并购大大增强了蓝色光标的实力，为上市做了充分的整合准备。
（二）2011年，上市后的首次大举并购
2010年，蓝色光标上市募集资金62079万元，超募金额达到46492万元，再加上蓝色光标为收购目标公司定向增发的新股及债券募集的资金，形成了巨大的现金流。这为公司在2011年的一系列并购行为提供了充足的资金准备，具体并购事项见表1。
蓝色光标此次收购的企业在各自的领域都具备一定的竞争力。
思恩客（SNK）是专业全案游戏广告公司，也是中国游戏行业广告代理公司，公司提供全方位的广告服务。并购思恩客不仅丰富了蓝色光标在公关领域的周边资源，加强了其广告代理业务的能力，更重要的是为蓝色光标提供了在中国蓬勃发展的游戏行业客户。
美广互动是一家互动营销全案代理公司，由来自全世界的富于行业远见的策略、创意、技术团队构成。对于蓝色光标来说，这既是一次人才的整合，也是一次市场的整合。
精准阳光（AccurateSun）旗下拥有“精传媒”社区高品质户外灯箱、《生活速递》杂志、《户外装备》杂志及《住在上海》CM消费地图等媒体广告产品，通过高效整合，有效构建了针对高端受众多辐射的媒体网络。如果其他的并购行为都被认为是针对同行的横向并购，那么这次针对精准阳光的收购就是一次对下游媒介代理的纵向收购行为。
（三）2012年，整合与扩展
这一年虽然尚未发布年报，但蓝色光标已经采取注资、参股、收购等多种方式，参与到16家其他机构的运营当中。其中，有三个主要并购值得关注。
1. 收购今久广告
2012年年初，蓝色光标斥资4.4亿收购今久广告。今久广告是蓝色光标收购的一家极具分量的广告代理机构，主要业务范围涵盖广告设计、制作、代理、发布、展览。拟收购的今久广告存在资产数据未经审计、缺乏有资质的评估机构的评估结果、毛利率离奇暴涨49.8%、净资产4个月内缩水35.5%、核心房地产客户存疑等五大疑点，但是“收购王”蓝色光标一掷千金，愿意掏4.4亿来购买。
2. 参股博看文思
博看文思是国内领先移动互联技术开发培训教育品牌，在北京、广州、上海、厦门等地拥有多家教育机构，主要从事互联网技术研发、产品开发、培训教育。可以说，博看文思是一个有着深厚媒介技术实力的公司，拥有多个排名靠前的移动终端应用，其媒介产品长期占据苹果商店应用排名前列。蓝色光标在2012年参股博看文思，取得对博看文思的控股权。
3. 告吹四川分时
2012年9月底，蓝色光标公告拟收购四川分时广告传媒有限公司（下简称“分时传媒”）100%股权，该股权作价6.6亿。11月26日晚蓝色光标再发公告，终止了这一收购事项。分时传媒是一家拥有广阔户外媒介资源的企业，此次并购最终因分时高管与蓝色光标的利益分歧而流产。
（四）2013年，加快步伐
1. 博杰传媒
2013年年初，蓝色光标以自有资金1.782亿元对西藏山南东方博杰广告有限公司进行增资，增资完成后，蓝色光标将持有西藏博杰11.00%的股权。博杰传媒（即西藏博杰）成立时间接近20年，是成熟领先的媒介代理公司，是CCTV-6电影频道和CCTV-新闻频道最大的广告代理商，独家拥有CCTV-6电影频道全部晚间优质时段广告资源和CCTV-新闻频道全天超值时段广告资源。同时，博杰传媒还拥有领先的影院数码海报广告媒介资源。
2. 重大资产重组
2013年3月4日，蓝色光标宣布公司进行重大资产重组，停牌至4月3日。
二、蓝色光标媒介并购战略与战略价值
（一）外延式发展
蓝色光标的并购战略是一种“外延式发展”。任何一个企业在拥有大量现金流的情况下，都会谋求扩张，而扩张的方式则需要根据自身和所处行业的情况做出判断。通常那些劳动密集型产业、资本密集型产业多选择设立分支机构来实现企业的扩张。这种利用资本直接并购其他企业的发展方式就是外延式发展。外延式发展是类似于蓝色光标这类的轻资产公司最好的扩张方式。
（二）横向并购
横向延伸是指企业在同一业务领域或不同业务领域的不同层面上进行扩张，如蓝色光标由母公司统辖若干子公司，不同子公司（致蓝经纬、思恩客、美广互动、今久广告）在公关、广告业务领域有不同的分工和业务特色。这种模式最大的优势在于发挥范围经济所带来的效应，降低生产成本。
（三）纵向并购
纵向并购是指企业按产业价值链后向扩展到原材料供应或前向扩展到最终产品的用户。纵向延伸发展模式包括两种形式：前向整合和后向整合。前向整合是从价值链的上游环节向下游环节渗透，获得经营自己产品的渠道，去掉中间的相关环节，可以带来明显的成本节约，从而获得竞争优势，如蓝色光标收购了具备媒介发布资源的精准阳光、博杰传媒。后向整合则相反，企业向价值链上游的渗透主要是保证原料稳定的供应，如收购了媒介技术研发、培训企业博看文思。这样集团可以用内部交易代替市场交易来降低交易成本，同时还可以保证稳定的供求关系，防止经营活动受外界不确定因素的影响。 三、蓝色光标媒介并购中的问题
在蓝色光标上市后，其频繁的并购动作引起了业界的关注。随着并购活动的开展，虽然蓝色光标的综合品牌价值和综合实力在提升，但是在股价上却难有很好的体现。由图1可见，蓝色光标的并购整合并没有被投资者认可，原因主要有以下方面。
（一）整合速度过快
蓝色光标在短短三年间频繁并购，其市场价值还未来得及被投资人认可。蓝色光标上市超募资金46492万元，似乎是在“为了收购而收购”。在并购期间，蓝色光标还多次采用定向增发、发行债券等募资方式，狼吞虎咽地并购企业。蓝色光标名为收购，实为转移现金流。
（二）对目标企业缺乏深入认识
整合过快导致的直接问题就是对目标企业缺乏深入了解，甚至为了说服投资人不惜对目标公司的财务数据造假。2011年年底，蓝色光标收购今久广告，而今久广告的主页房地产广告已经是红海市场，这并不是一个有广阔前景的并购对象。拟收购对象的资产存在数据未经审计、缺乏有资质的评估机构的评估结果、毛利率离奇暴涨49.8%、净资产4个月内缩水35.5%、核心房地产客户存疑等五大疑点。
（三）商誉减值
随着并购的大规模进行，蓝色光标2011年商誉大幅增加。而公司2011年全年的收购对象均完成了被收购时设定的业绩承诺，所以并未进行商誉减值准备。 然而，目前的资本市场表明，蓝色光标的商誉已经具备的了巨大的减值压力。一方面，由于其并购行为每一次都经不起市场的推敲；另一方面，轻资产公司的核心竞争力是公司的业务团队和客户，业务团队解散及客户的流失是其业绩下滑的风险之一。
（四）利润不断下降
蓝色光标连续三年超额完成了业绩增长目标，而蓝色光标的净利率却不断下降，这进一步反证了蓝色光标并购的企业是非优质的，或者说远没有蓝色光标认为的那么值得收购。2012年，公司营收突破20亿，而公司净利率则从三年前的34%下降到了如今的12%左右。
四、轻资产企业的媒介并购战略
传媒业是典型的轻资产行业，蓝色光标的并购案例给类似企业带来了许多启示。
（一）明确战略目标和价值
在战略上，蓝色光标并购行为的目标并不是取得企业质量的提升，而是通过使用手中的现金流来实现规模的扩张。从战略意图上来说，蓝色光标是成功的。蓝色光标的这种冒进的并购行为，为企业长期的良好发展留下了许多问题。但目前为止，蓝色光标在疯狂的并购之路上并没有停止，而是于再次宣布了重大资产重组。
但是，对于轻资产企业而言，最宝贵的价值并不是规模，而是自身的业务能力和品牌。因此，轻资产企业并不适合做大规模的快速扩张，应该在保证业务质量的基础上步步为营，收购真正适合自身企业发展的公司。
（二）文化整合
轻资产企业并购要想做到良性发展就要依靠文化整合。由于轻资产企业的核心资产在于业务团队和客户，要在保证业务团队稳定和客户稳定的情况下选择优质企业进行整合。轻资产企业应该充分研究目标企业的企业文化、管理文化、客户关系等，对比目标企业与母公司的可溶性。对于文化差异较大的优质企业，并购时应当注意留有足够的自主权利，母公司对目标公司业务强行的介入势必导致目标公司人员和客户的变动，给自身带来麻烦。
五、总结
蓝色光标作为典型的轻资产企业，过去数年间的并购案例为此类企业提供了许多可以借鉴和思考的问题。轻资产企业在并购的过程中应该充分认识到自身所处行业的特殊性和核心竞争力，在仔细论证的基础上采取并购行为，不能为了并购而并购。并购中，尤其要注意与目标公司的文化整合，因为并购后的消化不良很有可能让企业停滞不前，甚至实力缩水。
参考文献：
[1]赵彦华.媒介市场研究[M].北京：新华出版社，2004.
[2]闻学.我国媒介并购的战略风险与应对策略[J].管理世界，2007（08）.
[3]李明.传媒产业化催促媒介并购步伐[J].新闻实践，2009（01）.
[4]蓝色光标.北京蓝色光标品牌管理顾问股份有限公司2010年年度报告[R].2011.
[5]蓝色光标.北京蓝色光标品牌管理顾问股份有限公司2011年年度报告[R].2012.
[6]蓝色光标.北京蓝色光标品牌管理顾问股份有限公司2012年半年度报告[R].2012.
关键词：轻资产企业；蓝色光标；媒介并购
一、蓝色光标媒介并购回顾
蓝色光标全称“北京蓝色光标品牌管理顾问股份有限公司”，成立于1996年7月。2010年，蓝色光标正式登陆深交所创业板，成为国内首家上市的公共关系企业，股票代码为300058。
（一）2006年，兼并致蓝经纬
2006年7月1日，致蓝经纬公关公司将并入北京蓝色光标公共关系机构，实现中国本土公关业的首次真正意义上的强强合并。致蓝与蓝标此次“强”与“大”的结合是蓝色光标上市前最主要的并购行为，这次并购大大增强了蓝色光标的实力，为上市做了充分的整合准备。
（二）2011年，上市后的首次大举并购
2010年，蓝色光标上市募集资金62079万元，超募金额达到46492万元，再加上蓝色光标为收购目标公司定向增发的新股及债券募集的资金，形成了巨大的现金流。这为公司在2011年的一系列并购行为提供了充足的资金准备，具体并购事项见表1。
蓝色光标此次收购的企业在各自的领域都具备一定的竞争力。
思恩客（SNK）是专业全案游戏广告公司，也是中国游戏行业广告代理公司，公司提供全方位的广告服务。并购思恩客不仅丰富了蓝色光标在公关领域的周边资源，加强了其广告代理业务的能力，更重要的是为蓝色光标提供了在中国蓬勃发展的游戏行业客户。
美广互动是一家互动营销全案代理公司，由来自全世界的富于行业远见的策略、创意、技术团队构成。对于蓝色光标来说，这既是一次人才的整合，也是一次市场的整合。
精准阳光（AccurateSun）旗下拥有“精传媒”社区高品质户外灯箱、《生活速递》杂志、《户外装备》杂志及《住在上海》CM消费地图等媒体广告产品，通过高效整合，有效构建了针对高端受众多辐射的媒体网络。如果其他的并购行为都被认为是针对同行的横向并购，那么这次针对精准阳光的收购就是一次对下游媒介代理的纵向收购行为。
（三）2012年，整合与扩展
这一年虽然尚未发布年报，但蓝色光标已经采取注资、参股、收购等多种方式，参与到16家其他机构的运营当中。其中，有三个主要并购值得关注。
1. 收购今久广告
2012年年初，蓝色光标斥资4.4亿收购今久广告。今久广告是蓝色光标收购的一家极具分量的广告代理机构，主要业务范围涵盖广告设计、制作、代理、发布、展览。拟收购的今久广告存在资产数据未经审计、缺乏有资质的评估机构的评估结果、毛利率离奇暴涨49.8%、净资产4个月内缩水35.5%、核心房地产客户存疑等五大疑点，但是“收购王”蓝色光标一掷千金，愿意掏4.4亿来购买。
2. 参股博看文思
博看文思是国内领先移动互联技术开发培训教育品牌，在北京、广州、上海、厦门等地拥有多家教育机构，主要从事互联网技术研发、产品开发、培训教育。可以说，博看文思是一个有着深厚媒介技术实力的公司，拥有多个排名靠前的移动终端应用，其媒介产品长期占据苹果商店应用排名前列。蓝色光标在2012年参股博看文思，取得对博看文思的控股权。
3. 告吹四川分时
2012年9月底，蓝色光标公告拟收购四川分时广告传媒有限公司（下简称“分时传媒”）100%股权，该股权作价6.6亿。11月26日晚蓝色光标再发公告，终止了这一收购事项。分时传媒是一家拥有广阔户外媒介资源的企业，此次并购最终因分时高管与蓝色光标的利益分歧而流产。
（四）2013年，加快步伐
1. 博杰传媒
2013年年初，蓝色光标以自有资金1.782亿元对西藏山南东方博杰广告有限公司进行增资，增资完成后，蓝色光标将持有西藏博杰11.00%的股权。博杰传媒（即西藏博杰）成立时间接近20年，是成熟领先的媒介代理公司，是CCTV-6电影频道和CCTV-新闻频道最大的广告代理商，独家拥有CCTV-6电影频道全部晚间优质时段广告资源和CCTV-新闻频道全天超值时段广告资源。同时，博杰传媒还拥有领先的影院数码海报广告媒介资源。
2. 重大资产重组
2013年3月4日，蓝色光标宣布公司进行重大资产重组，停牌至4月3日。
二、蓝色光标媒介并购战略与战略价值
（一）外延式发展
蓝色光标的并购战略是一种“外延式发展”。任何一个企业在拥有大量现金流的情况下，都会谋求扩张，而扩张的方式则需要根据自身和所处行业的情况做出判断。通常那些劳动密集型产业、资本密集型产业多选择设立分支机构来实现企业的扩张。这种利用资本直接并购其他企业的发展方式就是外延式发展。外延式发展是类似于蓝色光标这类的轻资产公司最好的扩张方式。
（二）横向并购
横向延伸是指企业在同一业务领域或不同业务领域的不同层面上进行扩张，如蓝色光标由母公司统辖若干子公司，不同子公司（致蓝经纬、思恩客、美广互动、今久广告）在公关、广告业务领域有不同的分工和业务特色。这种模式最大的优势在于发挥范围经济所带来的效应，降低生产成本。
（三）纵向并购
纵向并购是指企业按产业价值链后向扩展到原材料供应或前向扩展到最终产品的用户。纵向延伸发展模式包括两种形式：前向整合和后向整合。前向整合是从价值链的上游环节向下游环节渗透，获得经营自己产品的渠道，去掉中间的相关环节，可以带来明显的成本节约，从而获得竞争优势，如蓝色光标收购了具备媒介发布资源的精准阳光、博杰传媒。后向整合则相反，企业向价值链上游的渗透主要是保证原料稳定的供应，如收购了媒介技术研发、培训企业博看文思。这样集团可以用内部交易代替市场交易来降低交易成本，同时还可以保证稳定的供求关系，防止经营活动受外界不确定因素的影响。 三、蓝色光标媒介并购中的问题
在蓝色光标上市后，其频繁的并购动作引起了业界的关注。随着并购活动的开展，虽然蓝色光标的综合品牌价值和综合实力在提升，但是在股价上却难有很好的体现。由图1可见，蓝色光标的并购整合并没有被投资者认可，原因主要有以下方面。
（一）整合速度过快
蓝色光标在短短三年间频繁并购，其市场价值还未来得及被投资人认可。蓝色光标上市超募资金46492万元，似乎是在“为了收购而收购”。在并购期间，蓝色光标还多次采用定向增发、发行债券等募资方式，狼吞虎咽地并购企业。蓝色光标名为收购，实为转移现金流。
（二）对目标企业缺乏深入认识
整合过快导致的直接问题就是对目标企业缺乏深入了解，甚至为了说服投资人不惜对目标公司的财务数据造假。2011年年底，蓝色光标收购今久广告，而今久广告的主页房地产广告已经是红海市场，这并不是一个有广阔前景的并购对象。拟收购对象的资产存在数据未经审计、缺乏有资质的评估机构的评估结果、毛利率离奇暴涨49.8%、净资产4个月内缩水35.5%、核心房地产客户存疑等五大疑点。
（三）商誉减值
随着并购的大规模进行，蓝色光标2011年商誉大幅增加。而公司2011年全年的收购对象均完成了被收购时设定的业绩承诺，所以并未进行商誉减值准备。 然而，目前的资本市场表明，蓝色光标的商誉已经具备的了巨大的减值压力。一方面，由于其并购行为每一次都经不起市场的推敲；另一方面，轻资产公司的核心竞争力是公司的业务团队和客户，业务团队解散及客户的流失是其业绩下滑的风险之一。
（四）利润不断下降
蓝色光标连续三年超额完成了业绩增长目标，而蓝色光标的净利率却不断下降，这进一步反证了蓝色光标并购的企业是非优质的，或者说远没有蓝色光标认为的那么值得收购。2012年，公司营收突破20亿，而公司净利率则从三年前的34%下降到了如今的12%左右。
四、轻资产企业的媒介并购战略
传媒业是典型的轻资产行业，蓝色光标的并购案例给类似企业带来了许多启示。
（一）明确战略目标和价值
在战略上，蓝色光标并购行为的目标并不是取得企业质量的提升，而是通过使用手中的现金流来实现规模的扩张。从战略意图上来说，蓝色光标是成功的。蓝色光标的这种冒进的并购行为，为企业长期的良好发展留下了许多问题。但目前为止，蓝色光标在疯狂的并购之路上并没有停止，而是于再次宣布了重大资产重组。
但是，对于轻资产企业而言，最宝贵的价值并不是规模，而是自身的业务能力和品牌。因此，轻资产企业并不适合做大规模的快速扩张，应该在保证业务质量的基础上步步为营，收购真正适合自身企业发展的公司。
（二）文化整合
轻资产企业并购要想做到良性发展就要依靠文化整合。由于轻资产企业的核心资产在于业务团队和客户，要在保证业务团队稳定和客户稳定的情况下选择优质企业进行整合。轻资产企业应该充分研究目标企业的企业文化、管理文化、客户关系等，对比目标企业与母公司的可溶性。对于文化差异较大的优质企业，并购时应当注意留有足够的自主权利，母公司对目标公司业务强行的介入势必导致目标公司人员和客户的变动，给自身带来麻烦。
五、总结
蓝色光标作为典型的轻资产企业，过去数年间的并购案例为此类企业提供了许多可以借鉴和思考的问题。轻资产企业在并购的过程中应该充分认识到自身所处行业的特殊性和核心竞争力，在仔细论证的基础上采取并购行为，不能为了并购而并购。并购中，尤其要注意与目标公司的文化整合，因为并购后的消化不良很有可能让企业停滞不前，甚至实力缩水。
参考文献：
[1]赵彦华.媒介市场研究[M].北京：新华出版社，2004.
[2]闻学.我国媒介并购的战略风险与应对策略[J].管理世界，2007（08）.
[3]李明.传媒产业化催促媒介并购步伐[J].新闻实践，2009（01）.
[4]蓝色光标.北京蓝色光标品牌管理顾问股份有限公司2010年年度报告[R].2011.
[5]蓝色光标.北京蓝色光标品牌管理顾问股份有限公司2011年年度报告[R].2012.
[6]蓝色光标.北京蓝色光标品牌管理顾问股份有限公司2012年半年度报告[R].2012.