盲点一：执行力从何而来
　　
　　 特异公司是一家大型的制造企业，现有员工2000多人。两个月前，公司人力资源部开始大力推行一套新的绩效考核制度。从这两个月的情况来看，生产部第一车间出现的问题最多，员工抱怨也最强烈。有不少人认为在新的制度中，绩效奖金的比例大大提高，而公司这么做是想在员工犯错误时就可以多扣员工的工资，说这是公司为了省成本想出的招儿。让人力资源部奇怪的是，这样的情况并没有在公司的其他部门出现。经过深入调查后发现，第一车间的刘经理恰恰是这种观点的持有人。原来，当初在进行新制度讨论和培训的时候，刘经理因为出差在外没能参加，所以对推行这套制度的意义不能充分认识。同时他也是新制度的被考核人，在被考核时产生了上述的想法。其结果不仅影响了他自己的工作积极性，也让基层员工对公司制度产生误解。
　　事实上，一线经理在企业中处于一个较特殊的位置。一方面他是公司制度的执行者，必须维护公司的利益；另一方面他又是一线员工的代表，必须代表一线员工的利益，这两种职能有时会发生冲突。因此，为了使企业的规章制度能够顺利执行，同时又不挫伤基层员工的积极性，强调一线经理的执行力是很重要的。这种执行力体现在两个方面：首先，公司的政策、制度必须通过一线经理向下执行；其次，一线经理也是一线员工反映心声的通道。
　　从特异公司案例中可以看出，一线经理自身对公司政策、制度的理解对制度的顺利推行所起的作用尤其重要。让一线经理参与制度的制定能很好地保证他们理解并执行，从而使他们成为推行新制度的原动力。另外，足够的培训是必不可少的，而且采取互动式的培训方式往往更加有效。因为对新制度的消化、吸收需要时间，所以可以提前将制度文件分发下去，然后在培训时针对提出的问题一一作答。
　　
　　盲点二：“人”制还是“法”制
　　
　　郑经理是林奇电子厂的生产经理，他一向推崇管理学家乔治•梅奥提出的人本管理的思想，而且他自认为自己正在这么做。他的理由是自己和下属员工能称兄道弟，打成一片，时不时地自己还请请客。但是他发现这种关系并没有很好地促使他们完成工作，相反有时让自己很难指挥下属工作。员工经常用嘻嘻哈哈的态度来应付，因为以往的经验告诉他们：没关系，经理不会怎么样的。
　　那么基层管理，尤其是基层生产管理究竟是应该“人”制还是“法”制呢？我们来回顾一下以人为本管理思想的内容。人本管理是以激励人的行为，调动人的积极性为根本，使组织的员工能够主动、积极、创造性的完成自己的任务，实现组织效益。其核心说到底，就是“重视人的需要，以激励为主”。可见，郑经理所认为的“以人为本”并不是真正的“以人为本”。其实，在基层管理中，“以人为本”恰恰是从“法”制开始的，这里的“法”制是指有一套完整的奖惩方案。经验告诉我们，这种部门内部使用的方案除了应该根据部门情况制定外，还应该尽可能细化，这样在考核时才能保证有理、有据、公正、公平。而绩效考核正是激励基层员工最重要的方法之一。制定方案时应该能够让部门的全体员工参与进来，员工因为能够参与商讨与自己有关的问题而受到激励。同时这也保证了方案的可行性和操作性。此外，重视沟通也是必要的，尤其是在员工人数较多的部门。
　　
　　盲点三：一线经理管理什么
　　
　　王经理是公司研发部的部门经理，如果你让他用两个字形容一下自己的工作，他一定会说：很忙。王经理确实很忙，几乎每天都要加班到晚上10点以后，有时还要把完成不了的工作带回家。但是研发部的其他人员却轻松多了，每天的工作也不多，经理让干什么就干什么，而且干不好也没关系，反正经理会再干一次。但是似乎不是所有的人都喜欢这样的工作方式，已经不断有人要求调到其他部门。他们觉得在研发部得不到成长，什么事都做不了主，“跟个木偶似的”，他们说。
　　很明显，王经理的管理是失败的，失败的关键在于他不知道自己该管什么。事实上，一线经理必须意识到其主要责任是对人和管理，而不是直接针对每天的技术性工作。因为在企业中，多数的一线经理都是从基层提拔起来的。有时是基于对角色转换的忽略，有时是基于对个人兴趣与专长的固守，很多一线经理在担任管理职的时候往往会有“事必躬亲”的倾向，特别是对那些他们曾经工作过的和特别擅长的领域。
　　要改变这种做法，一线经理们首先必须转变“如果要把工作做好，必须亲自动手”的观念。在调任管理职前必须接受相应的培训，培训的内容包括新岗位的职责和主要工作内容，对部门内其他员工的工作也需要相应的了解，这样做是为了防止员工汇报时被糊弄。因为对人的管理与对技术的管理有很大的不同，所以有必要接受管理知识和管理技巧的培训。