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纷繁复杂的科技体制改革选择的路径或许不一样，但思路却可以借鉴——从一个纯研究技术的学院性机构，到50万元资本的小公司，再到上市重组，直到位列世界工程机械制造商50强，争做中国第一——
●2006年4月，中共中央政治局常委、中央纪委书记吴官正视察中联重科，看到公司“这么好的效益、这么好的机制、这么好的管理”时指出，“无论如何不能被外国人给买去”，“被垄断后要吃大亏的。”
●2007年4月，中共中央政治局委员、国务院副总理曾培炎视察中联重科，这位毕业于清华大学电子学专业、曾在机械电子工业部担任多年领导职务的副总理感叹道：“看来科研单位转为企业还是有市场的。”
●2007年5月，中共中央政治局常委李长春视察中联重科时表示，中联重科是科研院所改制的成功典型，是国家机械行业的一个“亮点”。
1985年开始的科学技术体制改革已历22个春秋，但仍有为数不少的科研院所还停留在“卖图纸”层面，个别的甚至走了回头路——市场疑惑与否定改革的声音不绝于耳。而原建设部长沙建设机械研究院（下称“建机院”）8名科技人员通过50万元借款创办中联重科（股票代码：000157），截至2006年底，该院已发展成为总资产80多亿元、净资产20多亿元的国有控股企业，走在了中国工程机械行业的前列。公司董事长詹纯新更是表示，“在继续推进科研院所体制改革基础上，实施‘核裂变’战略，力争用3-5年的时间做成中国第一。”
第一道坎：从卖“图纸”到办实体
1985年，中央决定进行科学技术体制改革，强调应当按照经济建设必须依靠科学技术、科学技术工作必须面向经济建设的战略方针，尊重科学技术发展规律，从我国的实际出发，对科学技术体制进行坚决的有步骤的改革。
此次改革中，中联重科第一大股东—建机院被列入第一批改制的科研院所。据了解，1956年成立的建机院是国内唯一集建设机械科研开发和行业技术归口于一体的应用型研究院，曾经为包括徐工在内的所有工程机械企业提供技术支持，被誉为中国工程机械行业的“母体”。
“国家要‘断奶’，科研院所如何谋求生存之道？大家都在找‘标本’，但无‘本’可循。”中联重科董事长詹纯新说，“只能像蚂蚁搬家一样，每次挪一小步。”
改革初期，同大多数科研院所一样，逐步削减“事业费”后的建机院开始以研究所、研究室为承包单位，对外有偿转让科技成果。但是，这种浅层次的转让模式弊端凸显：院整体研究实力和集成攻关协作度下降，短期行为明显；图纸卖来卖去，价格越来越低；单位人心涣散，科研没有后劲。几年下来，建机院属下20多个承包单位无一不成为“包袱”。
建机院日益窘迫，与此同时得到了建机院输出图纸的部分企业却迅速崛起。中联重科监事会主席龙国键回忆说，“山东方圆机械厂仅花了不到1万元的技术转让费，一年的时间就做到上千万的‘盘子’，湖南江麓机械厂用不到5万元引进我们的技术，当年就做到了几千万，我们是‘守着金饭碗没饭吃’。”
如何在释放体制突破风险基础上让科技成为第一生产力？1992年，在时任副院长詹纯新的牵头下，由他及另外7人自筹50万元组建了中联公司。
突破观念的“第一道坎”后，通过加强研发和业务拓展，公司“瞄准”的混凝土输送泵不久就赢得了市场的认可：1993年公司实现盈利300万元。
第二道坎：在供不应求中停产
1994年初，正当公司产品供不应求的时候，已售出的10台混凝土输送泵却故障频发。面对技术人员不断“救火”的情形，詹纯新断然做出了“停产”决定。
其时，公司订单络绎不绝，全面停产搞研发不仅意味着“到手的银子打了水漂”，公司百余名员工每月数万元的开销也形成了巨大亏空。面对众多的反对声，詹纯新不为所动。
在免费收回前期生产的10台泵机之后的6个月后，公司自主研发的新产品顺利下线，吃下“定心丸”的客户更是“一口气”买走了45台产品。这一年，公司不仅填补了“赤字”，同时还实现利润1300万元。
停产风波成为了公司的 “第二道坎”。 詹纯新称，“多年来，支撑公司发展的是使命感、责任感和忧患意识，与‘至诚无息，博厚悠远’的企业文化心息相通。是小打小闹过小日子，还是要把你的企业带到一个理想的高度？思想不一样，路径也不一样。”
第三道坎：股份制改造留人
上世纪九十年代初，以三一集团为代表的民营企业大举介入工程机械行业，这些机制灵活的企业旗下迅速汇聚了一大批人才—竞争逼迫“国”字号企业升高手中的标杆。
“同一个城市两家工程机械企业搞竞争，客户一来自然两家分别看。我印象深刻是，三一的‘凯迪拉克’经常在我们公司大门外等客户，而我们的‘宝马’也要经常到三一的门口接客人，”据詹纯新解释，那时，中联的技术骨干2000-3000元/月，而三一同等员工的年薪则超过了十万元，“怎么留住人才？聚能。”
当中联重科年度利润达到了5000万元的时候，公司开始谋求上市。詹纯新说，“上市的意义不仅在于解决公司人才、品牌、资金的问题，更重要的是给科研院所带来一场产权制度的深刻革命。”
1996年，詹纯新前往建设部申请上市指标，被告知当年额度已经用完（1999年前我国股票发行实行配额制），只能等待来年。而当1997年来临，备受机制困扰的詹纯新发现，建设部下面另一家企业又排在了前面，于是他决定先谋求内部股份制改造。
这一年，国家在“公有制的多种实现形式”等重要理论上取得重大突破，部分企业开始尝试进行股份制改造。基于中联重科的产品和规模，詹纯新按照股份制企业要求将公司重组为混凝土机械、起重机械2家公司，由总公司通盘运作，坚持国有控股地位，占51%，职工持49%的股份。
“你说你的企业做大了，天天跟职工讲奉献他可能感受不到。现在你动员他不仅按劳分配，还可以投一点股，多一条渠道，那个时候他才真正感到我们的企业发生了变化。”詹纯新说，“这种股权多元化的结构，更多的是建立了一种激励和约束机制。”
公司股份分配方案获得建设部同意后，1998年7月，中联重科好不容易搭上“末班车”—获得了建设部最后的一个上市指标。为符合证监会相关要求，中联重科按照程序将下属2家企业的内部职工股拿出设立中标公司，并以该公司作为拟上市公司发起人之一，同时选出了27名股东代表为全体职工股行使权力。
2000年9月，由建机院、中标公司等作为发起人的中联重科成功登陆深交所。这一年正值科研机构改制进入“攻坚年”，国务院办公厅以国办发[2000]38号文转发了科技部、财政部等12个部委《关于深化科研机构管理体制改革的实施意见》，要求技术开发类科研机构实行企业化转制，而此时的中联重科已“脱胎换骨”，率先跨入科研院所体制改革的前列。
“改到深处是产权，改到难处是人员，”多年以后，詹纯新对这次被他称为“第三道坎”的改革仍耿耿于怀地说，“中联能够发展到今天，应该得益于竞争—始发于人才竞争的协同竞争。”
第四道坎：中央企业地方化
根据2000年国办发38号文件精神，中联重科进入中国建筑集团总公司，成为该公司下设的二级企业。但是不久，这个“少年维特”就有了“烦恼”。
2001年，中国建筑集团总公司欲向中联重科借款6000万元。在表明募集资金要用于发展、用于重组、兼并和改制等方面后，詹纯新婉拒了总公司要求。
不久，中国建筑集团总公司又向詹纯新提出了一个“新思路”：建机院把上市公司中联重科划拨给总公司，总公司则把旗下的中国发展机械公司划拨给建机院。简言之，是总公司要把上市公司的“牌子”拿走。
在科技产业化到产业科技化的道路上，建机院也正发力跨过“第六道坎”。2003年，刚回到湖南省国资委怀抱的建机院呈“三不像”状态—“不像建设部下面的科研院所，不像湖南省政府的事业单位，不像中国建筑集团总公司的子公司。”詹纯新的目标是完全改变中联重科、建机院“两块牌子、一套人马”的制度。
依照相关政策和法规，湖南省政府、建机院反复权衡后，2006年，建机院改制最终确定为：国有股持股比例为62%；经营者员工持股比例为30%；财务投资者持股比例为8%。
这年5月，湖南省国资委与智真国际签订股权转让协议，前者将建机院所持8%的股权转让后者，中联重科原第二大股东深圳金信安将所持15.83%股权转让给佳和联创，至此，备受外界关注的建机院分阶段改制以国内参股的方式迈出了关键一步。建机院谨慎、稳健、和谐发展的改制原则，也被外界誉为“抵御国外掠夺式并购在行动”。
2006年以来至今年4月，中联重科还相继公告了收购建机院土地、设备以及浦沅集团相关资产等“一揽子”收购议案，以期彻底解决大股东整体改制的问题。
第七道坎：“核裂变”战略
5月初，世界工程机械行业权威杂志《建筑机械》评出了2006年度“世界工程机械制造商50强排行榜”，中联重科以销售额10.88亿美元名列第24位。值得提及的是，此前十多年间，公司的销售收入和利润均以50%以上的年增长率向前推进。
“虽然我们是目前国内工程机械行业产品类别最丰富、产品链最完整的企业，产品类别和数量超过同行业任何一家国际知名企业，但这也许不是件好事，怎么办？实施‘核裂变’战略。”詹纯新说。
中联重科正在实施的“核裂变”战略，即以中联品牌为核心，对工程机械子行业类别进行划分，以产品组团，从“母体”裂变出多个专业化公司，并在此基础上不断补充和完善产业链。詹纯新称“核裂变”是公司的“第七道坎”：“这好比是在带孩子：一个、两个孩子好带，五个、六个就不好带了；如果带好了五个六个，再带十个二十个就很容易。现在，我们正在练习带好五、六个孩子。”
据了解，中联重科的目标是，力争用3-5年时间，做到中国第一；力争在未来5年内，40%的产品以自主品牌销往海外市场；力争用10年左右的时间，进入全球工程机械企业前十强。
“我希望企业像一台有轨电车一样高速运行，不偏离方向，也不要因为某个企业负责人的更换而导致企业衰败。”詹纯新谋求“百年老店”的用心溢于言表。
●2006年4月，中共中央政治局常委、中央纪委书记吴官正视察中联重科，看到公司“这么好的效益、这么好的机制、这么好的管理”时指出，“无论如何不能被外国人给买去”，“被垄断后要吃大亏的。”
●2007年4月，中共中央政治局委员、国务院副总理曾培炎视察中联重科，这位毕业于清华大学电子学专业、曾在机械电子工业部担任多年领导职务的副总理感叹道：“看来科研单位转为企业还是有市场的。”
●2007年5月，中共中央政治局常委李长春视察中联重科时表示，中联重科是科研院所改制的成功典型，是国家机械行业的一个“亮点”。
1985年开始的科学技术体制改革已历22个春秋，但仍有为数不少的科研院所还停留在“卖图纸”层面，个别的甚至走了回头路——市场疑惑与否定改革的声音不绝于耳。而原建设部长沙建设机械研究院（下称“建机院”）8名科技人员通过50万元借款创办中联重科（股票代码：000157），截至2006年底，该院已发展成为总资产80多亿元、净资产20多亿元的国有控股企业，走在了中国工程机械行业的前列。公司董事长詹纯新更是表示，“在继续推进科研院所体制改革基础上，实施‘核裂变’战略，力争用3-5年的时间做成中国第一。”
第一道坎：从卖“图纸”到办实体
1985年，中央决定进行科学技术体制改革，强调应当按照经济建设必须依靠科学技术、科学技术工作必须面向经济建设的战略方针，尊重科学技术发展规律，从我国的实际出发，对科学技术体制进行坚决的有步骤的改革。
此次改革中，中联重科第一大股东—建机院被列入第一批改制的科研院所。据了解，1956年成立的建机院是国内唯一集建设机械科研开发和行业技术归口于一体的应用型研究院，曾经为包括徐工在内的所有工程机械企业提供技术支持，被誉为中国工程机械行业的“母体”。
“国家要‘断奶’，科研院所如何谋求生存之道？大家都在找‘标本’，但无‘本’可循。”中联重科董事长詹纯新说，“只能像蚂蚁搬家一样，每次挪一小步。”
改革初期，同大多数科研院所一样，逐步削减“事业费”后的建机院开始以研究所、研究室为承包单位，对外有偿转让科技成果。但是，这种浅层次的转让模式弊端凸显：院整体研究实力和集成攻关协作度下降，短期行为明显；图纸卖来卖去，价格越来越低；单位人心涣散，科研没有后劲。几年下来，建机院属下20多个承包单位无一不成为“包袱”。
建机院日益窘迫，与此同时得到了建机院输出图纸的部分企业却迅速崛起。中联重科监事会主席龙国键回忆说，“山东方圆机械厂仅花了不到1万元的技术转让费，一年的时间就做到上千万的‘盘子’，湖南江麓机械厂用不到5万元引进我们的技术，当年就做到了几千万，我们是‘守着金饭碗没饭吃’。”
如何在释放体制突破风险基础上让科技成为第一生产力？1992年，在时任副院长詹纯新的牵头下，由他及另外7人自筹50万元组建了中联公司。
突破观念的“第一道坎”后，通过加强研发和业务拓展，公司“瞄准”的混凝土输送泵不久就赢得了市场的认可：1993年公司实现盈利300万元。
第二道坎：在供不应求中停产
1994年初，正当公司产品供不应求的时候，已售出的10台混凝土输送泵却故障频发。面对技术人员不断“救火”的情形，詹纯新断然做出了“停产”决定。
其时，公司订单络绎不绝，全面停产搞研发不仅意味着“到手的银子打了水漂”，公司百余名员工每月数万元的开销也形成了巨大亏空。面对众多的反对声，詹纯新不为所动。
在免费收回前期生产的10台泵机之后的6个月后，公司自主研发的新产品顺利下线，吃下“定心丸”的客户更是“一口气”买走了45台产品。这一年，公司不仅填补了“赤字”，同时还实现利润1300万元。
停产风波成为了公司的 “第二道坎”。 詹纯新称，“多年来，支撑公司发展的是使命感、责任感和忧患意识，与‘至诚无息，博厚悠远’的企业文化心息相通。是小打小闹过小日子，还是要把你的企业带到一个理想的高度？思想不一样，路径也不一样。”
第三道坎：股份制改造留人
上世纪九十年代初，以三一集团为代表的民营企业大举介入工程机械行业，这些机制灵活的企业旗下迅速汇聚了一大批人才—竞争逼迫“国”字号企业升高手中的标杆。
“同一个城市两家工程机械企业搞竞争，客户一来自然两家分别看。我印象深刻是，三一的‘凯迪拉克’经常在我们公司大门外等客户，而我们的‘宝马’也要经常到三一的门口接客人，”据詹纯新解释，那时，中联的技术骨干2000-3000元/月，而三一同等员工的年薪则超过了十万元，“怎么留住人才？聚能。”
当中联重科年度利润达到了5000万元的时候，公司开始谋求上市。詹纯新说，“上市的意义不仅在于解决公司人才、品牌、资金的问题，更重要的是给科研院所带来一场产权制度的深刻革命。”
1996年，詹纯新前往建设部申请上市指标，被告知当年额度已经用完（1999年前我国股票发行实行配额制），只能等待来年。而当1997年来临，备受机制困扰的詹纯新发现，建设部下面另一家企业又排在了前面，于是他决定先谋求内部股份制改造。
这一年，国家在“公有制的多种实现形式”等重要理论上取得重大突破，部分企业开始尝试进行股份制改造。基于中联重科的产品和规模，詹纯新按照股份制企业要求将公司重组为混凝土机械、起重机械2家公司，由总公司通盘运作，坚持国有控股地位，占51%，职工持49%的股份。
“你说你的企业做大了，天天跟职工讲奉献他可能感受不到。现在你动员他不仅按劳分配，还可以投一点股，多一条渠道，那个时候他才真正感到我们的企业发生了变化。”詹纯新说，“这种股权多元化的结构，更多的是建立了一种激励和约束机制。”
公司股份分配方案获得建设部同意后，1998年7月，中联重科好不容易搭上“末班车”—获得了建设部最后的一个上市指标。为符合证监会相关要求，中联重科按照程序将下属2家企业的内部职工股拿出设立中标公司，并以该公司作为拟上市公司发起人之一，同时选出了27名股东代表为全体职工股行使权力。
2000年9月，由建机院、中标公司等作为发起人的中联重科成功登陆深交所。这一年正值科研机构改制进入“攻坚年”，国务院办公厅以国办发[2000]38号文转发了科技部、财政部等12个部委《关于深化科研机构管理体制改革的实施意见》，要求技术开发类科研机构实行企业化转制，而此时的中联重科已“脱胎换骨”，率先跨入科研院所体制改革的前列。
“改到深处是产权，改到难处是人员，”多年以后，詹纯新对这次被他称为“第三道坎”的改革仍耿耿于怀地说，“中联能够发展到今天，应该得益于竞争—始发于人才竞争的协同竞争。”
第四道坎：中央企业地方化
根据2000年国办发38号文件精神，中联重科进入中国建筑集团总公司，成为该公司下设的二级企业。但是不久，这个“少年维特”就有了“烦恼”。
2001年，中国建筑集团总公司欲向中联重科借款6000万元。在表明募集资金要用于发展、用于重组、兼并和改制等方面后，詹纯新婉拒了总公司要求。
不久，中国建筑集团总公司又向詹纯新提出了一个“新思路”：建机院把上市公司中联重科划拨给总公司，总公司则把旗下的中国发展机械公司划拨给建机院。简言之，是总公司要把上市公司的“牌子”拿走。
在科技产业化到产业科技化的道路上，建机院也正发力跨过“第六道坎”。2003年，刚回到湖南省国资委怀抱的建机院呈“三不像”状态—“不像建设部下面的科研院所，不像湖南省政府的事业单位，不像中国建筑集团总公司的子公司。”詹纯新的目标是完全改变中联重科、建机院“两块牌子、一套人马”的制度。
依照相关政策和法规，湖南省政府、建机院反复权衡后，2006年，建机院改制最终确定为：国有股持股比例为62%；经营者员工持股比例为30%；财务投资者持股比例为8%。
这年5月，湖南省国资委与智真国际签订股权转让协议，前者将建机院所持8%的股权转让后者，中联重科原第二大股东深圳金信安将所持15.83%股权转让给佳和联创，至此，备受外界关注的建机院分阶段改制以国内参股的方式迈出了关键一步。建机院谨慎、稳健、和谐发展的改制原则，也被外界誉为“抵御国外掠夺式并购在行动”。
2006年以来至今年4月，中联重科还相继公告了收购建机院土地、设备以及浦沅集团相关资产等“一揽子”收购议案，以期彻底解决大股东整体改制的问题。
第七道坎：“核裂变”战略
5月初，世界工程机械行业权威杂志《建筑机械》评出了2006年度“世界工程机械制造商50强排行榜”，中联重科以销售额10.88亿美元名列第24位。值得提及的是，此前十多年间，公司的销售收入和利润均以50%以上的年增长率向前推进。
“虽然我们是目前国内工程机械行业产品类别最丰富、产品链最完整的企业，产品类别和数量超过同行业任何一家国际知名企业，但这也许不是件好事，怎么办？实施‘核裂变’战略。”詹纯新说。
中联重科正在实施的“核裂变”战略，即以中联品牌为核心，对工程机械子行业类别进行划分，以产品组团，从“母体”裂变出多个专业化公司，并在此基础上不断补充和完善产业链。詹纯新称“核裂变”是公司的“第七道坎”：“这好比是在带孩子：一个、两个孩子好带，五个、六个就不好带了；如果带好了五个六个，再带十个二十个就很容易。现在，我们正在练习带好五、六个孩子。”
据了解，中联重科的目标是，力争用3-5年时间，做到中国第一；力争在未来5年内，40%的产品以自主品牌销往海外市场；力争用10年左右的时间，进入全球工程机械企业前十强。
“我希望企业像一台有轨电车一样高速运行，不偏离方向，也不要因为某个企业负责人的更换而导致企业衰败。”詹纯新谋求“百年老店”的用心溢于言表。