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徐沪初
美国博斯公司全球合伙人，常驻上海。毕业于上海复旦大学新闻学院，并持有英国曼彻斯特大学商学院MBA证书。
拥有超过10年管理咨询经验，在城市、区域总体规划和专项规划、品牌营销、服务外包、国企改革、媒体战略等方面形成了系统的方法论和独到的见解
比亚迪公司去年四季度的财报虽然显示业绩呈现出止住下滑的趋势，但评论其是否扭转了颓态还为时尚早。好在比亚迪已经认识到了问题，早在去年8月底就开始进行了汽车业务部门的调整。根据公开资料粗略计算一下，比亚迪此次组织内部裁撤、调整、划归的部门达到了九个。而闹得沸沸扬扬的汽车销售部门的裁员计划只是该公司一系列组织内部整合的内容之一。其实，比亚迪只是众多在发展壮大过程中不断调整自身经营模式的企业的一个缩影。很多企业在发展之初都会选择粗犷的发展模式，而随着企业的不断发展，内部组织结构的调整成为了企业“上台阶”的必然选择。
这时我们不禁要问，如何才能做好组织内部的整合？在整合的过程中有什么值得特别关注的关键要素？整合后管理的难度和挑战又有哪些？回答这些问题，首先要明确内部整合的三个内容：整合什么？如何整合？如何推进？
整合什么？也就是要了解企业内部整合的内容是什么。在规划整合内容的时候，要考虑四个关键要素，这些要素会直接影响到整合的成效。第一，组织内部的整合是否与企业的发展战略和未来愿景相匹配；第二，整合之后是否能够很好地实现协同效应；第三，整合是否充分考虑到了可能会出现的企业内部文化的冲突；第四，整合是否涉及财务、法律、资产等潜在风险。
如何整合？其实就是如何通过系统化的方式制定出一个行之有效的整合方案。一个整合方案的好坏，需要进行全盘思考，从企业战略、利益平衡、组织架构，到具体的管理运营，以及包括文化方面的考量。具体归纳起来，有四个方面需要特别关注。第一，在整合方案中如何体现和明确整合后的部门职能的发展战略；第二，如何平衡和协调整合之后涉及的各方利益；第三，整合方案里如何体现整合后公司的组织架构以及公司的运营，也就是说整合后的公司如何在流程上、系统上进行更好的管理；第四，如何在整合方案里体现文化氛围，使来自不同部门的员工在整合后依然继续保持对公司的热情和忠诚，这一点对整合方案能否贯彻执行来说是比较重要的。
怎样推进？这个阶段涉及的面很广，因此为了使整合方案顺利地推进，需要一个执行力很强的项目管理办公室（Project Management Office，PMO），整个方案的推进过程中要获得企业最高领导层的直接参与和全力支持。而从方案的实施到具体内容的推进策略上，成功的整合要注意六个方面的内容。第一，不管如何整合，都要充分将整合后的公司与客户的利益紧密地联系在一起，要让各方了解到整合后的公司将为客户带来更多的利益；第二，整合策略和目标，以及整合的协同效应应该尽早与利益相关者进行沟通，越早越好；第三，尽快稳定整合后的组织，这其中包括了组织架构的搭建、核心岗位的制定、关键员工的确定等，这一点很关键，不宜拖泥带水，越早确立越好；第四，要使组织中的员工主动积极地参与到变革管理的工作中，从而推动整合的进程；第五，要考虑怎么能使项目管理更高效，这个过程涉及整个方案框架的制定以及实施的方法和监管手段等；第六，在整个整合过程中，各阶段有各阶段的目标，应该在早期阶段就让参与者了解整合的目标，这对之后整合方案的推进有着很大的影响。
比亚迪的裁员是为了精简结构，但还有一种情况，组织架构的重组使职能叠加，机构变得臃肿，带来的结果有时并不尽如人意。如果是这种情况的话，管理的层级和幅度肯定会增加，管理的技巧和能力都需要提升。这时整合后管理的难度和挑战体现在两个方面。首先在组织架构的设计上，应该更多地去考虑如何将各个部分设计得更精简有效，而不是各部门的简单叠加。其次，为了达到更好的管理质量，要充分考虑人力资源的数量以及质量，在保证数量的同时也要保证一定数量素质比较高的员工。在进行整合后管理时，这两个方面都要得到充分考虑，缺一不可。
组织内部的整合是件大工程，牵扯到企业管理的方方面面，这使整合之后如何保证平稳的运营显得至关重要。首先，企业必须达到战略上的认同，整合之后要进行广泛的宣传，以达到战略高度认同的目的，没有认同的话人心就不稳，将对企业带来伤害。其次，组织架构要尽快稳定，核心人员要尽快到位。再次，稳定运营的核心是要用业绩来证明整合方案的可行性，是否增强了协同效应、是否考虑了利益相关者，等等。最后，要制定一个公开透明的机制体系，让员工了解变革的状况和进程，感受到变革与他们是息息相关的事情。
在企业的发展过程中，组织内部的整合和调整在所难免。在整合之前做好详细的调查和方案，明确整合的目的；在整合之中认真执行方案的规划和细节，协调整合的步伐；在整合之后尽快实现方案的规划和目标，检验整合的效果，将为整个整合方案带来事半功倍的结果。
美国博斯公司全球合伙人，常驻上海。毕业于上海复旦大学新闻学院，并持有英国曼彻斯特大学商学院MBA证书。
拥有超过10年管理咨询经验，在城市、区域总体规划和专项规划、品牌营销、服务外包、国企改革、媒体战略等方面形成了系统的方法论和独到的见解
比亚迪公司去年四季度的财报虽然显示业绩呈现出止住下滑的趋势，但评论其是否扭转了颓态还为时尚早。好在比亚迪已经认识到了问题，早在去年8月底就开始进行了汽车业务部门的调整。根据公开资料粗略计算一下，比亚迪此次组织内部裁撤、调整、划归的部门达到了九个。而闹得沸沸扬扬的汽车销售部门的裁员计划只是该公司一系列组织内部整合的内容之一。其实，比亚迪只是众多在发展壮大过程中不断调整自身经营模式的企业的一个缩影。很多企业在发展之初都会选择粗犷的发展模式，而随着企业的不断发展，内部组织结构的调整成为了企业“上台阶”的必然选择。
这时我们不禁要问，如何才能做好组织内部的整合？在整合的过程中有什么值得特别关注的关键要素？整合后管理的难度和挑战又有哪些？回答这些问题，首先要明确内部整合的三个内容：整合什么？如何整合？如何推进？
整合什么？也就是要了解企业内部整合的内容是什么。在规划整合内容的时候，要考虑四个关键要素，这些要素会直接影响到整合的成效。第一，组织内部的整合是否与企业的发展战略和未来愿景相匹配；第二，整合之后是否能够很好地实现协同效应；第三，整合是否充分考虑到了可能会出现的企业内部文化的冲突；第四，整合是否涉及财务、法律、资产等潜在风险。
如何整合？其实就是如何通过系统化的方式制定出一个行之有效的整合方案。一个整合方案的好坏，需要进行全盘思考，从企业战略、利益平衡、组织架构，到具体的管理运营，以及包括文化方面的考量。具体归纳起来，有四个方面需要特别关注。第一，在整合方案中如何体现和明确整合后的部门职能的发展战略；第二，如何平衡和协调整合之后涉及的各方利益；第三，整合方案里如何体现整合后公司的组织架构以及公司的运营，也就是说整合后的公司如何在流程上、系统上进行更好的管理；第四，如何在整合方案里体现文化氛围，使来自不同部门的员工在整合后依然继续保持对公司的热情和忠诚，这一点对整合方案能否贯彻执行来说是比较重要的。
怎样推进？这个阶段涉及的面很广，因此为了使整合方案顺利地推进，需要一个执行力很强的项目管理办公室（Project Management Office，PMO），整个方案的推进过程中要获得企业最高领导层的直接参与和全力支持。而从方案的实施到具体内容的推进策略上，成功的整合要注意六个方面的内容。第一，不管如何整合，都要充分将整合后的公司与客户的利益紧密地联系在一起，要让各方了解到整合后的公司将为客户带来更多的利益；第二，整合策略和目标，以及整合的协同效应应该尽早与利益相关者进行沟通，越早越好；第三，尽快稳定整合后的组织，这其中包括了组织架构的搭建、核心岗位的制定、关键员工的确定等，这一点很关键，不宜拖泥带水，越早确立越好；第四，要使组织中的员工主动积极地参与到变革管理的工作中，从而推动整合的进程；第五，要考虑怎么能使项目管理更高效，这个过程涉及整个方案框架的制定以及实施的方法和监管手段等；第六，在整个整合过程中，各阶段有各阶段的目标，应该在早期阶段就让参与者了解整合的目标，这对之后整合方案的推进有着很大的影响。
比亚迪的裁员是为了精简结构，但还有一种情况，组织架构的重组使职能叠加，机构变得臃肿，带来的结果有时并不尽如人意。如果是这种情况的话，管理的层级和幅度肯定会增加，管理的技巧和能力都需要提升。这时整合后管理的难度和挑战体现在两个方面。首先在组织架构的设计上，应该更多地去考虑如何将各个部分设计得更精简有效，而不是各部门的简单叠加。其次，为了达到更好的管理质量，要充分考虑人力资源的数量以及质量，在保证数量的同时也要保证一定数量素质比较高的员工。在进行整合后管理时，这两个方面都要得到充分考虑，缺一不可。
组织内部的整合是件大工程，牵扯到企业管理的方方面面，这使整合之后如何保证平稳的运营显得至关重要。首先，企业必须达到战略上的认同，整合之后要进行广泛的宣传，以达到战略高度认同的目的，没有认同的话人心就不稳，将对企业带来伤害。其次，组织架构要尽快稳定，核心人员要尽快到位。再次，稳定运营的核心是要用业绩来证明整合方案的可行性，是否增强了协同效应、是否考虑了利益相关者，等等。最后，要制定一个公开透明的机制体系，让员工了解变革的状况和进程，感受到变革与他们是息息相关的事情。
在企业的发展过程中，组织内部的整合和调整在所难免。在整合之前做好详细的调查和方案，明确整合的目的；在整合之中认真执行方案的规划和细节，协调整合的步伐；在整合之后尽快实现方案的规划和目标，检验整合的效果，将为整个整合方案带来事半功倍的结果。