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摘要：管理是工业产业与商业市场密不可分的一种微妙关系。而在产业生命周期的不同阶段，产业中竞争的性质将会变化，公司与之相匹配的运作也应该随之变化。文章分析了新兴产业中的竞争运作，沿袭产业生命周期的逻辑，对高速发展的市场、成熟的市场和停滞衰落的市场管理进行了分析。
关键词：产业演变；公司运作；竞争运作；抢先运作；联盟运作
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2011）34-0006-04
一、在高速发展的市场上的竞争运作
在竞争激烈的市场经济条件下存在重大的运作挑战，重要的竞争发展态势方面的消息每天层出不穷。在快速变化的市场中能否取得竞争成功，往往取决于在公司的运作中是否能够建立起下列综合性的管理因素：
（一）公司管理与投资力
积极投资于研究与开发，使公司处于技术的前沿。拥有技术核心和技术开发能力，紧跟所有竞争对手的特色进步和脚步，是在高速发展的市场上取胜的先决条件，这是管理的要素之一。为了避免公司资源的过度分散，公司的研究与开发应集中于一些关键的领域，一方面可以加强公司对专有技能的完善掌握，充分实现经验曲线效应，也可以在某一项特定的技术或产品上占据统治地位。
（二）公司管理与组织开发能力
开发组织能力是指在重大新事件所做出快速反应的能力。在高速发展的市场上，许多将要发生的变革几乎是不可预测的。因此，竞争厂商必须敏捷而快速地调动公司的资源，对竞争对手的行动、新的技术发展态势或变化的顾客需求做出反应。灵活快速的反应能力是在高速发展的市场上取得成功的一个关键因素，因为它是一种调整现有能力的能力，也是一种创造新能力的能力。如果一家公司缺乏这种组织能力，就会很快失去竞争力。
（三）公司管理与联盟运作
同外部的供应商和那些生产关联产品的公司建立运作联盟，整合整个价值链中有专业技能和能力的活动。在高速发展的市场中，技术的扩展往往会产生很多新的路径和产品种类，没有哪一家公司拥有足够的资源和能力来追求所有的路径和产品。专业化（以便促进必要的技术深度）和聚焦运作（以便保存组织的灵活性，充分利用公司的技能）是必要的。公司加强其竞争优势的方式不仅可以通过加强自己的资源，也可以同制造最先进零配件的供应商建立伙伴关系以及同关联产品的主要生产商进行合作。例如，个人计算机生产商在很大程度上依靠快速芯片生产商、显示器和屏幕生产商、硬驱和软驱生产商以及软件开发商，它们是个人计算机产业中绝大多数创新进步的源泉。个人计算机生产商集中于组装，没有一家公司后向整合进入零配件的生产，因为提供最现代的产品最有效的方式，是从外部技术精密的供应商那里购买最新的、最高级的零配件。外部寻源战略往往使得一家公司拥有一定的灵活性，公司可以更换那些在技术或产品上落后的供应商或者那些在价格上不再具有竞争力的供应商。而且，计算机软件开发商往往同各种不同的硬件生产商进行合作，其目的在于当下一代硬件产品推向市场时，软件开发商准备好先进的软件产品。
二、公司管理与公司优势运作
俗话说，“抢先一步，领先一路”，在高速发展的市场上，“抢先运作”不失为扩展业务能力的一个好方法。该方法是指企业通过试图封锁市场的主要部分，使其竞争者失去增加业务能力的信心，进而阻止其进入市场。通常，抢先运作不仅要求在设备上，而且要求在承受边际上，甚至是负的短期财务效果上的投资。业务能力根据需求预期而增加，价格也常常根据未来成本下降的预期来制定。
由于优势战略是在市场情况明朗之前就把主要资源投入到市场，因而具有较高的冒险系数。而且，如果所实施的抢先战略没有按照预期的形势发展，没有有效阻止竞争对手，那么就会由于严重的业务能力过剩，或者由于其他试图抢先的企业已经对市场做出了重要的运作投入，往往会导致灾难性运作，而此时想要后退几乎已不可能了。
（一）抢险运作的必要条件
鉴于以上抢先运作的高危险系数，要求在公司的管理运作中必须详细阐明成功运作所必需的条件。必要条件如下：
1．比预期市场规模相对更大的扩容。只有扩容比预期市场规模相对更大，才能算作“抢先”。对市场的预期是每一个企业都会进行的重要工作，因而企业在评估市场需要时，更要评估每一个竞争对手（甚至包括潜在的竞争对手）对于市场未来需求的预测。如果任何竞争对手或潜在的竞争对手确信未来需求之大，足以吸收抢先的扩容能力行动，进而进行投资。因此，一个企业试图抢先，或者确信它了解其竞争对手的预期，或者通过确保其行动被视为抢先来试图影响其竞争对手的预期。
2．与总市场需求相比更大的规模经济性或显著的经验曲线。如果与总市场需求相比规模经济性很大，较早的抢先扩容行动会使竞争对手难以得到达到效率的剩余需求。在这种情况下，进行投资的竞争对手必须大量投资。投资规模如果偏小，承受随之而来的成本会更高。如果经验曲线起到了显著的作用，其利益能够具有独享性，在业务能力上较早的、大规模的投资者同样会具有持久的成本优势。
3．抢先发出意图信号。在抢先行动中，能否抢先发出占有市场的信号是至关重要的。要做到在竞争者做出投资决定之前就发出抢占市场的信号，需要做好以下工作：（1）在竞争者考虑扩容决定之前，实现抢先能力规模；（2）能够宣告或通过其他的可靠方式传递它的意图，争取让竞争者主动让步；（3）抢先运作假设竞争对手会权衡与抢先企业竞争的潜在回报，并认为不足以抵消风险。
4．重视企业信用问题。现代经济是一种扩张性的经济，需要借助于负债去扩大生产规模、更新设备，需要借助于各种信用形式去筹措资金，因此企业信用的重要性是不言而喻的。在抢先运作中也是如此，抢先企业在每一个环节中都必须严格遵守信用，此种信用包括企业自身资源，所需技术、投资计划的执行情况等。如果没有良好的信用，竞争对手可能不认为其行动是抢先行动，进而愿意随便接受抢先者的挑战。
（二）不同竞争对手带来的风险
针对下列类型的竞争对手，抢先行动将会有一定的风险。
1．并非完全出于经济目的的竞争者。如果竞争者高度重视在产业中的参与，而不完全依据所取得经济效益来决定是否参与市场，则尽管已经有了其他企业抢先的有利条件，这些竞争者也会尽力保持自己的市场地位，以对付抢先者。
2．主要作为战略推进或与其业务组合中其他部分相关的竞争者。对于这种竞争而言，他会因其在行业中的重要性或者重要地位而决定跟进，即使它作为一个竞争者孤立地观察竞争中的业务而不与抢先者争斗是明智的，它也会做出“不明智”的决定。因此这种情况下，抢先者就很难进行抢先，风险颇大。
3．具有相等的或更强的持久力，具有长远眼光或以利润换取市场地位的强烈愿望的竞争者。此类竞争者往往并不太急于占领产业龙头位置，对在产业中的成功具有一种长远观点，并且愿意花较长时间去实现。在这种情况下，抢先战略就不太适合。
三、公司管理与公司在成熟产业中的竞争运作
对一个产业中的企业来说，向成熟转化是一个关键时期。在这个时期，企业的竞争环境经常发生根本性变化：
（一）购买者需求增长速度的降低，会使得争夺市场份额的竞争更加激烈
那些想继续维持增长的公司开始寻找各种途径从竞争对手那里获得顾客。价格大战的爆发，广告力度的加强，以及采取其他一些获得市场份额的策略，都是司空见惯的事情。
（二）购买者变得更加精明和理性，常常使得重复购买更加艰难
由于购买者对产品有了自己的亲身经历，对各个相互竞争的品牌也已熟悉，因此，他们能够更好地评价各个不同的品牌，能够运用他们的知识来同卖方洽谈更好的交易条件。
（三）竞争常常会提高对价格和服务的重视程度
由于卖方厂商都开始提供购买者所喜好的产品属性，所以，购买者的选择越来越取决于卖方厂商所提供的价格和服务组合。
（四）获得产品革新和新的产品应用的难度增加
生产商发现，越来越难创造吸引人的新的性能特色，为产品寻找进一步的应用，以及维持购买者的兴趣。
（五）国际竞争加剧
密切关注业务增长的国内公司开始寻求在国际市场上的销售机会。公司寻找各种途径降低成本，将生产工厂重新布置在那些工资率低的国家。产品标准化的提高和技术的扩散降低了市场的进入壁垒，从而使积极进取的外国公司有可能在更多国家的市场上成为重要的市场竞争厂商。如果公司在全球绝大多数主要的地域市场上建立强有力的竞争地位以及赢得最大的全球市场份额，那么，它们就会获得产业的领导地位。
（六）产业的赢利暂时或永久地下降
成长减慢，竞争加剧，精明且理性的购买者增加，以及生产能力偶尔过剩，这些都给产业的利润率增添了一些压力。实力比较弱、效率比较低的公司其经营更趋困难。
（七）日益加剧的竞争导致竞争厂商之间的兼并，将实力最弱的公司驱逐出去
低效的公司在快速成长和销量蒸蒸日上的产业中可能获得相当的经营成果，但是，产业成熟市场上日益恶化的竞争，暴露了这些公司的弱点，使得这些二流和三流公司不得不为生存而展开竞争。
（八）相异的成本曲线
在一个成熟的产业中，经常存在不止一种成本曲线的可能性，并非彻底成本导向的企业有可能发现新的成本曲线。这种成本曲线可能使企业对某些客户类型、产品类型或订货数量而言实际上成为低成本制造商。这是执行集中战略的关键。
四、公司管理与企业在停滞或衰落的产业中的竞争运作
一些停滞产业中的公司之所以能够异军突起，取得成功，其管理经验总结如下：
（一）确认、创造、充分利用和挖掘产业中成长的细分市场
每一个产业市场都可以依据消费者的需要、购买习惯等再划分为细分市场。某一个行业的停滞或者衰退，并不能说明每一个细分市场都陷入僵局。只要做好科学的调研工作，企业就可以根据自己经营思想、方针及生产技术和营销力量，确定自己的目标市场，从而逃避销售和利润的停滞，获得竞争优势。所以虽然整个产业处于停滞状态，但总有一个或者多个细分市场处于增长状态，甚至是快速增长。
（二）加大质量改善和产品革新力度
通过分析和创造细分市场，可以促进企业产品质量的改善和革新，也可以通过诱导购买者购买更高价的产品来刺激市场的活力。一个成功的产品革新一方面可以以新特点吸引消费者，另一方面也可以在价格方面打败竞争对手。
（三）降低成本，提高利润和投资回报率
如果某企业并不想依靠增加销量来提高收益，或者增加销量的可能性极小，那么就会重视不断提高生产率，降低成本，从而增加企业收益。降低成本的措施主要有：（1）充分挖掘或者合并没有得到充分利用的生产能力；（2）寻求能够以更低的价格开展活动或者功能的外部资源；（3）改善内部业务流程中不合理的环节或者重新进行设计；（4）取消高成本、低销量的分销点；（5）取消价值链中赢利很少的活动。
以上三个战略是相辅相成的关系。推出新的革新性的产品有利于创造一个快速增长的细分市场，而不懈地追求提高经营和运作的效率可以降低成本，从而创造价格优势，吸引消费者。这三个战略有利于企业在艰难的产业环境中化险为夷，改善经营状况。
最有吸引力的衰落产业是这样一些产业，在这些产业中销量的减少很慢，内在需求很大，仍然存在一些能够赢利的细分市场或小市场。在停滞或衰落市场上公司所犯的最常见错误有：（1）陷于无利可图的消耗战之中；（2）从业务之中太多太快地抽走现金流，从而使得业绩下降；（3）对产业的未来过于乐观，由于期望产业的形势将会改变，所以过度投资进行某些改善。
五、结语
在管理学中，经济学家们开始越来越多地关注中小企业的经营发展问题。经济学从规模经济和适度规模理论的拓展、技术创新理论、发展经济学等几个角度，为中小企业的发展提供了理论依据。
零散产业是由大量中小企业组成的产业。在零散产业中，企业的战略选择有三种：克服零散―获得成本优势，增加附加值―提高产品差异化程度，专门化―目标集聚。这与波特的三种基本竞争运作相吻合。
由于大企业进入新兴产业的机会成本较大，所以新兴产业也是中小企业的天下。新兴产业由于技术与战略的不确定，发展风险很大。新兴产业中的企业运作选择应考虑处理好产业发展与企业发展的关系，注意产业的演变，以及选择适当的进入时机等问题。
企业跨国经营的动机可以从国际生产要素的最优组合，寡占市场反应以及二者结合的角度进行解释。传统的对外投资理论，用于解释发达国家向发展中国家的垂直投资，或发达国家之间的水平投资行为已日臻完善。近年来国际经济学界对发展中国家对外投资行为理论的研究也有了长足的进展。
企业进入国外市场的模式一般有出口、证券投资、许可证交易、对外直接投资、非股权安排、BOT等几种主要模式。每一种进入模式都各有利弊，应用条件也不尽相同。跨国公司进入外国市场方式的动态表现，构成了其在国外市场的职能演进过程。
多国本土化战略与全球化运作是跨国公司国际战略的两个方向，这两种运作之间还有一些过渡的形式。在经济全球化进程中，相对于实施多国本土化战略的公司而言，实施全球化运作的跨国公司拥有更多的竞争优势。进入21世纪以后，采用以全球市场为目标的复合一体化运作，已成为大型跨国公司的主流。本土化实质上已成为跨国公司实施全球化战略的重要
手段。
在产业生命周期的不同阶段，产业中竞争的性质将会发生变化。公司与之相匹配的战略也应随之变化。本文沿袭产业生命周期的逻辑，继续对高速发展的市场、成熟的市场和停滞衰落的市场进行运作分析。
参考文献
[1] 北京师范大学经济与工商管理学院．《国际管理研究》
讲义．
[2] 史占中．企业战略管理教程（第3版）[M]．上海：上海财经大学出版社，2009．
[3] 邹昭晞，蔡涛．现代中小企业的经营与发展[M]．中国劳动社会保障出版社，2000．
作者简介：朱圣茂（1990-），男，广东深圳人，中国地质大学（北京）硕士研修生，研究方向：思想政治教育。
（责任编辑：王书柏）
关键词：产业演变；公司运作；竞争运作；抢先运作；联盟运作
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2011）34-0006-04
一、在高速发展的市场上的竞争运作
在竞争激烈的市场经济条件下存在重大的运作挑战，重要的竞争发展态势方面的消息每天层出不穷。在快速变化的市场中能否取得竞争成功，往往取决于在公司的运作中是否能够建立起下列综合性的管理因素：
（一）公司管理与投资力
积极投资于研究与开发，使公司处于技术的前沿。拥有技术核心和技术开发能力，紧跟所有竞争对手的特色进步和脚步，是在高速发展的市场上取胜的先决条件，这是管理的要素之一。为了避免公司资源的过度分散，公司的研究与开发应集中于一些关键的领域，一方面可以加强公司对专有技能的完善掌握，充分实现经验曲线效应，也可以在某一项特定的技术或产品上占据统治地位。
（二）公司管理与组织开发能力
开发组织能力是指在重大新事件所做出快速反应的能力。在高速发展的市场上，许多将要发生的变革几乎是不可预测的。因此，竞争厂商必须敏捷而快速地调动公司的资源，对竞争对手的行动、新的技术发展态势或变化的顾客需求做出反应。灵活快速的反应能力是在高速发展的市场上取得成功的一个关键因素，因为它是一种调整现有能力的能力，也是一种创造新能力的能力。如果一家公司缺乏这种组织能力，就会很快失去竞争力。
（三）公司管理与联盟运作
同外部的供应商和那些生产关联产品的公司建立运作联盟，整合整个价值链中有专业技能和能力的活动。在高速发展的市场中，技术的扩展往往会产生很多新的路径和产品种类，没有哪一家公司拥有足够的资源和能力来追求所有的路径和产品。专业化（以便促进必要的技术深度）和聚焦运作（以便保存组织的灵活性，充分利用公司的技能）是必要的。公司加强其竞争优势的方式不仅可以通过加强自己的资源，也可以同制造最先进零配件的供应商建立伙伴关系以及同关联产品的主要生产商进行合作。例如，个人计算机生产商在很大程度上依靠快速芯片生产商、显示器和屏幕生产商、硬驱和软驱生产商以及软件开发商，它们是个人计算机产业中绝大多数创新进步的源泉。个人计算机生产商集中于组装，没有一家公司后向整合进入零配件的生产，因为提供最现代的产品最有效的方式，是从外部技术精密的供应商那里购买最新的、最高级的零配件。外部寻源战略往往使得一家公司拥有一定的灵活性，公司可以更换那些在技术或产品上落后的供应商或者那些在价格上不再具有竞争力的供应商。而且，计算机软件开发商往往同各种不同的硬件生产商进行合作，其目的在于当下一代硬件产品推向市场时，软件开发商准备好先进的软件产品。
二、公司管理与公司优势运作
俗话说，“抢先一步，领先一路”，在高速发展的市场上，“抢先运作”不失为扩展业务能力的一个好方法。该方法是指企业通过试图封锁市场的主要部分，使其竞争者失去增加业务能力的信心，进而阻止其进入市场。通常，抢先运作不仅要求在设备上，而且要求在承受边际上，甚至是负的短期财务效果上的投资。业务能力根据需求预期而增加，价格也常常根据未来成本下降的预期来制定。
由于优势战略是在市场情况明朗之前就把主要资源投入到市场，因而具有较高的冒险系数。而且，如果所实施的抢先战略没有按照预期的形势发展，没有有效阻止竞争对手，那么就会由于严重的业务能力过剩，或者由于其他试图抢先的企业已经对市场做出了重要的运作投入，往往会导致灾难性运作，而此时想要后退几乎已不可能了。
（一）抢险运作的必要条件
鉴于以上抢先运作的高危险系数，要求在公司的管理运作中必须详细阐明成功运作所必需的条件。必要条件如下：
1．比预期市场规模相对更大的扩容。只有扩容比预期市场规模相对更大，才能算作“抢先”。对市场的预期是每一个企业都会进行的重要工作，因而企业在评估市场需要时，更要评估每一个竞争对手（甚至包括潜在的竞争对手）对于市场未来需求的预测。如果任何竞争对手或潜在的竞争对手确信未来需求之大，足以吸收抢先的扩容能力行动，进而进行投资。因此，一个企业试图抢先，或者确信它了解其竞争对手的预期，或者通过确保其行动被视为抢先来试图影响其竞争对手的预期。
2．与总市场需求相比更大的规模经济性或显著的经验曲线。如果与总市场需求相比规模经济性很大，较早的抢先扩容行动会使竞争对手难以得到达到效率的剩余需求。在这种情况下，进行投资的竞争对手必须大量投资。投资规模如果偏小，承受随之而来的成本会更高。如果经验曲线起到了显著的作用，其利益能够具有独享性，在业务能力上较早的、大规模的投资者同样会具有持久的成本优势。
3．抢先发出意图信号。在抢先行动中，能否抢先发出占有市场的信号是至关重要的。要做到在竞争者做出投资决定之前就发出抢占市场的信号，需要做好以下工作：（1）在竞争者考虑扩容决定之前，实现抢先能力规模；（2）能够宣告或通过其他的可靠方式传递它的意图，争取让竞争者主动让步；（3）抢先运作假设竞争对手会权衡与抢先企业竞争的潜在回报，并认为不足以抵消风险。
4．重视企业信用问题。现代经济是一种扩张性的经济，需要借助于负债去扩大生产规模、更新设备，需要借助于各种信用形式去筹措资金，因此企业信用的重要性是不言而喻的。在抢先运作中也是如此，抢先企业在每一个环节中都必须严格遵守信用，此种信用包括企业自身资源，所需技术、投资计划的执行情况等。如果没有良好的信用，竞争对手可能不认为其行动是抢先行动，进而愿意随便接受抢先者的挑战。
（二）不同竞争对手带来的风险
针对下列类型的竞争对手，抢先行动将会有一定的风险。
1．并非完全出于经济目的的竞争者。如果竞争者高度重视在产业中的参与，而不完全依据所取得经济效益来决定是否参与市场，则尽管已经有了其他企业抢先的有利条件，这些竞争者也会尽力保持自己的市场地位，以对付抢先者。
2．主要作为战略推进或与其业务组合中其他部分相关的竞争者。对于这种竞争而言，他会因其在行业中的重要性或者重要地位而决定跟进，即使它作为一个竞争者孤立地观察竞争中的业务而不与抢先者争斗是明智的，它也会做出“不明智”的决定。因此这种情况下，抢先者就很难进行抢先，风险颇大。
3．具有相等的或更强的持久力，具有长远眼光或以利润换取市场地位的强烈愿望的竞争者。此类竞争者往往并不太急于占领产业龙头位置，对在产业中的成功具有一种长远观点，并且愿意花较长时间去实现。在这种情况下，抢先战略就不太适合。
三、公司管理与公司在成熟产业中的竞争运作
对一个产业中的企业来说，向成熟转化是一个关键时期。在这个时期，企业的竞争环境经常发生根本性变化：
（一）购买者需求增长速度的降低，会使得争夺市场份额的竞争更加激烈
那些想继续维持增长的公司开始寻找各种途径从竞争对手那里获得顾客。价格大战的爆发，广告力度的加强，以及采取其他一些获得市场份额的策略，都是司空见惯的事情。
（二）购买者变得更加精明和理性，常常使得重复购买更加艰难
由于购买者对产品有了自己的亲身经历，对各个相互竞争的品牌也已熟悉，因此，他们能够更好地评价各个不同的品牌，能够运用他们的知识来同卖方洽谈更好的交易条件。
（三）竞争常常会提高对价格和服务的重视程度
由于卖方厂商都开始提供购买者所喜好的产品属性，所以，购买者的选择越来越取决于卖方厂商所提供的价格和服务组合。
（四）获得产品革新和新的产品应用的难度增加
生产商发现，越来越难创造吸引人的新的性能特色，为产品寻找进一步的应用，以及维持购买者的兴趣。
（五）国际竞争加剧
密切关注业务增长的国内公司开始寻求在国际市场上的销售机会。公司寻找各种途径降低成本，将生产工厂重新布置在那些工资率低的国家。产品标准化的提高和技术的扩散降低了市场的进入壁垒，从而使积极进取的外国公司有可能在更多国家的市场上成为重要的市场竞争厂商。如果公司在全球绝大多数主要的地域市场上建立强有力的竞争地位以及赢得最大的全球市场份额，那么，它们就会获得产业的领导地位。
（六）产业的赢利暂时或永久地下降
成长减慢，竞争加剧，精明且理性的购买者增加，以及生产能力偶尔过剩，这些都给产业的利润率增添了一些压力。实力比较弱、效率比较低的公司其经营更趋困难。
（七）日益加剧的竞争导致竞争厂商之间的兼并，将实力最弱的公司驱逐出去
低效的公司在快速成长和销量蒸蒸日上的产业中可能获得相当的经营成果，但是，产业成熟市场上日益恶化的竞争，暴露了这些公司的弱点，使得这些二流和三流公司不得不为生存而展开竞争。
（八）相异的成本曲线
在一个成熟的产业中，经常存在不止一种成本曲线的可能性，并非彻底成本导向的企业有可能发现新的成本曲线。这种成本曲线可能使企业对某些客户类型、产品类型或订货数量而言实际上成为低成本制造商。这是执行集中战略的关键。
四、公司管理与企业在停滞或衰落的产业中的竞争运作
一些停滞产业中的公司之所以能够异军突起，取得成功，其管理经验总结如下：
（一）确认、创造、充分利用和挖掘产业中成长的细分市场
每一个产业市场都可以依据消费者的需要、购买习惯等再划分为细分市场。某一个行业的停滞或者衰退，并不能说明每一个细分市场都陷入僵局。只要做好科学的调研工作，企业就可以根据自己经营思想、方针及生产技术和营销力量，确定自己的目标市场，从而逃避销售和利润的停滞，获得竞争优势。所以虽然整个产业处于停滞状态，但总有一个或者多个细分市场处于增长状态，甚至是快速增长。
（二）加大质量改善和产品革新力度
通过分析和创造细分市场，可以促进企业产品质量的改善和革新，也可以通过诱导购买者购买更高价的产品来刺激市场的活力。一个成功的产品革新一方面可以以新特点吸引消费者，另一方面也可以在价格方面打败竞争对手。
（三）降低成本，提高利润和投资回报率
如果某企业并不想依靠增加销量来提高收益，或者增加销量的可能性极小，那么就会重视不断提高生产率，降低成本，从而增加企业收益。降低成本的措施主要有：（1）充分挖掘或者合并没有得到充分利用的生产能力；（2）寻求能够以更低的价格开展活动或者功能的外部资源；（3）改善内部业务流程中不合理的环节或者重新进行设计；（4）取消高成本、低销量的分销点；（5）取消价值链中赢利很少的活动。
以上三个战略是相辅相成的关系。推出新的革新性的产品有利于创造一个快速增长的细分市场，而不懈地追求提高经营和运作的效率可以降低成本，从而创造价格优势，吸引消费者。这三个战略有利于企业在艰难的产业环境中化险为夷，改善经营状况。
最有吸引力的衰落产业是这样一些产业，在这些产业中销量的减少很慢，内在需求很大，仍然存在一些能够赢利的细分市场或小市场。在停滞或衰落市场上公司所犯的最常见错误有：（1）陷于无利可图的消耗战之中；（2）从业务之中太多太快地抽走现金流，从而使得业绩下降；（3）对产业的未来过于乐观，由于期望产业的形势将会改变，所以过度投资进行某些改善。
五、结语
在管理学中，经济学家们开始越来越多地关注中小企业的经营发展问题。经济学从规模经济和适度规模理论的拓展、技术创新理论、发展经济学等几个角度，为中小企业的发展提供了理论依据。
零散产业是由大量中小企业组成的产业。在零散产业中，企业的战略选择有三种：克服零散―获得成本优势，增加附加值―提高产品差异化程度，专门化―目标集聚。这与波特的三种基本竞争运作相吻合。
由于大企业进入新兴产业的机会成本较大，所以新兴产业也是中小企业的天下。新兴产业由于技术与战略的不确定，发展风险很大。新兴产业中的企业运作选择应考虑处理好产业发展与企业发展的关系，注意产业的演变，以及选择适当的进入时机等问题。
企业跨国经营的动机可以从国际生产要素的最优组合，寡占市场反应以及二者结合的角度进行解释。传统的对外投资理论，用于解释发达国家向发展中国家的垂直投资，或发达国家之间的水平投资行为已日臻完善。近年来国际经济学界对发展中国家对外投资行为理论的研究也有了长足的进展。
企业进入国外市场的模式一般有出口、证券投资、许可证交易、对外直接投资、非股权安排、BOT等几种主要模式。每一种进入模式都各有利弊，应用条件也不尽相同。跨国公司进入外国市场方式的动态表现，构成了其在国外市场的职能演进过程。
多国本土化战略与全球化运作是跨国公司国际战略的两个方向，这两种运作之间还有一些过渡的形式。在经济全球化进程中，相对于实施多国本土化战略的公司而言，实施全球化运作的跨国公司拥有更多的竞争优势。进入21世纪以后，采用以全球市场为目标的复合一体化运作，已成为大型跨国公司的主流。本土化实质上已成为跨国公司实施全球化战略的重要
手段。
在产业生命周期的不同阶段，产业中竞争的性质将会发生变化。公司与之相匹配的战略也应随之变化。本文沿袭产业生命周期的逻辑，继续对高速发展的市场、成熟的市场和停滞衰落的市场进行运作分析。
参考文献
[1] 北京师范大学经济与工商管理学院．《国际管理研究》
讲义．
[2] 史占中．企业战略管理教程（第3版）[M]．上海：上海财经大学出版社，2009．
[3] 邹昭晞，蔡涛．现代中小企业的经营与发展[M]．中国劳动社会保障出版社，2000．
作者简介：朱圣茂（1990-），男，广东深圳人，中国地质大学（北京）硕士研修生，研究方向：思想政治教育。
（责任编辑：王书柏）