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现在越来越多的人喜欢谈战略，唇齿之间“战略”成为了一个随时可以脱口而出的热词，以至于在你没整明白什么事时，往往自责觉悟不够高，其实嘴上挂着“战略”的人也很可能并没整明白战略究竟是什么。战略至今为止并没有一个明确的定义，你谈的、他谈的、我谈的战略可能根本就不在一个频道上，这种不在同一层面上的交流，其实是低效的，甚至是无效的。
战略究竟是什么？
假如我们从公认的全球首席战略家，哈佛教授Michael Porter（迈克尔·波特）的竞争理念入手，战略应该与竞争多少有点关系。在我任职的500强企业，内部对战略的定义的确如此：战略就是你能在竞争中防守住的优势。这听起来都对，也不难理解，但落实到具体的，就有些脱节。究竟什么是你守得住的优势？既然你是厂家，按照这个战略的指导思想，或者说法，那或许你就该把自己的产品做到极致，让别人无法超越你。之前做到极致的产品或品牌的确大获成功。但又是什么促使你相信需要整合更多的产品，组成一个解决方案？难道本来不极致的单个产品，组合起来后就能在市场上脱颖而出了？口上挂着“战略”的人（不管他是什么级别的），不一定真的领悟了战略是什么，也不知道这该如何指导战术行动。
其实战略的定义不止这一个版本。我刚出道时，我的老板Karl（卡尔）是个很聪明的律师，他墨西哥与德国混血，某次一家很贵的（我找不出更恰当的词来形容）全球战略咨询公司为我们CEO做了200多张（每张约1万美元）PPT，似乎物有所值。Karl私下跟我说：“虽然满篇都是Strategy（战略），但这帮人其实根本连战略是什么都没整明白。”抱着刚出道小白无上崇敬的心情，我弱弱地问了老板一个一般人不太会问的问题（你若不想让老板难堪，最好不要问）：“战略是什么？”他毫不无迟疑地回答了我：“Strategy is the plan of actions based on external market reality and internal competency and resources.”（戰略就是基于对外部市场状态的理解和内部优势与资源相匹配所形成的行动计划）听了他的高见，我一下子明白了他说这家“最贵的”所谓“战略”咨询公司其实并没有抓准战略的原因。当时我们公司在显像管配件领域具有一定的优势，所以咨询公司要我们进一步提升这方面的优势，争取从行业第二升格到第一。其实行业第一这时已经有点想放弃，因为电视与电脑显示屏正从显像管向平板显示转型，虽然早期的平板显示分辨率不高，还有易出黑点等很多质量问题；咨询公司也认为美国家庭的空间够大，放显像管完全没有问题，没有要换平板显示的紧迫性。但消费者认同平板显示，这是市场趋势。这家咨询公司应该还是懂得战略理念的，只是它选的是竞争主导的战略思路，方向错了，后面便很难再扳回来了。
Karl对战略的描述影响了我的整个职业生涯，因为这个版本的战略变通性很强，它没有受到竞争思维的约束，在某些情况下，跟风也可以是一种战略，如平板显示的趋势，包括后来回国后看到的不少企业专门成立的地产公司，这的确是跟风，但在外部市场这个状态下，他们整合内部资源，的确是抓到了这一个机会。不管他们是否也嘴上挂着“战略”，但他们的确践行了战略。Karl版“战略”的另一个实用好处还在于：它让我们关注内部资源与优势，因为战略不是一句空话，要使Plan of Actions行动计划付诸实施，你要么刚好在某些方面有优于他人的资源或优势，不然你就得调配相应与足够的资源来营造优势，这个行动计划才有可能取得成功。
Kodak柯达发明了数码摄影，但没有将这个部门拆分出一个独立的运营公司，在Kodak内部当时仍是化学成像业务部门当老大时，对化学成像有潜在威胁的新型数码摄像得不到足够的资源支持也就不难想象了，最后这个本来行业领先的数码摄影优势便逐渐成了他人用来改变世界，直至最终彻底改变你的优势。Kodak柯达的问题在于无视外部市场，也没有在内部重视已经取得的数码摄影领先优势，没有为具有这个战略意义新生事物调配合适与足够的资源，以致最后整个公司因此而走向覆灭。类似的例子还有，发明了晶体管的是美国贝尔实验室，把晶体管收音机造出来并卖给美国人的却是日本索尼；瑞士钟表业发明了石英计时技术，却最终造就了日本钟表业的崛起。
当然，举这几个例子并非想告诉大家，商业的失败都是战略出了问题，事实上绝大多数商业成败都与战术有关，真正由战略导致的商业成败并不多。有时间整天把战略挂在嘴边，搞得讳莫如深，还不如谈点战术更实在些。苹果的崛起，其实更多的还是乔布斯对产品本身在品质上一丝不苟的追求，并非战略上的高谈阔论。假如我们要总结一下苹果之所以是苹果，或许乔布斯在早年被采访时提到微软产品时的一句评价很能说明问题：No taste，absolutely no taste.（没品位，绝对没品位）言外之意，苹果是追求品位的。品位这东西的确很难揣摩，乔布斯应该是摸对了摸准了。所有这些都是战术层面的，苹果的成功并非战略主导的产物。苹果用很贵的广告公司，但你没听说苹果用很贵的战略咨询公司吧？
战略应该是来自企业内化，它不可能来自外部咨询服务。最危险的莫过于人云亦云地谈战略，这种空谈除了让你脚跟更轻飘些，不会有任何实质性作用。假如你真的认为自己的企业要在战略上有所造诣，若你真明白战略究竟是什么，那或许至少无妨或无害吧。
战略究竟是什么？
假如我们从公认的全球首席战略家，哈佛教授Michael Porter（迈克尔·波特）的竞争理念入手，战略应该与竞争多少有点关系。在我任职的500强企业，内部对战略的定义的确如此：战略就是你能在竞争中防守住的优势。这听起来都对，也不难理解，但落实到具体的，就有些脱节。究竟什么是你守得住的优势？既然你是厂家，按照这个战略的指导思想，或者说法，那或许你就该把自己的产品做到极致，让别人无法超越你。之前做到极致的产品或品牌的确大获成功。但又是什么促使你相信需要整合更多的产品，组成一个解决方案？难道本来不极致的单个产品，组合起来后就能在市场上脱颖而出了？口上挂着“战略”的人（不管他是什么级别的），不一定真的领悟了战略是什么，也不知道这该如何指导战术行动。
其实战略的定义不止这一个版本。我刚出道时，我的老板Karl（卡尔）是个很聪明的律师，他墨西哥与德国混血，某次一家很贵的（我找不出更恰当的词来形容）全球战略咨询公司为我们CEO做了200多张（每张约1万美元）PPT，似乎物有所值。Karl私下跟我说：“虽然满篇都是Strategy（战略），但这帮人其实根本连战略是什么都没整明白。”抱着刚出道小白无上崇敬的心情，我弱弱地问了老板一个一般人不太会问的问题（你若不想让老板难堪，最好不要问）：“战略是什么？”他毫不无迟疑地回答了我：“Strategy is the plan of actions based on external market reality and internal competency and resources.”（戰略就是基于对外部市场状态的理解和内部优势与资源相匹配所形成的行动计划）听了他的高见，我一下子明白了他说这家“最贵的”所谓“战略”咨询公司其实并没有抓准战略的原因。当时我们公司在显像管配件领域具有一定的优势，所以咨询公司要我们进一步提升这方面的优势，争取从行业第二升格到第一。其实行业第一这时已经有点想放弃，因为电视与电脑显示屏正从显像管向平板显示转型，虽然早期的平板显示分辨率不高，还有易出黑点等很多质量问题；咨询公司也认为美国家庭的空间够大，放显像管完全没有问题，没有要换平板显示的紧迫性。但消费者认同平板显示，这是市场趋势。这家咨询公司应该还是懂得战略理念的，只是它选的是竞争主导的战略思路，方向错了，后面便很难再扳回来了。
Karl对战略的描述影响了我的整个职业生涯，因为这个版本的战略变通性很强，它没有受到竞争思维的约束，在某些情况下，跟风也可以是一种战略，如平板显示的趋势，包括后来回国后看到的不少企业专门成立的地产公司，这的确是跟风，但在外部市场这个状态下，他们整合内部资源，的确是抓到了这一个机会。不管他们是否也嘴上挂着“战略”，但他们的确践行了战略。Karl版“战略”的另一个实用好处还在于：它让我们关注内部资源与优势，因为战略不是一句空话，要使Plan of Actions行动计划付诸实施，你要么刚好在某些方面有优于他人的资源或优势，不然你就得调配相应与足够的资源来营造优势，这个行动计划才有可能取得成功。
Kodak柯达发明了数码摄影，但没有将这个部门拆分出一个独立的运营公司，在Kodak内部当时仍是化学成像业务部门当老大时，对化学成像有潜在威胁的新型数码摄像得不到足够的资源支持也就不难想象了，最后这个本来行业领先的数码摄影优势便逐渐成了他人用来改变世界，直至最终彻底改变你的优势。Kodak柯达的问题在于无视外部市场，也没有在内部重视已经取得的数码摄影领先优势，没有为具有这个战略意义新生事物调配合适与足够的资源，以致最后整个公司因此而走向覆灭。类似的例子还有，发明了晶体管的是美国贝尔实验室，把晶体管收音机造出来并卖给美国人的却是日本索尼；瑞士钟表业发明了石英计时技术，却最终造就了日本钟表业的崛起。
当然，举这几个例子并非想告诉大家，商业的失败都是战略出了问题，事实上绝大多数商业成败都与战术有关，真正由战略导致的商业成败并不多。有时间整天把战略挂在嘴边，搞得讳莫如深，还不如谈点战术更实在些。苹果的崛起，其实更多的还是乔布斯对产品本身在品质上一丝不苟的追求，并非战略上的高谈阔论。假如我们要总结一下苹果之所以是苹果，或许乔布斯在早年被采访时提到微软产品时的一句评价很能说明问题：No taste，absolutely no taste.（没品位，绝对没品位）言外之意，苹果是追求品位的。品位这东西的确很难揣摩，乔布斯应该是摸对了摸准了。所有这些都是战术层面的，苹果的成功并非战略主导的产物。苹果用很贵的广告公司，但你没听说苹果用很贵的战略咨询公司吧？
战略应该是来自企业内化，它不可能来自外部咨询服务。最危险的莫过于人云亦云地谈战略，这种空谈除了让你脚跟更轻飘些，不会有任何实质性作用。假如你真的认为自己的企业要在战略上有所造诣，若你真明白战略究竟是什么，那或许至少无妨或无害吧。