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建筑业作为我国支柱型产业，在新时代发展背景下，面对当前世贸经济增长放缓、国内经济结构性矛盾凸显，新冠疫情又全球蔓延的内外挑战并存、形势复杂多变的大环境下，建筑企业必须顺势而上，转变思路，积极推进企业的转型升级战略，提升企业的经营活力和市场竞争力，确保企业实现可持续发展。
一、建筑央企现状分析
习近平总书记曾要求“国有企业要做落实新发展理念的排头兵、做创新驱动发展的排头兵，做实施国家重大战略的排头兵”，对于国有企业而言，其经营活力和企业的综合竞争力，其实质就是不断创新，只有不断地坚持以市场为导向，坚持开放理念，创新发展，企业才会更加具有活力，综合竞争力才能够得到显著提升。
我国大型建筑央企作为经济发展的参与者和见证者，见证了我国建筑企业的发展历程。自改革开放以来，我国建筑业不管是在规模上，还是管理和技术水平上都发生了巨大的变化，部分可以和世界的先进水平同日而语，但实际上，我国建筑业对于投资拉动、规模增长的依赖度较大，发展质量还有待提升，亟需转型升级。2019年财富中文网数据报道，在世界500强排行榜中，我国建筑企业有8家入围，同比2018年增加了1家，所上榜的中国建筑企业总营业收入达到7000亿美元。与国外一些顶级工程承包企业相比，我国建筑企业特别是一些大型的建筑央企在企业利润创收方面普遍偏低。作为建筑央企，要想从“世界五百大”转变为“世界五百强”，则需不断加快转变经济发展方式，加强转型升级。
二、建筑央企实施转型发展的动因
1.业务结构不合理、分散风险的需要。长期以来，我国建筑企业一味求“大”，企业的规模增长速度非常快，业绩也是逐年快速提升，在工程承包、勘察设计等主营业务具有明显的优势地位，但在投资服务、物流贸易、工业制造和新兴产业等方面发展后劲不足等，尤其在新兴市场没有根本性突破，规模相对较小，发展后劲不足，并没有形成明显的市场影响力，比如：试验检测、城市驻车、资本运营业务，这些投入资本大，进入壁垒较高，且所占用的设备费用多，一定程度上影响企业的利润增长。
2.利润率偏低、提高盈利能力的需要。作为建筑央企如果没有独特的核心竞争能力，将会陷入同质化的竞争形态中，其结果就是造成行业利润较低。近年来，部分建筑企业资产质量不高，债权债务居高不下，有息负债有增无减，资金链条高度紧绷，生产能力没有充分释放，创效能力不强，稳增长与降负债的矛盾比较突出，虽然企业营业额一直处于增长迅速的形态，但其利润率一直处于同期的水平平均数之下，随着工程原材料涨价、人工成本增高、工期拖延等因素，待工程结算完工，其净利润一直处于下跌的趋势。
3.建立战略优势、迎合新的竞争需要。世界瞬息万变，企业要想持续经营就必须持续改革，不断创新。随着人工智能、大数据、云计算、物联网、新材料等领域迅猛发展，全球新一轮科技革命正在孕育，必将催生一大批新的需求和新的市场。作为建筑央企能否在同类企业中脱颖而出、华丽转身，实现转型升级，主要取决于能否通过加快产研结合，通过技术创新，实现新旧动能转换，打造新的发展引擎，提升企业的核心竞争力，进而确保企业的增长模式从投入规模型转变为创新驱动型。
4.人才队伍建设薄弱、提升核心竞争力的需要。目前，建筑企业人才培养方式单一，对于复合型人才的培养，主要依靠内部人员的培养和提拔，没有建立一个良好的人才引进和使用机制。在培训内容方面，没有定期结合市场、企业发展的现状来进行培训，没有结合企业当前存在的问题进行针对性的培训，没有对今后可能会遇到的问题以及可能用到的技能提前设置培训课程。在专业和层次结构方面，党务行政人才、经营管理人才、专业技术人才、高级技能人才等相对比较少，一些符合基层项目要求的实用性高的高级蓝领技工人才少，甚至在部分板块还缺乏专业人才支撑，比如在投融资业务方面。另外，企业的薪酬机制还不够灵活，激励机制还有待进一步完善，一定程度上影响了高技能专业人才的工作积极性，导致部分优秀人才流失。
三、建筑央企实施转型升级的策略
1.优化业务结构、实现跨越式发展。作为建筑央企，其业务结构要和企业的发展战略相吻合，要及时根据企业的发展战略规划进行业务结构上的优化，确保企业在适度规模经营的基础上，更加强化协调能力，推动产业结构的调整，实现产业链的纵向、横向拓展，推动企业的可持续发展。一方面要树立全新理念、从战略和全局高度推进跨越式发展。作为建筑企业，要实现跨越式发展，经营工作是第一要务。要树立“战略经营”的管理理念，对待经营工作要站在“经营企业”的高度进行思考和谋划，才能够确保企业按照既定的战略要求发展;要树立“全过程经营、全周期经营”的理念，从单纯关注管理转化为同时关注经营，从单纯关注进度转化为同时关注效益，实现经营与管理的良性循环;要树立“全方位经营”的理念，根据企业的战略发展定位，在强化企业内在核心竞争优势的基础上，巩固壮大传统经营领域，积极拓展新的业务领域。另一方面要改变数量型增长方式，实现各类业务平衡发展。今后一段时期，建筑央企应将工作的重心放在如何提质增效上，在追求业务先进性和规模性的同时，确保企业的业务范围从全面发展向中高端项目转变。要积极构建企业的供应链系统，将企业的精力从传统的工程承包中逐渐解放出来，集中精力发展高价值领域，实现企业由劳动密集型向管理技术资金密集型发展。要以工程总承包作为核心板块，在巩固市场份额的情况下，重点提升城市轨道，房地产、市政工程、水利水电以及矿山市场的占有率等，同时推进长大隧道、大跨径桥梁、高层建筑等传统领域的突破，积极推进环保节能、园林园艺、运营维护、城市驻车等具有潜在市场的领域。
2.改变企业盈利模式、提升企业盈利能力。一是项目经营向资产经营的转变。要通过借助企业现有的资质、平台以及资源优势，进而盘活企业的静态资产，要坚定走轻资产发展之路，以管理、技术与服务为重要方式进行资源投入，以小投资撬动大市场、拓展新领域。二是工程经营向资本经营的转变。积极稳健的推进BT、BOT、BOOT等形式的城市综合项目的开发，以现有的投融资项目为切入点，规范管理模式，积累创新管理经验，培育企业新的经济增长点，进而走高质量、高效益以及高附加值的转型发展道路。三是国内经营向国外经营的转变。要坚定不移继续实施“海外优先”战略，积极拓展深耕海外市场，有计划有目的有秩序地向房地产、供排水以及电力工程等领域延伸。
3.坚持创新发展之路、实现产业链做强做大。一是坚持科技创新，提升专业核心能力。要围绕企业的战略发展方向，进一步加强现场技术攻关，如开展盾构施工技术及快速掘进综合技术的研究，持续开展深水基础、高墩、大跨度连续梁及系杆拱桥等施工技术研究，在海绵城市渗水路面施工新型材料、超高层建筑施工技术、立体智慧停车技术、BIM技术、“四电”工程安装等领域力争取得技术突破，形成自己高精尖的核心技术群，掌握市场发展的主动性。二是大力推动“互联网 ”同企业核心业务的深度融合。依托5G商用、人工智能、互联网、物联网、区块链、云计算，大数据等信息技术，实现产业链信息的共享，确保企业的科技研发、设计开发、质量控制、运营管理等全面的互通互享，提升企业的服务质量和效率。三是加强商业模式创新、打造产业链竞争优势。积极利用自身专业的核心板块，全面打造产业链竞争优势，实现企业内部外部资源的有效整合，实现规划、设计、建设及后期运营等全产业链一体化优势。积极探索股权多元化、混合所有制模式革新，引入高匹配度、高认同感、高协同性的战略投资者、社会资本，强强联合，打造利益共同体。
4.打造人力资源优势、实施人才强企战略。牢固树立人才是企业发展的第一资源的理念。采取多种形式拓宽培训渠道，有重点的加强对企业经营管理人员、专业技术人员以及项目主要管理人员的培训，不断加大职业资格注册人员的考前培训力度，提升考试通过率。积极完善人才引进制度，面向国内外公开招聘既懂金融、投资、风险管理知识，又懂专业技能的复合型人才，进而提升人才队伍的整体素质水平。确保人才专业和层次结构的合理性，实现单一人才结构向复合型人才结构的转变，从低中层次向高层次的转变。结合企业实际情况，不断调整和优化人才结构，切实抓好人才的培养、选任以及使用等环节。
在新时代背景下，作为建筑央企，一定要把眼光聚焦企业内部，大力弘扬工匠精神，实现企业的精细化管理，确保产业品质的不断提升，促进企业核心竞争力的提升，通过不断创新和转型升级，确保实現企业可持续发展。
（作者单位：中铁二十局集团有限公司）
一、建筑央企现状分析
习近平总书记曾要求“国有企业要做落实新发展理念的排头兵、做创新驱动发展的排头兵，做实施国家重大战略的排头兵”，对于国有企业而言，其经营活力和企业的综合竞争力，其实质就是不断创新，只有不断地坚持以市场为导向，坚持开放理念，创新发展，企业才会更加具有活力，综合竞争力才能够得到显著提升。
我国大型建筑央企作为经济发展的参与者和见证者，见证了我国建筑企业的发展历程。自改革开放以来，我国建筑业不管是在规模上，还是管理和技术水平上都发生了巨大的变化，部分可以和世界的先进水平同日而语，但实际上，我国建筑业对于投资拉动、规模增长的依赖度较大，发展质量还有待提升，亟需转型升级。2019年财富中文网数据报道，在世界500强排行榜中，我国建筑企业有8家入围，同比2018年增加了1家，所上榜的中国建筑企业总营业收入达到7000亿美元。与国外一些顶级工程承包企业相比，我国建筑企业特别是一些大型的建筑央企在企业利润创收方面普遍偏低。作为建筑央企，要想从“世界五百大”转变为“世界五百强”，则需不断加快转变经济发展方式，加强转型升级。
二、建筑央企实施转型发展的动因
1.业务结构不合理、分散风险的需要。长期以来，我国建筑企业一味求“大”，企业的规模增长速度非常快，业绩也是逐年快速提升，在工程承包、勘察设计等主营业务具有明显的优势地位，但在投资服务、物流贸易、工业制造和新兴产业等方面发展后劲不足等，尤其在新兴市场没有根本性突破，规模相对较小，发展后劲不足，并没有形成明显的市场影响力，比如：试验检测、城市驻车、资本运营业务，这些投入资本大，进入壁垒较高，且所占用的设备费用多，一定程度上影响企业的利润增长。
2.利润率偏低、提高盈利能力的需要。作为建筑央企如果没有独特的核心竞争能力，将会陷入同质化的竞争形态中，其结果就是造成行业利润较低。近年来，部分建筑企业资产质量不高，债权债务居高不下，有息负债有增无减，资金链条高度紧绷，生产能力没有充分释放，创效能力不强，稳增长与降负债的矛盾比较突出，虽然企业营业额一直处于增长迅速的形态，但其利润率一直处于同期的水平平均数之下，随着工程原材料涨价、人工成本增高、工期拖延等因素，待工程结算完工，其净利润一直处于下跌的趋势。
3.建立战略优势、迎合新的竞争需要。世界瞬息万变，企业要想持续经营就必须持续改革，不断创新。随着人工智能、大数据、云计算、物联网、新材料等领域迅猛发展，全球新一轮科技革命正在孕育，必将催生一大批新的需求和新的市场。作为建筑央企能否在同类企业中脱颖而出、华丽转身，实现转型升级，主要取决于能否通过加快产研结合，通过技术创新，实现新旧动能转换，打造新的发展引擎，提升企业的核心竞争力，进而确保企业的增长模式从投入规模型转变为创新驱动型。
4.人才队伍建设薄弱、提升核心竞争力的需要。目前，建筑企业人才培养方式单一，对于复合型人才的培养，主要依靠内部人员的培养和提拔，没有建立一个良好的人才引进和使用机制。在培训内容方面，没有定期结合市场、企业发展的现状来进行培训，没有结合企业当前存在的问题进行针对性的培训，没有对今后可能会遇到的问题以及可能用到的技能提前设置培训课程。在专业和层次结构方面，党务行政人才、经营管理人才、专业技术人才、高级技能人才等相对比较少，一些符合基层项目要求的实用性高的高级蓝领技工人才少，甚至在部分板块还缺乏专业人才支撑，比如在投融资业务方面。另外，企业的薪酬机制还不够灵活，激励机制还有待进一步完善，一定程度上影响了高技能专业人才的工作积极性，导致部分优秀人才流失。
三、建筑央企实施转型升级的策略
1.优化业务结构、实现跨越式发展。作为建筑央企，其业务结构要和企业的发展战略相吻合，要及时根据企业的发展战略规划进行业务结构上的优化，确保企业在适度规模经营的基础上，更加强化协调能力，推动产业结构的调整，实现产业链的纵向、横向拓展，推动企业的可持续发展。一方面要树立全新理念、从战略和全局高度推进跨越式发展。作为建筑企业，要实现跨越式发展，经营工作是第一要务。要树立“战略经营”的管理理念，对待经营工作要站在“经营企业”的高度进行思考和谋划，才能够确保企业按照既定的战略要求发展;要树立“全过程经营、全周期经营”的理念，从单纯关注管理转化为同时关注经营，从单纯关注进度转化为同时关注效益，实现经营与管理的良性循环;要树立“全方位经营”的理念，根据企业的战略发展定位，在强化企业内在核心竞争优势的基础上，巩固壮大传统经营领域，积极拓展新的业务领域。另一方面要改变数量型增长方式，实现各类业务平衡发展。今后一段时期，建筑央企应将工作的重心放在如何提质增效上，在追求业务先进性和规模性的同时，确保企业的业务范围从全面发展向中高端项目转变。要积极构建企业的供应链系统，将企业的精力从传统的工程承包中逐渐解放出来，集中精力发展高价值领域，实现企业由劳动密集型向管理技术资金密集型发展。要以工程总承包作为核心板块，在巩固市场份额的情况下，重点提升城市轨道，房地产、市政工程、水利水电以及矿山市场的占有率等，同时推进长大隧道、大跨径桥梁、高层建筑等传统领域的突破，积极推进环保节能、园林园艺、运营维护、城市驻车等具有潜在市场的领域。
2.改变企业盈利模式、提升企业盈利能力。一是项目经营向资产经营的转变。要通过借助企业现有的资质、平台以及资源优势，进而盘活企业的静态资产，要坚定走轻资产发展之路，以管理、技术与服务为重要方式进行资源投入，以小投资撬动大市场、拓展新领域。二是工程经营向资本经营的转变。积极稳健的推进BT、BOT、BOOT等形式的城市综合项目的开发，以现有的投融资项目为切入点，规范管理模式，积累创新管理经验，培育企业新的经济增长点，进而走高质量、高效益以及高附加值的转型发展道路。三是国内经营向国外经营的转变。要坚定不移继续实施“海外优先”战略，积极拓展深耕海外市场，有计划有目的有秩序地向房地产、供排水以及电力工程等领域延伸。
3.坚持创新发展之路、实现产业链做强做大。一是坚持科技创新，提升专业核心能力。要围绕企业的战略发展方向，进一步加强现场技术攻关，如开展盾构施工技术及快速掘进综合技术的研究，持续开展深水基础、高墩、大跨度连续梁及系杆拱桥等施工技术研究，在海绵城市渗水路面施工新型材料、超高层建筑施工技术、立体智慧停车技术、BIM技术、“四电”工程安装等领域力争取得技术突破，形成自己高精尖的核心技术群，掌握市场发展的主动性。二是大力推动“互联网 ”同企业核心业务的深度融合。依托5G商用、人工智能、互联网、物联网、区块链、云计算，大数据等信息技术，实现产业链信息的共享，确保企业的科技研发、设计开发、质量控制、运营管理等全面的互通互享，提升企业的服务质量和效率。三是加强商业模式创新、打造产业链竞争优势。积极利用自身专业的核心板块，全面打造产业链竞争优势，实现企业内部外部资源的有效整合，实现规划、设计、建设及后期运营等全产业链一体化优势。积极探索股权多元化、混合所有制模式革新，引入高匹配度、高认同感、高协同性的战略投资者、社会资本，强强联合，打造利益共同体。
4.打造人力资源优势、实施人才强企战略。牢固树立人才是企业发展的第一资源的理念。采取多种形式拓宽培训渠道，有重点的加强对企业经营管理人员、专业技术人员以及项目主要管理人员的培训，不断加大职业资格注册人员的考前培训力度，提升考试通过率。积极完善人才引进制度，面向国内外公开招聘既懂金融、投资、风险管理知识，又懂专业技能的复合型人才，进而提升人才队伍的整体素质水平。确保人才专业和层次结构的合理性，实现单一人才结构向复合型人才结构的转变，从低中层次向高层次的转变。结合企业实际情况，不断调整和优化人才结构，切实抓好人才的培养、选任以及使用等环节。
在新时代背景下，作为建筑央企，一定要把眼光聚焦企业内部，大力弘扬工匠精神，实现企业的精细化管理，确保产业品质的不断提升，促进企业核心竞争力的提升，通过不断创新和转型升级，确保实現企业可持续发展。
（作者单位：中铁二十局集团有限公司）