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[认知篇]
最佳雇主源自最佳管理
中山大学管理学院 李伟伟
最佳雇主的评选已成为衡量在华企业管理能力的一杆标尺，能够入选最佳雇主的必是拥有最佳管理实践的企业，最佳雇主源自最佳管理。
但纵观翰威特三届评选的结果，本次只有两家本土企业入选，这从一个侧面说明了本土企业的管理能力与世界级企业存在着差距。
差距分析
一、战略方面
缺乏企业战略是本土公司的一大通病。中国企业家往往靠敏锐的直觉抓住市场上的机会，使企业有一个突破性的业绩增长。这样的直觉能够帮助他们将一个小业务做大，将一个小企业做大，但是不能帮助企业长治久安。只有基于企业使命和企业远景的战略，才能保证企业健康成长。反观优秀的世界级企业，他们在企业战略方面都做得非常成功，并把企业发展的战略植根于企业远景之中。
二、人员管理方面
如何吸引和留住优秀员工是决定兴衰成败的关键。薪酬已经不是吸引优秀员工的最有力法宝，因为其他公司可以开出更高的薪酬。本土公司在人员的管理上仍然将重点放在现在，关注他们现在能为企业创造多大价值，而很少关注他们的未来。优秀的世界级企业，则将人力资源管理的重点放在对员工未来的管理上，注重给这些员工归属感；讓他们觉得被企业尊重。用满足员工“自我实现需要”的方法来留住这些员工。同时，他们从不吝啬给员工进行各种各样的培训，提供给他们广阔的发展空间。
三、营销方面
大部分本土公司认为营销是帮助企业提升销量的工具，仅此而已。其实，优秀市场营销活动的价值在于它为消费者创造了价值。本土公司的营销活动以打响品牌的知名度为目标，这样的营销活动在建立企业的品牌资产方面价值很小。世界级企业的营销活动往往以建立品牌的美誉度为目标。他们注重与消费者的互动，强调消费者的体验，并及时处理顾客不满。
四、流程管理方面
流程管理是一个企业走向规范化的必由之路。本土企业往往是靠一批能力很强的人在管理和控制整个公司的流程——这使得整个公司的运作依赖于少数几个人。当这些人离职的时候，就会给公司带来极大的打击。世界级公司在流程管理方面都做得非常出色，公司的各项业务均用流程和制度规定下来，无论是谁离开，只要找到一个能力和素质与职位相称的人，他就能够根据职位说明书来完成自己的工作。
向谁学习
提升内部管理能力，本土企业应该向谁学习?
一、向西方管理学习
这个学习方法有标杆法、案例法、理论法。需要注意的是，在学习中我们陷入了几个误区。其一是囫囵吞枣。前些年最热的是ERP系统，大多数企业在没有搞清楚到底什么是ERP、企业该如何建立自己的ERP系统的时候，就仅仅怀着降低管理成本的愿望实施ERP，结果自然是一败涂地。目前的6西格玛管理也有这样的趋势。其二是忽视本土的特殊文化环境。中国人有其固有的文化，更讲求面子。在西方的团队管理中，你可以当面否决甚至批评。而在中国，你可能要在团队讨论的流程和具体细节上做一些技术处理。这就要求我们在吸收西方管理智慧时不要完全照搬。
二、向中华经典思想学习
日本著名的管理学家伊藤肇曾说过：“日本实业家能够使战败后的日本经济迅速复兴，中国经典思想的影响力应居首功。”张瑞敏也承认他有三个老师，如何做事学《论语》；如何做人学《道德经》；如何参与竞争学《孙子兵法》。
中华经典思想中确实蕴含着许多丰富的管理原理，比如我们现在所提倡的“以人为本”，孔子就说过“仁者爱人”；比如我们现在提倡制度和流程管理，韩非子曾提到要“法制”而不是“人制”……
这种学习，要兼收并蓄、实践主导。期待本土企业能够利用好中西管理思想两柄利剑，披荆斩刺，在下一次的最佳雇主评选中胜出。
主持人语：李伟伟先生照顾到了雇用双方的“笑脸”，从外围的视角给出了发展之策。但站在公司管理者的角度，怎么来分析、评判、规范和管理雇员的行为，把博弈的双方变成双赢的合作者呢?请看——
[研究篇]
雇佣共识是公司笑脸的前提
奇正企业顾问机构总经理 张春江
最佳雇主的另一面，是最佳雇员。或者说，只有堪称优秀的雇员，才有资格去要求雇主的优秀。而雇主雇员双方对彼此处境本质的共同把握，是产生共识的基础。
要用“雇员生命周期”来思考
雇员强调了其与雇主之间的平等缔约的关系属性。显然，雇员概念，与职员、员工概念相比较，更能够接近企业成员(雇主与雇员双方——从企业组织构成的角度来说，雇主和雇员都属于企业组织的成员)处境的本质。
要形成雇主雇员双方所珍视的默契，用“雇员生命周期”的思维来考虑问题是很重要的。核心概念的不同，会带来操作思路的微妙变化，会把貌似共同的行为引导到完全不同的境界。
一个雇员的价值不会无穷无尽。雇主必须要认识到。雇员的心智能量，如同一切受生命力规律支配的事物一样，是有生命周期的，具有极高的管理价值。雇员生命周期，于不同的雇员类型和个体而言，都存在一种螺旋上升的往复循环。
“求”是核心线索
虽然大多数情况下，“求”字在双方的语境中被不自觉地刻意回避，但事实上支配双方在雇佣与受雇问题上作出决定时的关键砝码，就是一个“求”字——“谁求谁”、“谁先求谁”、“谁先用什么代价求什么样的谁”、“谁跟谁一起求谁”。”谁和谁一起被谁求”……这些离不开“求”字的话题，构成了一家又一家企业中一幕又一幕所谓人才们进进出出的好看和不好看的戏文。
一、雇员的“五求”
一个雇员的典型心智能量周期，在逻辑上会依次经历“求入”、“求同”、“求异”、“求出”、“求联”这五个阶段。在这五个阶段中。雇员的心智能量，会规律性地在对组织利益的关注、对自身技能的训练、对任务的理解、对业绩的追求、对成就的表彰需求等方面，呈现不同的思维模式。行为方式的特征。
二、雇主的“五求”
雇主对雇员的要求，也具有五个阶段的规律。与雇员的“求入一求同—求异—求出—求联”相对照，雇主的处境可以用“求其入－求其同－求其异－求其出(不出)－求其联(不联)”这样的说法来形容。而在这个说法里再分别加入一个“求”字。就又咸了雇员对雇主干预方式的一种反应，那就是“求其求入—求其求同—求其求异－求其求出(不求出)－求其求联(不求联)”。
良好雇佣关系的建立。必须要有一个前提，那就是深刻理解雇主雇员处境的实质。这也就需要从生命周期规律的高度，来把握这五个阶段的特 点。雇员如果没有发自内心的“求入心智”，就很难在进入之初由衷地追求自己对企业的融合和企业对自己的认同；没有有效渡过“求同”阶段，就不存在微观管理环境中“求异”的基础，多少自命不凡的高級雇员，之所以“怀才得遇”之后还是屡屡不能施展，关键原因就在于其对“求同”阶段的忽略，在自己的存在并没有获得企业的整体认同的情况下，贸然直接一步到位大肆“求异”。而正常发展的“求异”，达到企业内部普遍的事实高度以后，如果雇主不设计出新的组织平台，离“求出”就不远了。“求出”心起，是“好来好散”还是“怨愤而去”，很大程度上则是由双方是否存在客观上的“求联”基础和内心的”求联”意愿决定的。从“求入”、“求同”、”求异”、“求出”到“求联”，这五个阶段的顺序发生、顺序解决，具有不以雇主雇员双方主观愿意为转移的极强的客观性。也就是说，雇主的安排、雇员的行为，无论哪一方违背了这个规律，都将使彼此付出不同的代价，都将给企业带来不小的损失。
以事为本
企业雇主与雇员互动的本质，其实是建立在企业“以事为本”这个理念基础之上的。这也就意味着，企业文化的价值标准不可能在绝对值上追求“以人为本”。厘清这个问题，对于公司文化的健康发展，有着极其深刻的作用。至少，这会有助于雇主雇员双方默契地剔除对于企业愿景的虚妄假设，有助于减少对企业凝聚力无谓的期待。
企业到底能不能“以人为本”?如果不把这个问题思考明白，要么被“以人为本”的口号搞得在管理上放不开手脚，要么就是言行不一让“以人为本”这句漂亮的口号抽了自己耳光。因为，“以事为本”的企业，从本质上做不到很多人特别是雇员误以为的那样“以人为本”。
“归属感”的真实属性
归属感的根本点在于：个人对自己后半生的安排是否认同。人(雇主雇员双方)的处境、人的自我期待、人对企业的期待。企业的处境、企业的愿景、人对企业愿景与现实之间关系的认识与理解——一切都在变。这一切意味着，在归属感的绝对值上，雇主雇员双方都将永无宁日。
其实，组织归属感的本质并非一些企业强调的那么积极，其本身是一个中性色彩的词汇。既当不起褒之过甚，也无需贬之过切。归属感缺失，自然不成其为一个组织；但归属感过强，不仅带来管理上的极度困扰，更带来组织的极度僵化。齐心协力、众志成城，固然是非常美妙的组织境界，但是这也同双刃剑一样，具有极易伤害企业的一面。有多少本来资源雄厚曾经也历经折腾的国有企业，不就是被“生是你的人，死是你的鬼”这样执著得令人恐惧的“归属感””锁”住了手脚，进而“僵死”市场的吗？
因此我们说，归属感是企业管理雇员心智的一种手段，而不是企业的目的。
真正动人的笑脸
虽然认识到雇佣关系的实质，会让人有温情脉脉的面纱被陡然揭开之感，但是，能够使双方在不回避矛盾的基础上建立起来的关系，才是真实有效的关系。雇佣，这个我们平常不太愿意面对的词眼儿，恰恰是目前中国职场上最为缺乏的概念。因为，雇佣关系的建立，是立足于雇主与雇员之间平等缔约而来。所以，在平等的人格精神光辉之下通过合同缔结雇佣关系的雇主与雇员之间，并不应该存在任何人身依附和人格屈辱的困扰，而彼此互动的前提就是双方都应该忠实于自己以合同的方式明确给对方的承诺。雇主对雇员的尊重，雇员对雇主的回报，都在于双方的互动能够产生真实有效的价值创造。唯其如此，无论雇主还是雇员，双方脸上的笑容才可能真正动人。
主持人语：作为一个雇员，虽然认识到企业的本质属性，可依然希望能够改变事实上的弱势群体地位。怎么才能让雇员们笑得更长久?请看——
[出路篇]
不断创新职业生命曲线
华南理工大学博导 陈春花
每一个人都会经历职业的高潮和低谷，营销人员也不例外，更因为营销本身的职业特性决定了营销人员
更需要不断地调整自己，否则会很容易陷入职业的困境，找不到继续发展的方向。从职业生涯规划本身来说，职业的生命曲线呈现以下特征：
如果雇员一直停留在第一个阶段，那么作为正态分布的生命曲线就会导致其职业进入衰退阶段。如果雇员可以在职业第一阶段高峰的时候，适时地创新出职业生命的第二条曲线，那就延展了其职业生命。依此类推雇员可以不断地创新职业生命曲线，不断进入更高的阶段。问题的关键是，雇员在职业的每一个阶段如何发展自己，才能顺利进入下一个职业阶段呢?
第一个阶段
在职业的第一个阶段，无论是以什么样的身份进入，也无论具有什么样的技能和知识背景，雇员都需要明确自己是在职业初期。在这个阶段最为关键的策略是接受指导，快速提高。许多人往往很在意职业初期所获得的职位和薪金，但是这样的心态和选择往往贻害无穷。
初入职场的人员自然需要职位来表现，自然需要薪金来生活，但是这两个条件需要有行业的经验来支撑，没有行业的经验是无法持续获得职位和薪金的。所以应该暂时放开这两个方面的期望，寻找师傅，提升自己的专业能力。这个阶段需要一个人沉得住气，需要有虚心学习和忍受诱惑的能力，需要有耐力和决心，不能急功近利，不能朝三暮四，需要不断地学习，不断地思考，不断地把别人的经验化为自己的能力。
第二个阶段
在这个阶段要开始把自己定位在专家的角色上，这时需要雇员具有专业能力，能够发现、解决问题，能够独挡一面并出色地完成任务。这个时期最为关键的策略是独立创造价值。一个人能够学习仅仅是职业生涯的开始，如何获得职业的稳定性以及成长的基础，要取决于自己能否独立承担工作。雇员在这个时期往往会过高地估计自己，毕竟在职业的第一阶段也学习到了一些东西，基础储备似乎是已经做到了。但是倘若以为学到了专业的知识便可以解决实际问题，那就大错特错了。事实上，理论来源于实践，反过来又要指导实践，这是一个最基本的道理。任何不能够在实践中证明理论的人，他的知识就没有价值。
营销是一个需要绩效的领域。任何一个产品的转化，任何一种服务的表现，都需要实实在在的实践，都需要营销人员用自己的双手做出。很多人希望可以一直在别人的带动下来做事情，也有很多人喜欢借助于其他人的力量来做事情。我不反对借助于其他人，也不反对依靠别人的带动，但是到了职业的第二阶段，借助于别人已经不是你最重要的选择方向，而是需要独立思考，独立选择、独立承担——也只有这样创造性地去工作，才表明你可以完成职业的第二个阶段。
第三个阶段
在这个阶段，需要帮助他人作出贡献，不仅仅是自己能够创造价值。所以职业的第三个阶段的策略是指导他 人。一个人自身的价值取决于他所能够影响的范围。以我自己的认识，一个人的生命价值，就看他曾被多少重要的课题融解过。这种融解的体验是一种曼妙而重要的人生享受，也许能够表述出来，也许无法表述出来。我常常在日常调研中听到营销经理谈论下属不合格，谈论自己如何能够解决问题。在这个时候，我会提醒这些营销经理人，指导下属才是你最重要的事情，而自己能够解决问题已经不是你需要炫耀的话题了。到了职业的第三个阶段，如果能让自己成为发现人才、培养人才的发动机，你才算是合格的职业经理人。你能指导多少人，就决定了你的职业高度；你能让多少人上升到他自己的职业高度，就决定了你的高度。所以一定要学会指导他人，让下属贡献价值，你才会创造新的价值。
第四个阶段
这个阶段对于一个雇员来说已经是一个非常好的职业状态了，如何进入和保持持续的力量，取决于你能否放开心胸，面对未来，所以在这个职业阶段，适合的策略是超越自己。在总裁生命周期理论中，汉布瑞克和福克托玛阐述总裁在其任职过程中，会经历受命上任、探索改革、形成風格、全面强化和僵化阻碍这五个阶段，业绩往往会出现开始上升、继而持平、终于下降这样的抛物线。当总裁滑入第五阶段的时候，企业也就进入了衰退期，这是一个管理上的事实，也正是为什么许多企业盛极而衰的原因。我们可以看到中国许多私有企业，一开始发展的势头很猛，但衰落得更快，几乎是一夜之间就没了。这就是我在这里引用汉布瑞克和福克托玛理论的原因所在。如果我们不能够超越自己，防止自己进入“总裁生命周期的第五个阶段”，那么职业生涯将会被断送。但是为什么会这样呢?
凡是成功的企业家，几乎都有一套有特色的理论。并且，这种被证明已经成功的认知在不断加强，之所以不愿对自己的思想行为方式做根本性改变，主要原因有这么几条：一是过去的成功强化了对自己目前方式的认可，即使要做出改变，也是对原来方式的修修补补；二是不愿放弃过去的“沉没成本”，一个人对过去的投资越多，就越舍不得放弃过去，正如有时一个项目即使效益很差，但很多人还是抱着侥幸的心理追加投资，而不愿意放弃；三是坚持自己被社会和公众所认可，因为一旦做出彻底改变，就意味着在社会面前否定了自己过去的一切，而且自己对于这种变革也没有必胜的把握，所以更倾向于自己熟悉的东西。但是他没有想到，这样的坚持断送了自己，所以一定要在职业生涯的第四阶段学会超越自己。
主持人语：无论从什么角度看，无论站在谁的立场上，真诚、平等、互利、创新，超越都是获得永久微笑的决定性要素。当我们的企业和雇员终有一天能够从执行而非理念的层面去咀嚼和消化这些关键词时，我们的笑容就能够传遍中国，并传承给子孙后代!
(编辑：季风yiys@cmmo．com．cn)
最佳雇主源自最佳管理
中山大学管理学院 李伟伟
最佳雇主的评选已成为衡量在华企业管理能力的一杆标尺，能够入选最佳雇主的必是拥有最佳管理实践的企业，最佳雇主源自最佳管理。
但纵观翰威特三届评选的结果，本次只有两家本土企业入选，这从一个侧面说明了本土企业的管理能力与世界级企业存在着差距。
差距分析
一、战略方面
缺乏企业战略是本土公司的一大通病。中国企业家往往靠敏锐的直觉抓住市场上的机会，使企业有一个突破性的业绩增长。这样的直觉能够帮助他们将一个小业务做大，将一个小企业做大，但是不能帮助企业长治久安。只有基于企业使命和企业远景的战略，才能保证企业健康成长。反观优秀的世界级企业，他们在企业战略方面都做得非常成功，并把企业发展的战略植根于企业远景之中。
二、人员管理方面
如何吸引和留住优秀员工是决定兴衰成败的关键。薪酬已经不是吸引优秀员工的最有力法宝，因为其他公司可以开出更高的薪酬。本土公司在人员的管理上仍然将重点放在现在，关注他们现在能为企业创造多大价值，而很少关注他们的未来。优秀的世界级企业，则将人力资源管理的重点放在对员工未来的管理上，注重给这些员工归属感；讓他们觉得被企业尊重。用满足员工“自我实现需要”的方法来留住这些员工。同时，他们从不吝啬给员工进行各种各样的培训，提供给他们广阔的发展空间。
三、营销方面
大部分本土公司认为营销是帮助企业提升销量的工具，仅此而已。其实，优秀市场营销活动的价值在于它为消费者创造了价值。本土公司的营销活动以打响品牌的知名度为目标，这样的营销活动在建立企业的品牌资产方面价值很小。世界级企业的营销活动往往以建立品牌的美誉度为目标。他们注重与消费者的互动，强调消费者的体验，并及时处理顾客不满。
四、流程管理方面
流程管理是一个企业走向规范化的必由之路。本土企业往往是靠一批能力很强的人在管理和控制整个公司的流程——这使得整个公司的运作依赖于少数几个人。当这些人离职的时候，就会给公司带来极大的打击。世界级公司在流程管理方面都做得非常出色，公司的各项业务均用流程和制度规定下来，无论是谁离开，只要找到一个能力和素质与职位相称的人，他就能够根据职位说明书来完成自己的工作。
向谁学习
提升内部管理能力，本土企业应该向谁学习?
一、向西方管理学习
这个学习方法有标杆法、案例法、理论法。需要注意的是，在学习中我们陷入了几个误区。其一是囫囵吞枣。前些年最热的是ERP系统，大多数企业在没有搞清楚到底什么是ERP、企业该如何建立自己的ERP系统的时候，就仅仅怀着降低管理成本的愿望实施ERP，结果自然是一败涂地。目前的6西格玛管理也有这样的趋势。其二是忽视本土的特殊文化环境。中国人有其固有的文化，更讲求面子。在西方的团队管理中，你可以当面否决甚至批评。而在中国，你可能要在团队讨论的流程和具体细节上做一些技术处理。这就要求我们在吸收西方管理智慧时不要完全照搬。
二、向中华经典思想学习
日本著名的管理学家伊藤肇曾说过：“日本实业家能够使战败后的日本经济迅速复兴，中国经典思想的影响力应居首功。”张瑞敏也承认他有三个老师，如何做事学《论语》；如何做人学《道德经》；如何参与竞争学《孙子兵法》。
中华经典思想中确实蕴含着许多丰富的管理原理，比如我们现在所提倡的“以人为本”，孔子就说过“仁者爱人”；比如我们现在提倡制度和流程管理，韩非子曾提到要“法制”而不是“人制”……
这种学习，要兼收并蓄、实践主导。期待本土企业能够利用好中西管理思想两柄利剑，披荆斩刺，在下一次的最佳雇主评选中胜出。
主持人语：李伟伟先生照顾到了雇用双方的“笑脸”，从外围的视角给出了发展之策。但站在公司管理者的角度，怎么来分析、评判、规范和管理雇员的行为，把博弈的双方变成双赢的合作者呢?请看——
[研究篇]
雇佣共识是公司笑脸的前提
奇正企业顾问机构总经理 张春江
最佳雇主的另一面，是最佳雇员。或者说，只有堪称优秀的雇员，才有资格去要求雇主的优秀。而雇主雇员双方对彼此处境本质的共同把握，是产生共识的基础。
要用“雇员生命周期”来思考
雇员强调了其与雇主之间的平等缔约的关系属性。显然，雇员概念，与职员、员工概念相比较，更能够接近企业成员(雇主与雇员双方——从企业组织构成的角度来说，雇主和雇员都属于企业组织的成员)处境的本质。
要形成雇主雇员双方所珍视的默契，用“雇员生命周期”的思维来考虑问题是很重要的。核心概念的不同，会带来操作思路的微妙变化，会把貌似共同的行为引导到完全不同的境界。
一个雇员的价值不会无穷无尽。雇主必须要认识到。雇员的心智能量，如同一切受生命力规律支配的事物一样，是有生命周期的，具有极高的管理价值。雇员生命周期，于不同的雇员类型和个体而言，都存在一种螺旋上升的往复循环。
“求”是核心线索
虽然大多数情况下，“求”字在双方的语境中被不自觉地刻意回避，但事实上支配双方在雇佣与受雇问题上作出决定时的关键砝码，就是一个“求”字——“谁求谁”、“谁先求谁”、“谁先用什么代价求什么样的谁”、“谁跟谁一起求谁”。”谁和谁一起被谁求”……这些离不开“求”字的话题，构成了一家又一家企业中一幕又一幕所谓人才们进进出出的好看和不好看的戏文。
一、雇员的“五求”
一个雇员的典型心智能量周期，在逻辑上会依次经历“求入”、“求同”、“求异”、“求出”、“求联”这五个阶段。在这五个阶段中。雇员的心智能量，会规律性地在对组织利益的关注、对自身技能的训练、对任务的理解、对业绩的追求、对成就的表彰需求等方面，呈现不同的思维模式。行为方式的特征。
二、雇主的“五求”
雇主对雇员的要求，也具有五个阶段的规律。与雇员的“求入一求同—求异—求出—求联”相对照，雇主的处境可以用“求其入－求其同－求其异－求其出(不出)－求其联(不联)”这样的说法来形容。而在这个说法里再分别加入一个“求”字。就又咸了雇员对雇主干预方式的一种反应，那就是“求其求入—求其求同—求其求异－求其求出(不求出)－求其求联(不求联)”。
良好雇佣关系的建立。必须要有一个前提，那就是深刻理解雇主雇员处境的实质。这也就需要从生命周期规律的高度，来把握这五个阶段的特 点。雇员如果没有发自内心的“求入心智”，就很难在进入之初由衷地追求自己对企业的融合和企业对自己的认同；没有有效渡过“求同”阶段，就不存在微观管理环境中“求异”的基础，多少自命不凡的高級雇员，之所以“怀才得遇”之后还是屡屡不能施展，关键原因就在于其对“求同”阶段的忽略，在自己的存在并没有获得企业的整体认同的情况下，贸然直接一步到位大肆“求异”。而正常发展的“求异”，达到企业内部普遍的事实高度以后，如果雇主不设计出新的组织平台，离“求出”就不远了。“求出”心起，是“好来好散”还是“怨愤而去”，很大程度上则是由双方是否存在客观上的“求联”基础和内心的”求联”意愿决定的。从“求入”、“求同”、”求异”、“求出”到“求联”，这五个阶段的顺序发生、顺序解决，具有不以雇主雇员双方主观愿意为转移的极强的客观性。也就是说，雇主的安排、雇员的行为，无论哪一方违背了这个规律，都将使彼此付出不同的代价，都将给企业带来不小的损失。
以事为本
企业雇主与雇员互动的本质，其实是建立在企业“以事为本”这个理念基础之上的。这也就意味着，企业文化的价值标准不可能在绝对值上追求“以人为本”。厘清这个问题，对于公司文化的健康发展，有着极其深刻的作用。至少，这会有助于雇主雇员双方默契地剔除对于企业愿景的虚妄假设，有助于减少对企业凝聚力无谓的期待。
企业到底能不能“以人为本”?如果不把这个问题思考明白，要么被“以人为本”的口号搞得在管理上放不开手脚，要么就是言行不一让“以人为本”这句漂亮的口号抽了自己耳光。因为，“以事为本”的企业，从本质上做不到很多人特别是雇员误以为的那样“以人为本”。
“归属感”的真实属性
归属感的根本点在于：个人对自己后半生的安排是否认同。人(雇主雇员双方)的处境、人的自我期待、人对企业的期待。企业的处境、企业的愿景、人对企业愿景与现实之间关系的认识与理解——一切都在变。这一切意味着，在归属感的绝对值上，雇主雇员双方都将永无宁日。
其实，组织归属感的本质并非一些企业强调的那么积极，其本身是一个中性色彩的词汇。既当不起褒之过甚，也无需贬之过切。归属感缺失，自然不成其为一个组织；但归属感过强，不仅带来管理上的极度困扰，更带来组织的极度僵化。齐心协力、众志成城，固然是非常美妙的组织境界，但是这也同双刃剑一样，具有极易伤害企业的一面。有多少本来资源雄厚曾经也历经折腾的国有企业，不就是被“生是你的人，死是你的鬼”这样执著得令人恐惧的“归属感””锁”住了手脚，进而“僵死”市场的吗？
因此我们说，归属感是企业管理雇员心智的一种手段，而不是企业的目的。
真正动人的笑脸
虽然认识到雇佣关系的实质，会让人有温情脉脉的面纱被陡然揭开之感，但是，能够使双方在不回避矛盾的基础上建立起来的关系，才是真实有效的关系。雇佣，这个我们平常不太愿意面对的词眼儿，恰恰是目前中国职场上最为缺乏的概念。因为，雇佣关系的建立，是立足于雇主与雇员之间平等缔约而来。所以，在平等的人格精神光辉之下通过合同缔结雇佣关系的雇主与雇员之间，并不应该存在任何人身依附和人格屈辱的困扰，而彼此互动的前提就是双方都应该忠实于自己以合同的方式明确给对方的承诺。雇主对雇员的尊重，雇员对雇主的回报，都在于双方的互动能够产生真实有效的价值创造。唯其如此，无论雇主还是雇员，双方脸上的笑容才可能真正动人。
主持人语：作为一个雇员，虽然认识到企业的本质属性，可依然希望能够改变事实上的弱势群体地位。怎么才能让雇员们笑得更长久?请看——
[出路篇]
不断创新职业生命曲线
华南理工大学博导 陈春花
每一个人都会经历职业的高潮和低谷，营销人员也不例外，更因为营销本身的职业特性决定了营销人员
更需要不断地调整自己，否则会很容易陷入职业的困境，找不到继续发展的方向。从职业生涯规划本身来说，职业的生命曲线呈现以下特征：
如果雇员一直停留在第一个阶段，那么作为正态分布的生命曲线就会导致其职业进入衰退阶段。如果雇员可以在职业第一阶段高峰的时候，适时地创新出职业生命的第二条曲线，那就延展了其职业生命。依此类推雇员可以不断地创新职业生命曲线，不断进入更高的阶段。问题的关键是，雇员在职业的每一个阶段如何发展自己，才能顺利进入下一个职业阶段呢?
第一个阶段
在职业的第一个阶段，无论是以什么样的身份进入，也无论具有什么样的技能和知识背景，雇员都需要明确自己是在职业初期。在这个阶段最为关键的策略是接受指导，快速提高。许多人往往很在意职业初期所获得的职位和薪金，但是这样的心态和选择往往贻害无穷。
初入职场的人员自然需要职位来表现，自然需要薪金来生活，但是这两个条件需要有行业的经验来支撑，没有行业的经验是无法持续获得职位和薪金的。所以应该暂时放开这两个方面的期望，寻找师傅，提升自己的专业能力。这个阶段需要一个人沉得住气，需要有虚心学习和忍受诱惑的能力，需要有耐力和决心，不能急功近利，不能朝三暮四，需要不断地学习，不断地思考，不断地把别人的经验化为自己的能力。
第二个阶段
在这个阶段要开始把自己定位在专家的角色上，这时需要雇员具有专业能力，能够发现、解决问题，能够独挡一面并出色地完成任务。这个时期最为关键的策略是独立创造价值。一个人能够学习仅仅是职业生涯的开始，如何获得职业的稳定性以及成长的基础，要取决于自己能否独立承担工作。雇员在这个时期往往会过高地估计自己，毕竟在职业的第一阶段也学习到了一些东西，基础储备似乎是已经做到了。但是倘若以为学到了专业的知识便可以解决实际问题，那就大错特错了。事实上，理论来源于实践，反过来又要指导实践，这是一个最基本的道理。任何不能够在实践中证明理论的人，他的知识就没有价值。
营销是一个需要绩效的领域。任何一个产品的转化，任何一种服务的表现，都需要实实在在的实践，都需要营销人员用自己的双手做出。很多人希望可以一直在别人的带动下来做事情，也有很多人喜欢借助于其他人的力量来做事情。我不反对借助于其他人，也不反对依靠别人的带动，但是到了职业的第二阶段，借助于别人已经不是你最重要的选择方向，而是需要独立思考，独立选择、独立承担——也只有这样创造性地去工作，才表明你可以完成职业的第二个阶段。
第三个阶段
在这个阶段，需要帮助他人作出贡献，不仅仅是自己能够创造价值。所以职业的第三个阶段的策略是指导他 人。一个人自身的价值取决于他所能够影响的范围。以我自己的认识，一个人的生命价值，就看他曾被多少重要的课题融解过。这种融解的体验是一种曼妙而重要的人生享受，也许能够表述出来，也许无法表述出来。我常常在日常调研中听到营销经理谈论下属不合格，谈论自己如何能够解决问题。在这个时候，我会提醒这些营销经理人，指导下属才是你最重要的事情，而自己能够解决问题已经不是你需要炫耀的话题了。到了职业的第三个阶段，如果能让自己成为发现人才、培养人才的发动机，你才算是合格的职业经理人。你能指导多少人，就决定了你的职业高度；你能让多少人上升到他自己的职业高度，就决定了你的高度。所以一定要学会指导他人，让下属贡献价值，你才会创造新的价值。
第四个阶段
这个阶段对于一个雇员来说已经是一个非常好的职业状态了，如何进入和保持持续的力量，取决于你能否放开心胸，面对未来，所以在这个职业阶段，适合的策略是超越自己。在总裁生命周期理论中，汉布瑞克和福克托玛阐述总裁在其任职过程中，会经历受命上任、探索改革、形成風格、全面强化和僵化阻碍这五个阶段，业绩往往会出现开始上升、继而持平、终于下降这样的抛物线。当总裁滑入第五阶段的时候，企业也就进入了衰退期，这是一个管理上的事实，也正是为什么许多企业盛极而衰的原因。我们可以看到中国许多私有企业，一开始发展的势头很猛，但衰落得更快，几乎是一夜之间就没了。这就是我在这里引用汉布瑞克和福克托玛理论的原因所在。如果我们不能够超越自己，防止自己进入“总裁生命周期的第五个阶段”，那么职业生涯将会被断送。但是为什么会这样呢?
凡是成功的企业家，几乎都有一套有特色的理论。并且，这种被证明已经成功的认知在不断加强，之所以不愿对自己的思想行为方式做根本性改变，主要原因有这么几条：一是过去的成功强化了对自己目前方式的认可，即使要做出改变，也是对原来方式的修修补补；二是不愿放弃过去的“沉没成本”，一个人对过去的投资越多，就越舍不得放弃过去，正如有时一个项目即使效益很差，但很多人还是抱着侥幸的心理追加投资，而不愿意放弃；三是坚持自己被社会和公众所认可，因为一旦做出彻底改变，就意味着在社会面前否定了自己过去的一切，而且自己对于这种变革也没有必胜的把握，所以更倾向于自己熟悉的东西。但是他没有想到，这样的坚持断送了自己，所以一定要在职业生涯的第四阶段学会超越自己。
主持人语：无论从什么角度看，无论站在谁的立场上，真诚、平等、互利、创新，超越都是获得永久微笑的决定性要素。当我们的企业和雇员终有一天能够从执行而非理念的层面去咀嚼和消化这些关键词时，我们的笑容就能够传遍中国，并传承给子孙后代!
(编辑：季风yiys@cmmo．com．cn)