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像上汽这种海外意识较强的企业,依然在用中国式的思维、中国式的方法进行着企业的操作。
![](https://www.soolun.com/img/pic.php?url=http://img.resource.qikan.cn/qkimages/yica/yica200902/yica20090203-1-l.jpg)
“上汽应做出赔偿”、“上汽窃取双龙汽车核心技术”。
1月13日的韩国首尔,数十名双龙工会及一些市民团体成员围堵在中国大使馆门前。
随着双龙提出“破产保护”申请,自去年底便已初现端倪的双龙危机逐渐升级,一些韩国团体认为,“上汽偷窃双龙技术是对数十万韩国工人的犯罪”,要求韩国政府追究上汽责任。
针对指责,上汽集团回应:窃取技术是无稽之谈。因为韩方宣称遭剽窃的是混合动力柴油机技术,而上汽方面主要研发方向是混合动力汽油机技术。两者天差地别。
而且,“上汽方面从未做过投资10亿美元的承诺”。这一承诺来自于当初与上汽竞购双龙股份的另一家中国企业,不知何时被嫁接到了上汽头上。
最终结果尚不得而知,或者双龙破产,或者上汽损失,这都不是我们希望看到的。一场曾经被广为看好的收购,如今演变得骑虎难下,事主双方各说各理,对错难辨。
事情发展到这一地步,结果似乎已经不重要了。重要的其实是误会发生的原因,在这一点上,上汽的责任相对更多。
从既有的事实可以看出,上汽收购双龙的思路很简单:出钱——收购——通过自己熟悉的一系列套路扭亏——取得利润。但是,问题出在了“自己熟悉的一系列套路扭亏”。
中国企业过于简单地将经营企业理解为人、成本、资金等几项因素,对海外企业很重视的责任、义务、权力等方面疏于建设。
从上汽收购南汽的例子中就可以看出,对于上汽来讲,扭亏的主要手段在“人”——2008年元旦之后,上汽整合重组南汽的第一招棋就是派驻一支队伍进驻南汽。
不少中国企业坚信,靠少数人带动改变多数人,是企业整合、扭亏的不二法门,而资金、技术、销售等一系列问题都在其次,都是人力,或者是受激发后的原有人力爆发的结果。
这种“人定胜天”的办法在中国比较成功,但是在文化上很难被外国企业认同。韩国企业认为,在经济危机面前,大股东有义务与企业同舟共济、为员工的生存战斗到最后。而在上汽眼中,收购双龙只是一项生意,赚钱固然好,如果不赚钱,断腕即可,没有必要为一些不会影响整体业务的海外生意大费周章。
同时,上汽仅仅是简单地希望通过扩大双龙产品在华销售及协同开发项目,帮助双龙增加销量,摊薄成本。这种“喂饭”的办法,并没有解决双龙的实际问题。一旦市场断血,顽症复发。
对股东义务的理解更是缺乏。上汽集团董事长胡茂元曾表示:要解决双龙的可持续发展问题,必须得到韩国政府、银行、工会、股东的通力合作。这句话中,股东的位置被放在最后。而在韩国企业的概念中,控股股东应该负担更多的责任。
正是由于这样的传统思维——努力将双龙融入上汽,而上汽没有尝试着融入双龙,所以没能很好地驾驭这一异域品牌。
很明显,在现有的国际平台上,很难再用单一的手段来运作一家企业。一种全面的,以企业自身长远利益为最终目标的经营理念被广泛接受,渐成真理——为了成本,随便裁减员工被认为是不道德的,为了市场盲目降价也是没有社会责任的行为。
但是,这些理念在中国国内企业的理念中仍显贫乏,即使像上汽这种公司化治理较好、海外意识较强的企业,依然在用中国式的思维、中国式的方法进行着企业的操作。这种中国特色在中国企业之间或企业自身内部,也许行之有效,但绝不是放之四海皆准的真理,一旦涉及海外业务,惯有的中国思路很可能失效,更多之前未想到,至少是没意识到会产生如此严重后果的那些问题,都会成为事业的绊脚石。
面对这一点,上汽不是第一个,也不会是最后一个。
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“上汽应做出赔偿”、“上汽窃取双龙汽车核心技术”。
1月13日的韩国首尔,数十名双龙工会及一些市民团体成员围堵在中国大使馆门前。
随着双龙提出“破产保护”申请,自去年底便已初现端倪的双龙危机逐渐升级,一些韩国团体认为,“上汽偷窃双龙技术是对数十万韩国工人的犯罪”,要求韩国政府追究上汽责任。
针对指责,上汽集团回应:窃取技术是无稽之谈。因为韩方宣称遭剽窃的是混合动力柴油机技术,而上汽方面主要研发方向是混合动力汽油机技术。两者天差地别。
而且,“上汽方面从未做过投资10亿美元的承诺”。这一承诺来自于当初与上汽竞购双龙股份的另一家中国企业,不知何时被嫁接到了上汽头上。
最终结果尚不得而知,或者双龙破产,或者上汽损失,这都不是我们希望看到的。一场曾经被广为看好的收购,如今演变得骑虎难下,事主双方各说各理,对错难辨。
事情发展到这一地步,结果似乎已经不重要了。重要的其实是误会发生的原因,在这一点上,上汽的责任相对更多。
从既有的事实可以看出,上汽收购双龙的思路很简单:出钱——收购——通过自己熟悉的一系列套路扭亏——取得利润。但是,问题出在了“自己熟悉的一系列套路扭亏”。
中国企业过于简单地将经营企业理解为人、成本、资金等几项因素,对海外企业很重视的责任、义务、权力等方面疏于建设。
从上汽收购南汽的例子中就可以看出,对于上汽来讲,扭亏的主要手段在“人”——2008年元旦之后,上汽整合重组南汽的第一招棋就是派驻一支队伍进驻南汽。
不少中国企业坚信,靠少数人带动改变多数人,是企业整合、扭亏的不二法门,而资金、技术、销售等一系列问题都在其次,都是人力,或者是受激发后的原有人力爆发的结果。
这种“人定胜天”的办法在中国比较成功,但是在文化上很难被外国企业认同。韩国企业认为,在经济危机面前,大股东有义务与企业同舟共济、为员工的生存战斗到最后。而在上汽眼中,收购双龙只是一项生意,赚钱固然好,如果不赚钱,断腕即可,没有必要为一些不会影响整体业务的海外生意大费周章。
同时,上汽仅仅是简单地希望通过扩大双龙产品在华销售及协同开发项目,帮助双龙增加销量,摊薄成本。这种“喂饭”的办法,并没有解决双龙的实际问题。一旦市场断血,顽症复发。
对股东义务的理解更是缺乏。上汽集团董事长胡茂元曾表示:要解决双龙的可持续发展问题,必须得到韩国政府、银行、工会、股东的通力合作。这句话中,股东的位置被放在最后。而在韩国企业的概念中,控股股东应该负担更多的责任。
正是由于这样的传统思维——努力将双龙融入上汽,而上汽没有尝试着融入双龙,所以没能很好地驾驭这一异域品牌。
很明显,在现有的国际平台上,很难再用单一的手段来运作一家企业。一种全面的,以企业自身长远利益为最终目标的经营理念被广泛接受,渐成真理——为了成本,随便裁减员工被认为是不道德的,为了市场盲目降价也是没有社会责任的行为。
但是,这些理念在中国国内企业的理念中仍显贫乏,即使像上汽这种公司化治理较好、海外意识较强的企业,依然在用中国式的思维、中国式的方法进行着企业的操作。这种中国特色在中国企业之间或企业自身内部,也许行之有效,但绝不是放之四海皆准的真理,一旦涉及海外业务,惯有的中国思路很可能失效,更多之前未想到,至少是没意识到会产生如此严重后果的那些问题,都会成为事业的绊脚石。
面对这一点,上汽不是第一个,也不会是最后一个。